盈利之後，叮咚買菜繼續“苦旅”

上市兩年多後，叮咚買菜終於實現單季度全面盈利。

2022年第四季度，叮咚買菜實現淨利潤約5000萬元，Non-GAAP（非通用會計準則）淨利潤達1.158億元，淨利率爲1.9%，同比扭虧爲盈。

單季度盈利固然是好消息，但這背後，叮咚買菜已經持續虧損近四年，累計虧損額高達122億元；2019年到2022年前三季度，叮咚買菜經營活動產生的現金流持續呈現淨流出狀態，累計高達92.62億元。

在百億級的虧損規模之下，叮咚買菜才逐步走上盈利的道路，這也意味着企業發展到了新的階段，新的問題更是層出不窮。

對於未來，叮咚買菜CEO樑昌霖表示，平臺將深化對現有市場的滲透，不斷挖掘用戶需求；特別是在食品方面，叮咚買菜將開發和推出迎合更廣泛用戶的新食品。

不僅是廣泛開發新品、深化滲透市場，實現盈利的第四季度對叮咚買菜而言，將是平臺告別“大水漫灌”，業務持續“精耕細作”的關鍵轉折點。

曾經“速度與激情”式的擴張成爲歷史，叮咚買菜將在新的業務階段繼續“苦旅”。

“大水漫灌”時代結束

第四季度盈利背後，叮咚買菜的“降本增效”策略收穫成效。

2022年第四季度，叮咚買菜的銷售及營銷費用爲9110萬元，同比大幅收窄74.5%，是各項費用中降幅比例最大的；整個2022年，叮咚買菜的營銷支出也持續收窄。

同時，叮咚買菜第四季度的履約費用爲14.94億元，同比減少16.4%，佔總營收的比重由上年同期的32.6%降至24.1%；而過去一年，叮咚買菜的履約費用增速也逐步下降。

減少消費者補貼，優化支出最高的履約成本，叮咚買菜用一年的時間持續進行降本增效，最終實現扭虧爲盈。

除業績中呈現的費用變化外，叮咚買菜還通過不斷縮減規模來優化盈利。

2022年初至今，叮咚買菜相繼撤出天津、廈門、珠海等城市，APP端僅保留27座運營城市，較巔峰時期減少10座。仍在運營的城市中，有18座都位於華東區域。

比關城來得更早的是裁員。自2021年底開始，叮咚買菜在內部啓動大裁員，前置倉不斷優化人效，甚至部分城市的倉內直招員工被全部裁撤。

叮咚買菜“壯士斷腕”，只爲更好地活下去。

上市兩年多以來，叮咚買菜早已經爲新的發展階段做好準備。從2020年6月到2021年6月，這是叮咚買菜擴張的巔峰期，平均每月新開2.4座城市。

不過，擴張城市越多反而虧損越多。開城數量最多的2021年第二季度，叮咚買菜的毛利率僅爲14.6%，創下新低；淨虧損更是擴大到19.37億元。

因此，上市以後，叮咚買菜就調整戰略，提出“效率第一，兼顧規模”，上市後的2021年第三季度，叮咚買菜僅新開一座城市。

戰略轉型的背後，前置倉乃至社區電商“大水漫灌”的時代徹底結束，過去“跑馬圈地”放大規模的階段性策略正在失效，當VC們紛紛轉投新的賽道，社區電商們要證明其商業模式具有強大的自我造血能力。

但在降本增效實現盈利的背景下，叮咚買菜的各項營收指標更加趨於穩定、增速逐步放緩，這對平臺而言將是新的挑戰。

2022年第四季度，叮咚買菜的GMV達67.695億元，雖然同比增長12.7%，但環比僅增長約4%，並且增速遠不及2021年。

“大水漫灌”時代結束，“精耕細作”時代到來。平臺的商業模式能自我造血時，盈利只是一個指標，更關鍵的是，平臺能否繼續滲透市場、持續深耕用戶需求，並且順應需求推動商品升級。

地歌網在此前報道中提及過，叮咚買菜強於供應鏈能力，已經形成涵蓋產地供應商、農業合作社和自營種植基地等的直採供應鏈體系，其中直供產地達350個，直供供應商超600家。

自有品牌方面，2022年叮咚買菜主要自有品牌的預製菜銷量同比增長超2倍，目前叮咚已經擁有超過20個自有品牌。

據筆者對長三角地區叮咚買菜前置倉的調研，倉內自有品牌數量佔比超過40%。

商品端是叮咚買菜的強項，尤其在通過縮減流通鏈路以增強供應鏈效率上，叮咚買菜都是社區電商平臺的“頭部玩家”。

但精耕細作不止於優化供應鏈，更在於前置倉前端運營的精細化，以及後端的供應鏈能否與前端經營業態高度匹配。

深耕細作的苦戰

生鮮商業難以逃出“規模不經濟”的窠臼，前置倉也是如此。

相比於曾經大規模擴張的叮咚買菜，其餘的前置倉玩家——樸樸超市和美團買菜，很早就開始就聚焦於區域市場。

巔峰時期的美團買菜，也曾計劃擴張到蘇州、廊坊等二線城市，但美團更早提出了和叮咚買菜“效率優先”類似的戰略：專注於業務的ROI（投入產出比）。

從福建市場起家的樸樸超市，在深耕福州近四年後才向外擴張，目前的運營城市僅有7座，但樸樸在福州、廈門兩地已經盈利，西南及廣深市場也在快速爬坡。

樸樸超市的經驗是在單一市場深耕多年，最終在當地實現盈利；同樣地，叮咚買菜最早盈利的城市，也是平臺起家的地區——上海。

最關鍵的，區域生鮮平臺能將更多運營資源投入局部市場，在精耕細作上“扎得更深”。

專注於區域市場，前置倉平臺更要聚焦供需和運營的各個環節，比如單倉盈利水平、再比如配送服務效率和成本優化的平衡問題。

筆者在《叮咚買菜的“馬拉松”：商業模式困境下的艱難突圍》一文中提出，前置倉單倉的理想盈利標準是：日均1000單，客單價50-60元。但很多因素限制了叮咚買菜的部分前置倉無法做到“日均1000單”。

溫州某叮咚前置倉的站長透露說：過去站點附近有很多工廠，周邊小區住的都是廠區的年輕人；但2022年以來，很多廠房關閉、小區入住率下滑，站點單量也從2021年的日均1000多單，下滑到四五百單的水平。

華南某電商諮詢公司負責人文仕啓也表示，前置倉模式可適應的區域太小，不適合在一個城市做全區域覆蓋，甚至每個倉的產品矩陣都應該做精細規劃。

再例如配送端，去年10月有媒體爆料稱，叮咚買菜部分站點在縮減配送員數量，過去每家站點的騎手超過10名，甚至到20名，現在一個站點僅有7到8名騎手。

騎手數量減少，平臺的履約費用會相應收窄，但服務效率會受影響，更注重配送時效的前置倉用戶可能會流失；如果縮減配送範圍，前置倉站點服務的人羣會減少，這最終會影響單量與毛利。

履約問題背後，服務效率與成本支出的平衡，將是叮咚買菜在深耕業務時面臨的一大難題。

大水漫灌的時代更多是用資本實力“打天下”，而在精耕細作的時代，各環節的成本與效率都需要被放在“放大鏡”下觀察，前置倉平臺過去在運營端、供應鏈端形成的經驗將受到更大挑戰，組織效能需要快速進步。

平臺自身要突破組織天花板之外，社區電商的外部競爭也相當激烈。

去年10月，盒馬CEO侯毅在表示，主打臨期商品、尾貨折扣的盒馬奧萊店將是明年盒馬最重要的戰略，沒有之一，它的作用遠超盒馬鮮生和盒馬X會員店。

今年年初，淘菜菜、多多買菜等社區團購平臺紛紛開啓新一輪招商，調味乾貨、方便速食等標品，以及冷凍食品、花卉綠植等生鮮都是重點招商類目。

社區團購以“社會化協作”的模式降低擴張成本，在供應鏈端同樣發力源頭直供，目的是犧牲一部分履約時效（次日達），不斷實現商品的極致性價比。

叮咚買菜通過優化供應鏈效率，同樣在努力實現商品的高性價比，但各自戰略地位和賦能資源大相徑庭。美團優選、淘菜菜等業務對各自背後的巨頭而言，是龐大業務系統的一個分子；而前置倉之於叮咚買菜，就是整個業務的分母。

更何況，社區團購以“社會化協作”模式快速突圍，商品質量雖參差不齊，卻調動了用戶對“便宜貨”的巨大需求；叮咚買菜雖然保障了履約時效，但高昂的履約成本與前置倉固定的運營成本，如何與商品端要實現的極致性價比相互平衡？

運營與成本、供應鏈與商業模式的相互制衡，依然是“苦旅”的叮咚買菜會遭遇的重要問題。