海底撈“傷筋動骨”60天
斑馬消費 陳曉京
海底撈終於嚐到了擴張的苦果。
在短短兩個月內關停300家門店，導致公司2021全年虧損最高達45億元。
隨着神話的破滅，海底撈市值從一年前的4700億港元，跌至目前的1064億港元。
鉅虧
已經過去的2021年，對於海底撈（06862.HK）和他的創始人張勇來說，很是難熬。
這家1994年創立於四川簡陽的火鍋品牌，自2018年香港上市以來，一路高歌猛進，以服務贏得了一衆擁躉。驚人的盈利能力，在資本市場獲得投資者的追捧。張勇更是用火鍋店，爲自己連續摘得新加坡首富的王冠。
欲戴王冠、必承其重。登頂時有多風光，摔下來就有多慘痛。
昨日，海底撈發佈年度業績警告：公司全年收入預計超過400億元，比上年同期的286億元增長超過40%，而年度淨利潤卻從上年的3.09億元，跌至虧損38億-45億元。
在收入大幅增長的情況下，公司爲何出現鉅額虧損？
最重要的原因就是，公司關停300多家餐廳以及餐廳經營業績下滑，導致處置長期資產的一次性損失、資產減值損失等，合計約33億-39億元。
另外，在全球疫情變化和反覆的情況下，公司逆勢快速擴張，加之內部管理不善，對餐廳經營帶來了衝擊。特別是在去年下半年，全球以及區域疫情的管控，重創海底撈的餐廳經營，公司經營情況較上年同期下滑。
海底撈上市之後，在內地市場快速擴張的同時，重注海外市場，希望藉此找到另一片星辰大海。去年，公司海外門店虧損加劇。
受年度業績鉅虧消息影響，昨日，海底撈股價大跌5.54%，以19.080港元收盤，總市值1064億港元，一年之前，公司市值曾高達4700億元。
犯錯
王小姐是海底撈的狂熱愛好者，喜歡的不僅是它的味道，更中意它的服務。在等位的間隙，可以順便做做美甲、擦擦皮鞋，在海底撈過生日，還有一衆服務員舉着燈牌給唱歌跳舞、送一些小禮物。
服務正是海底撈區別於其他飯店的立店之本。
不過，有那麼幾年，想要吃一頓海底撈並不容易，幾乎每一家門店到正常的飯點，都需要長時間排位，甚至還出現過花錢插隊的“黃牛票”。
王小姐發現，從2020年下半年到2021年，她所在城市的多家海底撈特別是新開門店，往日排隊的盛況已不多見，很多次臨時過去就有空位。
她的個人體驗，都體現在了海底撈的財報裡。
翻檯率是衡量一家餐廳經營效率的重要指標。2018年，海底撈的這一數字高達5.2次/天，幾乎將大型餐飲店的效率發揮到了極致。然而，次年即降至4.8。
2020年，疫情突然來襲，全民居家抗疫，對線下餐飲行業帶來前所未有的衝擊。海底撈反其道而行之，加快了擴張的步伐。全年新開門店544家，全球門店網絡增加到1298家。
隨着新開門店的增多、各地門店數量的加密，顧客被分流，全年整體翻檯率進一步降至3.5次/天。
這一變化，仍沒有引發海底撈管理層的足夠警覺。2021年上半年，海底撈繼續新開門店近300家，期末門店總數達到1597家，翻檯率則降至3.0次/天，三線城市甚至已跌破3。
張勇這是在賭博，他賭疫情會快速過去，報復性消費會很快到來。事實證明，他對情況的估計過於樂觀了，對趨勢判斷失誤，“擴張計劃盲目自信了”。
在做大的慾望面前，海底撈甚至不惜破壞自身發展的鐵律。創立早期，公司將人才作爲根本，有多少合格店長，就新開多少門店。短期內快速擴張帶來的人才短板，將公司的管理問題暴露無遺。
療傷
面對持續下滑的業績，在公司2020年報和2021中報中，並沒有將此歸咎於外部因素，而是坦言內部管理存在的不足。
這恰恰曾是外界最推崇海底撈的地方。十多年前，管理學者黃鐵鷹發表的《海底撈的管理智慧》一文，一度成爲國內各大商學院都會講授的案例。後來的《海底撈你學不會》一書，更是被服務行業奉爲圭臬。
既然內部管理出現了問題，就從內部開始動手術。
去年上半年，海底撈調整組織構架，從區域統籌教練模式，變爲大、小區管理模式。將門店拓展、工程、選品、定價等，放權給各大區經理；小區經理負責各區域門店的巡視、考覈和輔。各區域門店，可根據當地消費者的喜好調整菜品組合，實現更本地化的就餐體驗。
海底撈希望通過這種變化，精準發現每家店存在的問題，並進行鍼對性地監督和輔導。
公司管理層隨即進行重大調整。
2021年8月24日，公司非執行董事舒萍和執行董事施永宏辭職，舒是張勇的妻子，施則是張勇的早期創業夥伴、公司重要股東。
楊利娟、李朋、楊華等人獲委任爲執行董事，楊獲聘爲副首席執行官。他們的年齡都在40歲上下，從海底撈基層成長起來，有豐富的一線工作經驗。
更大的變化隨之而來。
當年11月初，海底撈對外宣佈，因爲快速擴張導致部分門店選址失誤、優秀店經理不足，公司將在兩個月內逐步關停300家左右經營未達預期的門店。
與此同時，公司副首席執行官楊利娟全權負責“啄木鳥計劃”，持續關注經營不佳門店，並採取果斷措施，適時收縮集團擴張計劃，在餐廳平均翻檯率低於4次/天時，原則上不再規模化開新店。