海底撈換個活法

“撈錢”精神爆紅的同時，海底撈在大家眼裡，也正逐漸“祛魅”。

本文轉載自微信公衆號

表裡表外

（ID：excel-ers）

作者 |赫晉一 陳子儒

編輯 |付曉玲 曹賓玲

圖源 |IC Photo

海底撈正在改弦易轍。

作爲立身之本的產品，像按了“加速鍵”——只今年上半年就推出了32款新品，上新頻率變爲每月1次，標準化就此讓位於多元化。

重點營銷的消費場景，以前是家庭聚餐、公司團建的首選；現在，海底撈大巴成了演唱會的標配售後服務......

一直以來倡導的“標杆服務”，也在縮減員工福利、抓KPI，不再“溺愛”客戶（如禁止外帶、零食不再自取等）中，陷入爭議。

但變得“不正常”的海底撈，卻實現了“逆天”業績。

2023H1狂攬22億淨利潤，淨利率幾乎是上市以來的最高值，讓一衆同行眼紅，讓股東們票子紅。

也就是說，上半年裡，海底撈打出的開頭所說的三張牌，同時作用於收入和成本，讓業績誘人了起來。

但這顯然和大家熟悉的連鎖餐飲邏輯，有些不符。

衆所周知，餐飲店利潤率，通常和翻檯率正相關：高翻檯率意味着靠一張桌子，可以掙好幾遍錢。不太會出現“翻檯率大幅度下滑，但利潤率創新高”的現象。

海底撈之所以成爲優等生，前提之一也是神話般的翻檯率——2020年之前高達5，帶來的良好盈利能力。

然而事實上，當前海底撈低迷的翻檯率，並沒有太大改善——據券商樂觀估算，今年上半年海底撈翻檯率不到3.5，只是巔峰時期約70%的水平。且其門店擴張節奏，也已停了下來。

由此來看，在摔了舊飯碗，撿起新飯碗的過程中，海底撈的得與失似乎沒那麼簡單。

標準化讓位個性化，影響幾何？

“在海底撈續攤的演唱會粉絲們，帶着明星面具挨桌高唱生日歌，簡直可怕。”一位海底撈“老饕”，在社交媒體上抱怨道。

事實上，這是海底“心向”年輕人的縮影。

用其相關負責人的話說，“在消費復甦的關鍵時期，希望儘可能把握當下消費需求的微妙差異，針對不同區域、客羣，推出更令人印象深刻的產品和服務，滿足大家多元化的用餐需求。”

服務而言，可以看到，海底撈在營銷、場景擴展上，花活不斷。

營銷宣傳，從保守的微信公衆號互動，轉向以年輕人爲主的抖音、小紅書等宣傳，甚至2022年3月公司換屆，提拔了一批年輕管理團隊。

同時，演唱會撈人聚餐、生日會、夜宵等屢次登上熱搜。可以說，在各大演唱會網友的記憶裡，海底撈服務員高舉的熒光大棒，比自由女神手裡的火炬都要耀眼。

這些舉動，充分把海底撈的超長營業時間利用了起來——晚上10點以後原本是低客流量時段，而現在則可能高朋滿座，裨益經營。

但這同時也加大了門店運營的複雜度——如門店裝飾、服務人員工作量提升等，並且對原來的核心用戶基本盤，產生了衝擊。

MobTech大數據顯示，海底撈App的活躍用戶主要集中於25—44歲，其中35—44歲的人羣TGI（目標羣體指數）達到144。換言之，穩重、偏愛安靜就餐場所的叔圈、姨圈纔是海底撈的核心客羣。

“社牛”在身的年輕人，在各個場景中快樂放飛，着實考驗中年用戶的心臟，上述“老饕”的抱怨就可見一斑。

更何況，這些場景開拓以及營銷，並不具備競爭壁壘，別人可輕易複製。以夜宵爲例，海底撈推出後不久，湊湊和呷哺呷哺也相繼推出。

海底撈對此當然也有預期，可以看到相比場景開拓等的順勢而爲，其在餐飲行業的立足之本——產品上，主動出擊。

2021年開始，海底撈就加快了上新節奏，2022年升級至一年上新三次，每款產品上新一個月後，點擊率均高於同品類平均點擊率。

比如，1月份上架的“真香鍋”，春節期間銷量超過80萬份；6月份的“新一代番茄鍋底”，當月就賣出了250多萬份。

這助推全國門店整體翻檯率，較2021年同期明顯拉昇。很顯然，新品對消費者的吸引力“槓槓的”。

基於此，海底撈選擇了更進一步——據晚點透露，海底撈2023年將菜品上新頻率從半年調整爲了月度。

不止上新速度加快，菜品也有了個性化傾向。張勇表示：“標準化可以降低成本，然而一味標準化會抹殺區域之間需求的差異。”

而今年年初，海底撈將產品上下架的權利下放，如此一來，店長和大區可以根據本地化需求，調整產品。

高頻、大撒手的上新創新指引下，海底撈今年上半年的上新數量，遠超同業——海底撈（32）＞湊湊（20）＞呷哺呷哺（17）＞太二（9）。

總的來說，營銷和產品創新，拉攏了年輕消費羣、刺激了銷量，看起來是把蛋糕做大了。

但連鎖餐飲更大的價值，是可複製出大量的高效益門店。

頻繁的產品上新，維繫了消費者的興致，卻也帶來了不小的壓力。

對連鎖餐飲而言，標準化是關鍵，而口味是最不容易標準化的一環，海底撈也是費了九牛二虎之力，才做到“統一”。

據披露，海底撈新品上市前需要提報、篩選、品鑑等多道流程。以沙棘鍋底爲例，經過北京、上海、長沙等地的20餘次內測品鑑會，前後19次產品更迭，歷時8個多月才上市。

基於此，此前的海底撈選擇了淡化“口味的重要性”。雖然被詬病“一成不變”，但憑藉供應鏈和成本優勢，實現了快速複製、擴張。

可以看到，過去資本市場對海底撈的認可，正是來源於此。

如今新品不斷、場景多樣，讓海底撈變得逐漸“非標準化”起來，經營的複雜度提升：從新品研發，到供應鏈優化和響應，以及終端的門店裝飾等，帶來不少新增工作量和成本。

在連鎖餐飲中，這種情況可能不僅會削弱單店的盈利水平，或也意味着失去了連鎖餐飲複製擴張的基礎。

全方位拿捏打工人、消費者，之後呢？

“撈錢”精神爆紅的同時，海底撈在大家眼裡，也正逐漸“祛魅”。

這邊消費者吐槽，“以往免費贈送的果盤或者贈菜被取消了，改成了一袋小零食。”

那邊，員工爆料福利待遇下降。

有店員向媒體爆料，現在深夜班工作餐不讓吃火鍋，一些額外的加餐福利也都沒有了。另外，學歷補貼也從按月發放，延長爲正式入職滿6個月纔會發放，還有地區已經取消。

而這背後反映的，是海底撈開啓省錢模式。

海底撈主打的標杆服務，雖深得人心，但也讓海底撈成本承壓。以人工成本爲例，其單店員工數量一度超過150+，使其成本佔比相較同業處於高位。

很多增加消費者好感的舉措，也是要成本的。

·“海底撈窮人吃法”一度風靡互聯網，免費點4宮格清水鍋成了消費者省錢的常規操作；

·吃一次海底撈，拿零食小禮品拿的像上貨一樣；

·自帶螃蟹都能給你剝好，專門去海底撈做美甲。

順風局裡這當然不是事，但長期逆風局，再加上業內大勢所趨，海底撈也不得不講起了降本增效再升級的故事。

2022業績會上，管理層提到：早期門店不多，管理較粗放化，只要顧客、員工滿意怎麼做都可以，但隨着組織擴散，管理模式也要相應改變。

在此指引下，員工層面可以看到，海底撈目前的平均單店員工數降到了78人，較2019年的時候縮水了一半多。

當然，人員減少了，效率不能低。

爲此，2022下半年起，海底撈開始按照翻檯率，動態配置門店人手。

比如，之前門店經理、大堂經理、貨堂經理等崗位只需要履行管理職能，而現在翻檯率高時，這些人下沉到一線，當服務員。

同時，還大量啓用臨時工——據2022年報，2021-2022年海底撈兼職員工佔比，從13.58%提升到37.2%，翻了一番。

而有網友表示，在海底撈兼職暑假工一天近14個小時，才125塊錢。如此一來，既能滿足高峰時的用工需求，又節省了成本。

當然，管理層方面也做了調整。一方面，此前的“高底薪+分紅”模式，改爲了“低底薪+高分紅”；

另一方面，重重抓起了考覈。比如，2022年公司推出COO巡店制度，來加強門店管理監督，並考察翻檯率、員工流失率、拉新復購率、毛利率、計件工資等指標。

如此“大刀闊斧”下，人力成本大幅下降——從疫情前的平均佔比30%左右，降到了2022H2的佔比24.1%。

消費者方面，也不再是溺愛模式。

可以看到，不止福利小食減少，今年2月起，海底撈開始謝絕自帶食材；3月開始，禁止只點免費清水鍋行爲；甚至部分門店，取消了美甲服務。

另外，海底撈今年上半年確實也獲得了一些幸運buff——餐飲原材料價格上半年下行明顯，同時更具性價比的第三方供應商採購佔比提升：

今年1月的紀要提到，海底撈將提升味知香採購量的佔比，味知香的產品具備性價比，從味知香採購一些產品成本更加經濟。

由此一來——左手收入拉昇，右手成本大幅下降，利潤可觀了起來。

但硬幣的兩面性總是顛撲不破，海底撈最大的特色是“標杆服務”，而好服務的前提之一是要有足夠人手支持，畢竟餐飲服務屬於勞動密集型行業。

以前海底撈捨得投入，員工們不止用愛發電，“在海底撈很累，但每天都跟打了雞血一樣，跑着去服務顧客，一天走兩三萬步是常態。”

但現在人手緊張，累又收入壓縮，已有海底撈員工表示，“大家工作都有懈怠感，沒那麼積極了”。

服務質量受影響，再加上對消費者福利、溺愛減少，不少覺得海底撈服務水平下降的評論，已經開始在社交平臺上冒頭。

這些主觀評價累積，一旦衝擊口碑，海底撈耗費巨大營造的品牌形象，再想重建是個挑戰。

小結

“撒一層土，夯實了，再撒一層。”

柳傳志在管理上的這句名言，一直被張勇奉若圭臬，只是“非常不幸的是，這幾年土撒下去了，但是踩不成。”

但今年，海底撈踩了並夯實了——加碼產品上新和營銷創新，標準化讓位個性化；對員工“狠”了，對客戶不再溺愛了，亮眼的業績肯定了這些措施。

但從連鎖餐飲的價值維度來看，卻是相反的景象。而這顯然是需要海底撈慎重思考的問題。

The END

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