海底撈分身“海外撈”

海外單飛,國內減負。

作者 | 彥飛

編輯 | 王靖

來源 | 盒飯財經(ID:daxiongfan)

一家火鍋店,即將擁有第三家上市公司。

7月11日晚,海底撈發佈公告稱,正在考慮將Super Hi公司股份進行實物分派方式的分拆,並以介紹上市方式於港交所主板單獨上市的可能性。Super Hi及其附屬公司主要於大中華區以外地區從事餐飲業務。

海底撈董事會認爲,建議分拆符合公司及股東的整體利益,能夠讓Super Hi及集團其餘業務在其各自地域範圍內獲得更好發展,並在一個獨立的上市平臺上產生未來的增值收益。

不過,目前Super Hi尚未向香港聯交所提出Super Hi股份的上市申請,分拆也尚未實現。也就是說,海底撈分拆海外業務獨立上市剛剛進入動議階段,尚未取得實質進展。

分拆完成後,Super Hi將成爲海底撈和頤海國際之後,張勇麾下第三隻“火鍋股”。

根據公告,Super Hi計劃採用“實物分派+介紹上市”的方式。一位投資圈人士向盒飯財經(ID: daxiongfan)表示,“實物分派”意味着Super Hi將股份直接分給現有股東,而非先折算成現金再分配;而“介紹上市”意味着不發新股、不融資,上市只是爲了增加流動性。這樣做的好處是省去了發行新股、路演配售等環節,加快上市流程。

但從宏觀環境和資本市場風向來看,現在並不是“火鍋股”衝刺IPO的好時機。

此前,張勇麾下的頤海國際和海底撈分別在2016年和2018年登陸港交所。其中,海底撈上市後市值很快衝破千億港元,創始人張勇夫婦身家超560億元。

張勇與妻子舒萍

隨後幾年間,在消費升級浪潮的驅動下,海底撈股價一路飆升,“火鍋茅”聲名遠揚,成爲最引人注目的港股餐飲標的。然而,2020年初的新冠疫情改變了一切。

在疫情爆發後,張勇過於樂觀地估計了好轉時間,隨後展開逆勢擴張,試圖搶食低租金的紅利。然而,疫情的延續時間遠遠超過了他的預期,海底撈和頤海國際的股價在2021年初達到歷史高點後大幅跳水,市值萎縮80%以上。

兩隻股票長期低迷,不僅套牢了大批二級市場投資人,也讓張勇及海底撈管理層倍感壓力。海底撈在2021年底啓動改革計劃,關閉大批虧損門店,張勇也讓出了CEO職務。

如今,在資本市場並不看好消費賽道的情況下,海底撈把海外業務這塊相對優質的資產剝離出來,單獨掛牌上市,有助於投資者藉機“回血”;如果後續股價走勢不錯,海底撈作爲股東也有望從中獲得資金補充。

更關鍵的是,儘可能把餐廳這一核心業務做輕,一直是海底撈自救的重要手段。通過分拆海外業務,張勇及管理層將能夠把更多精力和資源集中在國內板塊,儘快消除過度擴張的負面影響,帶領整個公司走出低谷。

整體來看,海底撈此次計劃拆分的海外業務規模不大、收入不高,但也不乏客單價高的亮點。

海底撈在2021年報中披露,截至去年底,海底撈在全球開設1443家直營餐廳;其中包括中國大陸以外的114家門店,貢獻了27.22億元收入。

以8%的門店數量,創收佔全公司6.9%的營收,海底撈海外門店的經營表現並不算驚豔。但得益於更高的客單價,它們理論上具有更高的利潤天花板。

財報顯示,2021年海底撈海外餐廳的人均消費爲197.9元人民幣,相當於公司平均值的1.9倍,中國大陸一線城市的1.8倍。

此外,2020至2021年,海底撈國內一線城市的顧客人均消費從116.2元降至111.8元,二線城市從105.7元降至101.7元,三線城市從100.2元降至95.7元。相比之下,海外餐廳的人均消費從192.6元增至197.9元,表現出良好的成長性。

不過,由於不同國家的市場環境和餐飲文化迥異,海底撈的海外業務並非想象中那麼賺錢。

目前,海底撈除中國大陸和港澳臺外,還在新加坡、越南、馬來西亞、印度尼西亞、韓國、日本、英國、美國、加拿大和澳大利亞等十多個國家設有店面。這些店面主要分佈在東南亞、東亞和北美,而這裡也是華人較爲密集的地區,有利於拓展火鍋餐飲。

海底撈新加坡分店

其中,新加坡的表現十分出色。根據海底撈2018年上市時披露的數據計算,彼時新加坡門店的單店年收入高達5900萬元人民幣,而國內一線城市爲4600萬元,二線城市爲4400萬元,三線及以下城市爲2200萬元。

新加坡高達70%的華人佔比,是海底撈大獲成功的關鍵。這也意味着,這裡的經驗很難被複用到其他海外市場。

根據招股書,彼時中國臺灣的海底撈單店年收入約爲3200萬元,僅略好於大陸三線城市;日本、韓國只有2000多萬,中國香港僅爲1600萬。

這裡面有海外門店翻檯率偏低的因素。根據財報,2020年,海底撈餐廳的翻檯率約爲3.5次/天,而大陸以外門店僅爲2.8次/天;2021年,前者降至3次/天,後者則進一步萎縮至2.3次/天。

更關鍵的是,海底撈主打的四川火鍋,以及引以爲傲的“飽和式服務”,在不少海外市場遭遇了水土不服。

早在2013年海底撈進入美國市場時,就有媒體在報道中指出,走進海底撈洛杉磯店吃飯的顧客中,美國人只佔10%。海底撈不得不進行調整,把大火鍋改成小火鍋,以滿足外國人分餐的習慣;同時也取消了腦花、鴨腸等美國人不習慣的內臟食材。

此外,海底撈國內餐廳的服務員有時會根據顧客閒聊內容,主動提供一些免費食品和服務。中國消費者大都將其視爲“福利”,但對於外國人而言,這有可能涉及侵犯隱私。海底撈美國首家餐廳開業後網絡評分不佳,或許與此頗有關係。

海外業務的種種挑戰,有可能對Super Hi拆分掛牌後的股價表現造成拖累。不過,相較於Super Hi的股價表現,輕裝上陣纔是張勇及管理層的考量重點。

海底撈啓動海外業務分拆,恰逢其底料供應鏈業務赴港上市七週年。

海底撈成立十幾年裡,素來有分拆成熟業務、降低公司財務壓力和管理複雜度的歷史,並取得了相當出色的成績。其中,以火鍋底料爲主的供應鏈業務,是張勇主導的分拆戰略的典型案例。

早在2005年,海底撈就成立了成都分公司,專門從事火鍋底料生產。兩年後,該公司的客戶不再侷限於海底撈,而是通過商超等線下渠道向第三方售賣。

到了2014年,海底撈底料已經成爲一門大生意,相關的分拆同步啓動。海底撈通過一系列公司設立和股權操作,將這塊業務注入境外上市主體公司。2016年7月13日,更名後的頤海國際在港交所掛牌。

事後來看,這一拆分堪稱雙贏:彼時正處於擴張期的海底撈變得資產更輕,能夠破啊得更快;而頤海國際也獲得了接觸更多外部客戶的契機,並能夠在公開市場募集更多資金。

根據財報,2013至2021年,頤海國際的年收入從3.16億元增至59.4億元,年複合增長率爲44.3%;歸屬母公司的淨利潤從0.22億元增至7.66億元,年複合增長率爲55.8%。

或許是受到頤海國際成功分拆的鼓勵,海底撈從2014年起,陸續將更多模塊拆分出來獨立運營。

例如,它在2014年6月成立了蜀海(北京)供應鏈管理有限公司,主要負責火鍋食材的自採和外購、清洗入庫、配送等服務。

與頤海國際主營的底料、蘸料等相比,蜀海的業務更“重”,對於倉儲配送的要求更高。通過將其拆分,海底撈能夠進一步降低上游供給環節的成本。

隨後幾年間,海底撈還把人力資源模塊獨立出來,組建微海諮詢,除了給海底撈招聘和培訓員工,還向其他餐飲企業提供服務;IT系統也是拆分對象,海底撈與用友合資成立“紅火臺”,提供會員管理、庫存管理、運營管理等餐飲SaaS服務。

截至目前,海底撈沿着火鍋價值鏈,拆分出一系列大大小小的公司,覆蓋食材、調味品、人力資源、IT系統、店面裝修等環節。而海底撈負責最關鍵的餐廳經營,居於中樞地位。

股權方面,張勇及管理層通過錯綜複雜的持股關係,牢牢控制局面。頤海國際等公司的實控人與海底撈高度一致,讓張勇不需要承擔過多的具體管理職責,就能掌控整個海底撈帝國的前行方向。

可以預見,未來Super Hi完成分拆、登陸港股,仍將採用與頤海國際等類似的模式。它可以通過IPO引入更多投資者,但短時間內其核心股東並不會發生變化,控制權也將繼續留在海底撈體系內。

拆分海外業務,是張勇拯救海底撈的又一個重大舉措。

過去一年多,海底撈在經歷了逆勢擴張的挫敗後,開始調轉船頭、嘗試做“小”。2021年11月,海底撈啓動“啄木鳥計劃”,嘗試“啄”出那些業績糟糕、看不到改善希望的門店,減輕運營壓力。

根據財報,截至2021年底,海底撈因啄木鳥計劃關店260家,佔全年關店總數的94%。因關店產生的一次性損失、減值損失和減值計提等超過36.5億元。

從戰術層面上來看,啄木鳥計劃取得了初步勝利。2021年全年,海底撈虧損41.6億元,低於公司此前預計的最高虧損45億元。

但與此同時,海底撈的膨脹趨勢並未得到真正扭轉。

除了閉店,海底撈也在不斷開出新店。整個2021年,海底撈新開餐廳421家,減去因啄木鳥計劃及其他原因關閉的276家,淨增145家。截至年底,海底撈全球門店達1443家,其中中國大陸1329家。

翻檯率方面,海底撈略有改善,但成效不大。今年3月接替張勇成爲CEO的楊利娟曾透露,2021年海底撈餐廳的總體平均翻檯率爲3.0次/天,同店翻檯率爲3.5次/天;2021上半年分別爲3.0次/天及3.4次/天,兩項數據基本持平。

而到了2022年,上海、北京等多個城市出現疫情反覆,餐飲堂食被暫停了一段時間,海底撈的經營壓力驟然增大。

公開信息顯示,一線城市餐廳爲海底撈貢獻了約20%的營收。倘若北京、上海等地的餐廳無法開放堂食,僅靠外賣顯然難以撐起海底撈的運營成本。

招銀證券此前在一份研報中預計,3月以來的疫情反彈給海底撈帶來外部風險,將22/23財年的淨利潤預測分別下調8.8%和0.8%。浙商證券則預測,海底撈的門店數量將進一步下滑,6月底一至三線城市門店數量(不包含存續但停業的門店)分別較上年同期財報數據再下降27家、14家、51家,下降比例分別爲10.9%、2.68%、9.12%。

更少的門店和更低的翻檯率勢必影響財務業績,進而反映在股價上。面對這種局面,將情況相對較好的海外業務切割出來,“單飛”上市尋求更高估值,是一個略顯無奈但也符合邏輯的選擇。

但單純做減法,並不足以從根本上化解海底撈當前的困局。如何繼續吸引年輕人進店消費,將是海底撈真正的長期挑戰。

此前,受到疫情困擾後,海底撈嘗試通過孵化子品牌來對衝負面影響,陸續推出秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、製茶樂園、喬喬的粉、苗師兄鮮炒雞等多個子品牌,試圖趕上新消費的末班車。

然而,這些五花八門的子品牌並未給海底撈帶來多少收入。財報顯示,海底撈2021年營收中,餐廳收入的佔比仍然高達96%。

字母榜曾在《海底撈張勇需要成爲“時間管理大師”》一文中指出,海底撈的破局之道埋藏於用戶金礦。用戶願意花費兩三個小時排隊吃飯,海底撈卻似乎從未想過如何深挖其中蘊含的價值,只是在免費美甲、手機貼膜等玩法上做文章。張勇需要在消費者用腳投票之前,變身“時間管理大師”,找到第二增長曲線。

如今,剝離海外業務箭在弦上,海底撈將變得更加輕巧,有望爲張勇及管理層提供了更多變革契機和迴旋空間。但海底撈仍需要繼續轉換思路,站在火鍋之外重新審視這項帶有很強社交屬性的火辣生意。

參考資料:

字母榜,《海底撈張勇需要成爲“時間管理大師”》

餐飲老闆內參,《海底撈的全球野心:18個海外門店各有一套生意經,不服不行!》

億歐網,《海底撈的秘密:海外客單價是大陸兩倍、單店年收5900萬》

君赫管理諮詢,《海底撈的成功,離不開對成熟業務的拆分》

澎湃新聞,《海底撈考慮分拆海外業務赴港單獨上市,人均消費高於大陸市場》