一場一萬塊錢的公開課，到底會說些什麼？

前段時間，我們去上了一場，持續兩天的《組織健康》公開課。

公開課的主講人，是我的老朋友，劉向東老師。

他研究管理學大師蘭西奧尼多年，是著名的組織健康專家，翻譯了《團隊協作的五大障礙》《示人以真》等經典管理著作。關於團隊健康問題，他有很多實踐，也有很多洞見。

所以，這場公開課，量大、料足，特別有意思。

但坦白說，這樣一場公開課，不便宜。含稅價格，要9800元/人。近一萬塊錢了。

不過，上完之後，我們潤米的同學還是紛紛感嘆：真值。

因爲在這場持續了兩天的大課裡，有太多太多的獨家秘笈。不少工具、活動、心法，雖然深刻，但理解起來並不難。一聽就懂，一學就會。

於是，我產生了一個大膽的念頭：向東老師，我能不能把這場公開課，分享給我們的讀者？

尤其，是課上提到的那些活動、遊戲、工具、方法。這樣，我們的讀者回到團隊之後，就能立刻用起來，開始改善團隊狀態了。

沒想到，向東老師很痛快地就答應了。

感謝。感謝。

那麼今天，我們就一起來體驗這場“一聽就懂，一學就會”的公開課。

就 從 ， 課堂上的第 一個“互動小遊戲”，開始說起。

“30秒時間選出組長，現在開始”

公開課一開始，向東老師就打了同學們一個“措手不及”。

什麼意思？

課堂分組，雖然是提前排好的，大約6人一組。但大家初見，也只是相互介紹了一下自己，彼此之間還不是很熟。

但這時，向東老師就快速地下了指令：現在，我需要每組選一個人當組長，時間30秒，現在開始。

這麼突然！同學們愣了一下，然後像被火燒到一樣，七嘴八舌開始商量。

“要不自薦？有人願意來做嗎？”“現在還有20秒，有意願的舉一下手！”“直接定了吧，xx你來當好嗎？”

於是，被推上組長位置的人面色詫異，但還來不及多說什麼，時間到。

向東老師面帶微笑：好，現在請各組組長站起來。

你們組爲什麼選他？因爲覺得他靠譜。好。你們組呢？因爲他開朗。你們呢？因爲年輕。年輕也能成理由？行。

什麼感覺？

雖然領導者這個角色，非常重要，但每個領導者產生的原因，卻五花八門，並不一定是我們下意識以爲的“優秀”、“厲害”。

所以，如果你真的做了管理者，請記住：怎麼坐上的領導位置，不重要。重要的是，之後，你能不能有更多責任感，對自己要求更高，把工作幹好。

而作爲一個員工，或者一個諮詢師，你首先要做的，可能也是對領導“祛魅”。

否則，很多事你不敢說，不敢講，不敢問，工作就是很難做好。

“現在，組長選一個人出來，做60個俯臥撐”

好。組長有了對吧？現在，組長選一個人出來，做60個俯臥撐。

啊？60個俯臥撐，不是經常鍛鍊的人，真的很難一次做完。這個任務，有難度。

那麼，讓誰去呢？小組剛剛成立，都還不熟。要麼，一看身材都不太好，很明顯搞不定這事。要麼，全都是女同學，天生力量上有劣勢，想完成任務也力有未逮。

組長們左右爲難。

有的，直到最後也沒決定好讓誰去。有的，一咬牙，我自己來。有的，情急之下找了自己相熟的人，對方心知可能不大，但也只好硬着頭皮應承下來。

“啪”，向東老師一合掌。好了好了！又不會真讓你們去做俯臥撐。

只是，大家有沒有意識到，什麼時候，一羣人才能算團隊？

當團隊面對困難任務的時候，如果你左右爲難，或者只好自己上，或者只能“和誰關係好就欺負誰”，那麼這羣人，就暫時還不能算是團隊，最多算“團伙”。

只有當重大時刻，有人挺身而出，哪怕這件事對他本人並無益處。

這，才叫團隊。

而挺身而出的原因，大概也是因爲他相信，這樣做長遠有更大的回報，你作爲管理者，不會讓他“吃虧”。

換句話說，你在他心裡，有足夠的領導力。這種時刻，也纔是領導力發揮作用的時候。

你不能指望自己天生具備領導力，或者認爲領導力是職位自帶的，從而在日常工作中頤指氣使，時時刻刻提醒成員，你是領導。

相反，領導力要在日常工作中培養。身先士卒，賞罰分明。這樣，關鍵時刻，領導力纔會發揮作用，讓團隊成員挺身而出，主動承擔任務。

這個團隊，也纔是真正的團隊。

“所有人，快速畫一個飛機”

提問。如果現在突然讓你在紙上畫一個飛機，20秒就要畫完，你能畫出什麼來？

大腦一片空白，提起筆來左右爲難，最後只畫出來個詭異的麪糰出來。

（同學們畫出來的飛機，大概長這個樣子）

看着畫出來的飛機，不少同學自己都繃不住：我以爲人逼急了什麼都幹得出來，直到我試着做了數學題，下筆畫了飛機。

不信的話，你可以自己試一試。寫字寫得再好的人，畫飛機不一定在行。

有人可能會嗤之以鼻：這不是很正常嗎？又沒有專門學過繪畫，會畫那才叫天賦異稟。

是。這個道理很容易就能明白。但落到我們天天需要處理的職場關係上，卻不是所有人都能明白。

什麼意思？

不少人覺得，職場關係，就和平常交朋友差不多嘛。隨着時間的推移、年齡的增長，人自然就會擅長處理職場關係。

但是，職場關係，是一種非常特殊的人際關係。職場關係和朋友關係的區別，甚至比寫字和畫畫還要大。

因爲，正常的人際關係，都是先驗證，再選擇。但職場關係，是先選擇，再驗證。

你加入這家公司之前，你對大部分同事，都是沒辦法挑選的。而面對這種特定關係，人是需要練習的。

比如呢？比如，練習：信任。

“和你的夥伴，討論三個問題”

如何建立信任？或許，我們可以從個人經歷練習，開始做起。

（圖片來源：組織健康公開課）

如果你也有想要建立信任關係的小夥伴，可以一起做一做類似的練習。

但要注意，按照順序，走完這三個問題。並且限定時間：回答時間，不超過三分鐘。

爲什麼？這也有說法？

有的。前兩個問題，不重要，但很必要。因爲它們的作用，是讓回答者：放鬆警惕。

而且，童年經歷的描述，也會讓夥伴們互相放鬆警惕：你看，雖然他現在是大領導，大專家，但也是從一個孩子成長起來的。

也大概有人冥思苦想，說真的沒有什麼困難。這時候，你就要清楚一件事：他可能還沒有做好準備，加入這個團隊。所以，不要糾結，下一位夥伴。

畢竟，無論是話匣子的打開，還是信任的建立，都是一個循序漸進的過程。

這就像游泳一樣，初次下水，就是找找感覺。然後，再去淺水區，練習練習腿部動作，找找繃緊核心的感覺。最後，才能去深水區正式練習游泳。

否則，你一開始就把人往深水區裡扔，要麼淹死了，要麼再也不肯下水了。

那麼，爲什麼時間上，也要進行限制呢？

你要知道，這是個非常初級的信任訓練環節。大家可能經過前兩個問題，稍微放鬆了警惕，但還是傾向於：少暴露缺點，多描述自己有多厲害。

那麼，限定的3分鐘就很關鍵。因爲3分鐘的時候，他大概剛剛打開話匣子，描述了自己童年的挑戰，但話鋒一轉，就要開始講自己是多麼英明決策、果斷應對地去克服困難的時候，時間正好到了。

好了，吹噓自己的部分，就剋制一下吧。

而隨着練習深度進一步增加，你就可以從童年經歷，過渡到工作層面。比如，三個問題可以是：1）你是哪一年參加的工作？2）第一份工作，是做什麼的？3）職場裡，有什麼個人經歷讓你成長最快？

再往後，你們可以描述衝突。1）你的個人行爲風格中，你的衝突方式是什麼？2）在你成長的過程中，你看到的衝突方式都有什麼？3）什麼樣的過往經歷，讓你養成了保留意見的習慣？

到這一步，甚至再深層次的討論，你就可以悄悄地放開對於時間的限制。

因爲，做信任練習的目的，是建立信任，而不是機械地完成練習。到了這個時候，每多說一句話，對團隊之間的相互信任，都可能有特別大的幫助。

那就，讓他們盡情地聊吧。

“溝通，最重要的是意願”

請問，誰對你 最重要？

有人會說，是家人。有人會說，是客戶。有人會說，是老闆。

那麼，既然他們對你這麼重要，你又是怎麼做的呢？比如，客戶。你說客戶對你很重要，那麼，你花了多長時間和他們在一起？比如，你說家人爸媽最重要，那麼，你和他們聯繫的頻率，頻繁嗎？

向東老師說，無論什麼關係，想要處好，你大概都要做好最基本的五件事。

1）增加一起的時長；2）提高接觸的頻率；3）一起認識更多的人；4）互相產生更多影響；5）正面積極。

重要，不是嘴上說說的。如果他真的重要，你就得努力提高在一起的時間，增加接觸的頻率，一起認識更多的人，把更多積極的一面展示給他……否則，即使你認爲他很重要，一旦你沒有做這些事情，那麼或早或晚，他就會離你越來越遠。直到最後，變成不重要。

就像向東老師舉的例子。你說，客戶最重要。但如果你只是交付階段才和他在一起，那麼你沒有客戶，簡直是再正常不過的事情了。

溝通，最重要的是意願，而不是技巧。

如果意願足夠，分得清優先級，技巧和能力，只是水到渠成的事。

“你是想要，還是一定要”

關於“意願”，向東老師還講了個小故事。

二十多年前，年輕的向東老師機緣巧合，以銷冠的身份和一位本公司高管一同出差，乘坐飛機。

向東老師沒坐過飛機，特別想要一個靠窗的座位。但那時候坐飛機，坐哪看運氣，如果排隊輪到你的時候，正好是A和F的座位，就能靠窗。

向東老師數了數，發現輪到自己的時候，既不是A，也不是F，就只好往後挪。於是，他就這麼拿着自己和高管的資料，前前後後跑了好幾趟。同行高管就很疑惑，說小劉你來來回回的，幹嘛？

向東老師說，我想要個靠窗的座位。高管問，那你是想要啊，還是一定要？

向東老師一頭霧水，我想要啊，我一定要有啥用，人家也不一定給我。

高管說行，知道了。再轉機，我來辦手續。你看着。

轉機的時候到了，高管拿着資料，直奔櫃檯，說：小姐，給我兩個靠窗的座位。

對方看了他一眼，沒說什麼，就給了他兩張票，A和F，靠窗的。

一套連招，瀟灑收工。向東老師愣在原地：怎麼，這樣就行嗎？

體會到了嗎？向東老師的狀態，就是“想要”。想東想西，問這個問那個，做了那麼多工作，看上去挺主動。實際上呢？有最好，沒有也行。

而高管呢？就是“一定要”，直接就管她去要。大不了不給嘛。

把能做的事情全都做了，能想到的主意全都試了，纔是“一定要”。

想要，是慾望。一定要，纔是真的去幹。

而很多人之所以過的痛苦又內耗，可能有很大一部分原因，就是：想要的太多，一定要的太少。

這個也想試試，那個看着也是機會，但一天的時間很快過去了，躺在牀上，發現什麼都沒幹，特別難受。但如果你把某幾件事列成“一定要”，那就完全不一樣了。哪怕工作再晚，聚會再有意思，對不起，事沒辦完，我得幹。

久而久之，你可能就會發現 ：自己，不一樣了。之前想要的東西，好像也沒那麼遠了。

所以，記得時常問問自己，是想要，還是一定要。

“會議，是爲了會議室外邊的人開”

一場會議，究竟爲誰而開？

不少人可能不假思索：當然是爲了老闆。開會，不就是因爲他沒有安全感嗎？

信息寫的那麼清楚，每次都要一遍又一遍地再彙報，再把想好的解決方案一說，他一點頭，這會就結束了。

可是，如果會議是爲了老闆而開，那麼會議變成一言堂，變成彙報會，就再正常不過了。

可能剛一開始，老闆還很有感覺，指點江山，揮斥方遒。

可開着開着，他自己都煩了。

好好好，後邊不用說了，我都知道了。於是，15頁ppt，就看了3頁。可是，爲了準備這15頁ppt，背後可能是一個團隊的加班加點。

這麼一搞，本來只是多加了一晚班。現在，幹其他工作也沒心情了：好哇。我來這裡就是攢ppt的？

向東老師，曾經這麼告訴一位 老 板：你這會，開得像皇帝上早朝。

有事啓奏，無事退朝。於是，大家就搜腸刮肚，想辦法說一些顯得自己很忙很有用的事，說來說去，就把你說急眼了，一拍桌子：展開討論！

可討論半天，你也拿不定主意：下次再說。

所以你看。這會，不能爲了老闆開。

那麼，是不是爲了參會的人開？每個人都帶着自己的訴求來，期待把我的事給做個了斷，或者給點支持。

這聽起來也有道理。但是，一旦這樣，會發生什麼？每個人關心的，只有自己的問題。輪到自己發言，也先看看其他人的眼神和臉色，相互之間沒有交鋒，接着隨便說幾句似是而非的話。就這樣，會議莫名其妙地就結束了。

最後，一羣高管，運籌帷幄爲自己。每天的會議室都是滿滿當當，大家累得不行，但卻沒見問題解決多少個。

很明顯，這樣開會，也不行。

那麼，如果會議不是爲了老闆而開，也不是爲了參會者而開，那到底爲誰開？

向東老師說，會議，是爲了會議室外邊的人開。爲了會議室這幫人，所帶領的團隊而開。因爲，會議中討論的所有問題，最終要解決的是市場的問題、客戶的問題。這些問題，都需要會議室外邊這幫人，一趟趟跑，一句句說來搞定。

一羣管理者開會的最終目的，不是爲了哄老闆開心，也不是爲了自己謀利益，而是爲了自己的團隊打勝仗。

管理，是通過別人拿結果。

有道理。那麼，這會該怎麼開？

“會議爲什麼會無效，無聊？”

爲什麼那麼多會議，既無聊，又無效？

有的人沉默，有的人玩手機，還有的人在抖腿。有的人坐在很遠的地方，一臉不屑，明顯有着不同意見，卻又一言不發。2個小時的會議，毫無意義。

爲什麼會這樣？

向東老師說，通常來看，開會有四個作用。共享信息、解決問題、做決策、聯絡關係。

無聊的會太多，可能是因爲花在共享信息上的時間太多了。

創業小公司把會混在一起開，是可以的。可當你的組織做大了之後，需要同步的信息急劇增加，再混到一起開，就免不了把會開得無聊又無效。

那麼，怎麼辦？

這就要求，你把這幾個作用拆開。

首先，信息共享，就儘量不要放在會議上來解決了。現在的協同辦公手段那麼多，軟件功能那麼齊全，各種消息、在線文檔，擁抱技術進步，是提高效率的第一步。

接着，是解決問題、做好決策。要解決問題，首先要發現問題。

怎麼發現問題？或許，你可以先想辦法，開好關於“如何開好本週會議”的會。

“開一次如何開好本週會議的會議”

關於“如何開好本週會議”的會，又叫周戰術會議。看圖。

（圖片來源：組織健康公開課）

要開好周戰術會議，你可能要做好這幾步。

首先，提出問題。

每個人30秒，說出本週你最關注的2-3個事項。嚴格限定人數，最多8人。如果實在有太多管理者參會，那就全部參會，但發言的人控制在8人以下。

爲什麼？因爲要嚴控時間。不光每個人發言30秒要嚴控，總髮言時長也要嚴控。把問題全部列出來，不解釋，不討論，也不細分。

接着看，自己所提的問題，和團隊的目標是不是相關。

如果不相關，提出問題的管理者自己就能拍板，就不再考慮。這一步，就是選出管理者關注，同時和團隊目標強相關的問題。這些問題，往往就特別關鍵。

接着，把問題一切兩半。

預估15分鐘能解決的，統統視爲“戰術問題”。會上拿出2-3個，直接解決。剩下的，先放一放。因爲戰術問題，下週可能就自己消失了。當它一直出現的時候，不妨再花精力解決。

然後，預估15分鐘解決不了的，視爲“戰略問題”，用開專題會的方式，拿出解決方案。但是切記：每週也不要開多了，兩到三個足矣。然後，具體執行不執行，再等下週戰術會，決策決定。

發現了嗎？這個周戰術會議，就是一個“討論怎麼開會”的會， 就是發現問題+做決策。

好的週會，是所有業務的發動機。

但請記住，無論怎麼開會，開什麼會，都要：卡死時間。

“時間的壓迫之下，人會被迫提高效率”

提問，人在什麼時候，效率最高？

看什麼時候截止。如果25號截止，24號深夜的效率最高。怪不得有人說，DDL（截止日期）是第一生產力。

在時間的壓迫之下，人會被迫提高效率。 這是一條適用於絕大多數人的鐵律。

那麼，怎麼把這條鐵律給用好呢？

或許，你可以在會議上，設置一位“計時員”的角色。

比如，開專題會。老闆可以不參加，參加了，也不能是主持人，你可以選擇讓他做計時員。或者找一位德高望重，有話語權的人，做計時員。

計時員負責什麼呢？負責提醒參會的人員，發言有沒有超時。

你會發現，在時間的限制下，人們的語速都會加快。全神貫注，思路也特別清晰。

不錯。但是，向東老師還有招更狠的。

無論你們之前花多久開會，今天我來了，請你們做一個嘗試：提前15分鐘，結束會議。

啊？限定時間就算了，還要壓縮？

是的，壓縮。向東老師說，當你做了壓縮時間的動作之後，你會看到所有參會人員的狀態，又更不一樣了。

怎麼不一樣？警覺。語速更快。因爲擔心時間不夠。而且更重要的一點：他們開始對“衝突”這件事無感了。

時間壓力下，人們不在乎態度。

而很多會議，之所以出現爭吵，多半是閒的，是沒有時間壓力導致的。而一旦開會的時候沒有時間壓力，你再多討論兩天，也是一樣。

呼。整整10條，終於講完了。

但是，相對於這整整兩天、乾貨滿滿的公開課，這篇文章裡展示的，還僅僅是冰山一角。

更多的內容，心法，和現場討論出答案的恍然大悟，你不去現場，是真的很難感受到。這也是我們一直堅持參加這種線下大課，去體會，學習的原因。

而上完這場公開課之後，潤米的同學，都普遍有這麼一個感覺：在這種線下的大課中，其實向東老師一直在努力做的，不是教授更多的方法，而是傳遞更多思想。

因爲，一個團隊，並不能簡單地通過流程制度改變。一個團隊的改變，往往意味着他們自身文化的改變。

而文化的改變，一定是微小的，一點一滴的，不可能有靈丹妙藥。你不可能指望從哪裡找來一套方法，突然就在一家企業裡，建立了一套全新的行爲邏輯。

大概，這也是“組織健康”所研究的真相吧，正如向東老師所說，組織健康，是康復治療，而不是靈丹妙藥。

康復治療，就是一點點地，和你的自然傾向作鬥爭，然後獲得更健康的身體，更好的運動表現。

祝你的組織，能有更好的運動表現。

祝你的組織，健康。

P.S.

親愛的朋友，距離2024“進化的力量·劉潤年度演講”，只有最後9天的時間了。

時間過得真快。

這一年裡，我們和往年一樣，用了24天的“問道中國”，去參訪了全國各地的優秀企業，並向他們學習、請教；用了12天的“黑馬實驗室”，去陪同遇到了各種難題的創業者們，一起尋找解題的答案；用了更多期的“進化者”訪談，去邀請那些提前交卷的創業者們，分享自己的解題思路。

同時，我們今年還重新啓動了，暫停了4年的“問道全球”。我們在中東（沙特、阿聯酋），在日本，在美國、墨西哥，在那些完全不一樣的土壤裡，見到了那些獨特的花。

一轉眼，又到了該向你做集中彙報的時候了。

10月26日下午14：00，請允許我用4個小時的時間，與你一一分享。

現在，我們想邀請你，對，就是你的參與。

如果，你也是創業者、企業家、管理者，或是渴望成長、渴望進步的個人，歡迎你點擊下方“預約”按鈕，免費收看2024劉潤年度演講。

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好了，我的朋友。期待你能持續關注2024“進化的力量·劉潤年度演講”。

10月26日下午14：00，我們，不見不散！

*文章爲劉向東獨立觀點，僅供參考。

觀點/ 劉向東主筆/ 景九編輯/ 二蔓版面/ 黃 靜

這是劉潤公衆號的第2401篇原創文章