魏建軍的深謀與長城汽車的遠慮
很難想象，在“鮮肉橫行”的流量時代，內娛2022年的熱鬧仍然靠回憶殺撐起。
3個月前，久未露面的崔健、羅大佑和孫燕姿先後舉辦線上演唱會，全部刷出超過4000萬人次的觀看量。屏幕上，王心凌和劉畊宏意外成爲流量擔當，周杰倫新專輯8小時售出超百萬張，“文藝復興”成爲內娛這半年多來的主基調。
恍惚之間，集體懷舊成爲了互聯網上的新風景。
英敏特的消費者調查顯示，77%的中國消費者喜歡那些讓自己想到過去的東西。或許現實世界越是充滿波動和不確定，回憶濾鏡中的舊日美好就越顯得完美無瑕。
懷舊的氣息在這個夏天蔓延。/《致我們終將逝去的青春》
但，過去真的那麼美好嗎？
更顯而易見的事實是，除了少數本就仍然活躍在一線的明星，偶像翻紅更多時候都只是美好回憶的一次性消費，煙花易冷，難以持續。
從人到品牌，莫不如此。那些基業長青的“頂流”，能夠提供給消費市場的，從來不只是情懷，創新和奮進纔是永葆青春的不二法門。
生於憂患，永不退場
千禧年時，尚不發達的互聯網流傳着一首神曲：“賺錢啦賺錢啦，我都不知道怎麼花，我左手一個諾基亞，右手一個摩托羅拉。”
那一年，全球手機銷量突破4.2億部，比1999年暴漲50%。其中，芬蘭巨頭諾基亞以30.6%的市場份額獨步全球，來自美國的摩托羅拉則以13.3%排名第二。
時過境遷，在如今的手機市場上，二者都已成爲了明日黃花。
坊間傳言，在出售諾基亞手機業務後，諾基亞CEO覆盤這段潰敗稱：“我們是自身成功的囚徒。”
值得一提的是，截至2021年，諾基亞在全球通訊市場上仍然以14.9%的份額排名第三。高居榜首的，則是近年同樣在手機市場上遭遇重創的華爲。
如果說，諾基亞在新時代的潰敗，很大程度上要歸咎於企業船大難掉頭、居安不思危的懈怠，那麼華爲始終表現出的“焦慮”，或可視爲一家企業基業長青的秘密。
焦慮，是華爲成功的關鍵詞。/視覺中國
2000年，任正非曾寫下著名的《華爲的冬天》一文，發佈在華爲內刊《華爲人》上。在文章中，任正非對公司的命運產生了極大的擔憂，他問道：“如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？”
要知道，14歲的華爲在那一年已經身處頂峰，創下了220億元的營收，位居中國電子企業百強之首。
現實很快驗證了任正非的擔憂。此後幾年，華爲業績不如預期，出現創立以來首次虧損，陷入和思科的法律官司，還差一點“賣身”給摩托羅拉。
但，時刻處於“焦慮”的任正非和華爲，早已有着充分的心理準備，咬着牙衝破了眼前的“至暗時刻”。
如今，華爲在危機面前同樣作出了迅速應對的姿態。在被制裁以前，無論是現在的“南泥灣”，還是“鴻蒙”等項目，都曾是任正非制定的“備胎計劃”。在制裁開始後，這些項目的轉正，爲華爲注入了新的活力，說是“變道發力”毫不爲過。這樣的成果，可以說都源於任正非的“焦慮”。
《孟子》有言：“生於憂患，死於安樂。”時刻身處“焦慮”之中，纔是一個持續更新的企業及其領軍者，在潮頭長盛不衰的不二法門。
時刻陷入“焦慮”中的還有長城汽車掌舵人魏建軍——2020年，在長城汽車成立30週年之際，魏建軍發出了汽車圈的著名一問：“長城汽車還活得過明年嗎？”
長城汽車董事長魏建軍。
這一問，在外界看來多多少少有些“凡爾賽”。那時候的長城汽車，同樣身處“好時候”，不但用歐拉等新品牌打開了全新的市場局面，全年營收更達到1033.08億元，全年銷量達111.59萬輛，連續第五年突破百萬銷量。
但魏建軍帶領長城走到今天，危機感從來不可或缺。
1990年，出生在軍人家庭的魏建軍才26歲，和現在的年輕人一樣敢打敢拼，加上對汽車的熱愛，他毅然決然地走上了創業路。
彼時的長城汽車負債200萬元，員工只有60人，廠區北面是一排破舊房子，南面堆滿了廢舊發動機和零部件，院子裡遍佈半人多高的荒草。這個會讓人誤以爲是廢品收購站的小工廠主要從事630麪包車和121廂式車的改裝業務。
業務斷斷續續，養活公司都不容易，魏建軍卻不滿足於老業務的修修補補，他正急切地尋找着轉型的方向。
以當時“日系三強”+“德系三豪”的市場環境來看，魏建軍瞄準萬元級的轎車領域，賺到了第一桶金，但1994年國家《汽車工業產業政策》出臺，汽車產業開始實行“目錄”制管理，“長城轎車”則在“目錄”之外。
長城汽車路在何方？此時，魏建軍展現出企業家必備的韌性。他跑遍全國，甚至遠赴美國和泰國探尋“幹什麼”的答案。魏建軍發現，能拉貨和載人的皮卡車型，在美國和泰國市場很受歡迎，且中國和泰國市場具有共通性，皮卡或許是可行路線。
看準機會，說幹就幹。在魏建軍回國後，長城汽車立即着手生產皮卡。
長城汽車董事長魏建軍。
1996年，第一輛長城迪爾皮卡下線，售價6—7萬元。與日系三強的皮卡車型售價相比，長城迪爾的價格只能算人家的零頭。
自然而然，長城迪爾迅速站穩腳跟，成功開闢了10萬元以下皮卡這一細分市場。
基於魏建軍的果敢與韌性，1998年，長城皮卡產銷達7000餘輛，首次位居全國皮卡市場銷量第一。1999年，長城迪爾銷量突破10000輛，連續2年蟬聯國內皮卡銷量第一。
此時的長城汽車，正在魏建軍的帶領下“每天進步一點點”，順利在汽車行業紮下了根。
站在技術的土壤上，堅實成長
衆所周知，在改革開放初期，許多中國企業走的經營模式大多處於“工貿”階段，也就是從別人手裡買原料、組裝、再銷售。
面對“根技術”的壁壘和短板，首先考慮在市場上活下去，確實比什麼都重要。
但着眼未來的企業家都深知，“根技術”是技術樹之根，在很大程度上決定着一家科技企業的長青——更遑論，在改革開放的時代使命面前，中國的長遠發展離不開“高精尖”的“根技術”，而每一行的技術突破，都需要企業家衝上“前線”。
工程師出身的任正非意識到，想要繼續發展，必須走自主研發的道路，生產完全擁有自主知識產權的產品。
從當年的數字交換機、去年橫空出世的鴻蒙系統到如今累計超過20萬件的專利，數十年來積累下的技術優勢，一次次地幫助華爲這艘“巨輪”調整航向，避風逐浪。
經歷過一次“慘痛教訓”的魏建軍，同樣深知自主知識產權的重要性。
2000年6月，魏建軍成立了長城內燃機公司，他通過引進日本、美國和德國的先進製造設備，利用專利到期的發動機技術，生產多點電噴發動機，解決了長城汽車的後顧之憂，也成爲了自主品牌中首批擁有核心動力的車企。
長城汽車董事長魏建軍。
這不僅增強了長城汽車的抗風險能力，也加強了它的成本控制能力。
在“組裝盛行”的時代，魏建軍斥資8000萬元收購高碑店的國有企業華北汽車廠，又花大價錢購買製造設備，這在業內是不被人理解的行爲。
如今，長城汽車已有多個發動機生產基地，並建立了能夠生產發動機、車身、前橋、後橋、內飾件和空調器等重要零部件的供應鏈。在這些產品滿足生產需求的基礎上，長城汽車還在積極開拓外部市場。
同時，爲防止出現供應鏈垂直整合的弊端，魏建軍在每個環節都引入第三方供應商，與自己的供應鏈公平競爭，這爲長城汽車體系內的供應商上了“一根緊繃的弦”，實現了技術的“往上走”、價格的“往下走”。
不得不說，在中國成功加入WTO之後，中國企業已經習慣了全球化生產。“含科量”再高的行業，通常都可以跳過生產環節直接購買零部件。如果只想賺錢，“組裝+銷售”顯然是更輕鬆的道路。
用現在的眼光來看，如果企業家個人實現了財富自由，企業是否長青很重要嗎？
顯然，任正非和魏建軍都是那個“更笨”的人。他們選擇“放長線，釣大魚”，用加碼技術研發的方式實現自給自足，爲長遠的未來“耕”出一塊更堅實的技術土壤，給企業實現基業長青提供了巨大空間。
如今，在汽車產業迎來“智能化”與“電動化”浪潮時，顛覆式變革的契機再次出現。此時，“造車老將”魏建軍並不安於現狀，而是在長城汽車30週年時發出焦慮的一問。
這一問，問的是長城汽車將走向何處，問的也是魏建軍和全體“長城人”在巨大變革面前的魄力、定力、努力。
答案很快浮出水面。
2021年，長城汽車率先發布“2025戰略”，打響了中國車企走向新能源智能化賽道的第一槍——這份底氣，來自長城汽車多年來在智能化、電動化領域的精準佈局。
同年，魏建軍率領的長城汽車又陸續加碼純電、氫能技術和混動三大技術的投入，成爲中國新能源產業鏈佈局範圍最廣的企業之一。
長城汽車生產基地的焊接車間，工人在監控着車輛生產。/視覺中國
在智能生態領域，魏建軍還對地平線等企業進行了戰略投資，正式進軍第三代半導體核心產業，並建設了產品數字化中心、毫末智行、仙豆智能、諾創科技4個智能化組織，實現了從人工智能技術孵化到大算力芯片進行生態全線擴充。
彼時，“軟件定義汽車”正在成爲行業共識。
據長城汽車2021年財報，2021年，長城汽車研發投入達90.7億元，同比增長76.05%，佔總營收比6.65%，這樣的投入力度穩居世界第一梯隊。到2025年，長城汽車將累計投入研發費用共計1000億元。其中，新能源、芯片、人工智能等高新技術領域正是重點投入方向。
在商場的刀光劍影之下，總有人猝然離場，只能活在回憶中，也有人熬過了殘酷廝殺，仍然享受着競爭的樂趣。而那份承着重壓執着前行，或許纔是人與人之間真正的不同。
直面市場，常變常新
完善的產業鏈佈局，能爲企業降低成本、提高利潤率、獲得更堅實的成長。但對於一家旨在基業長青，或在未來某天成爲百年老店的企業來說，這還只是品牌向上的底層邏輯。
“水能載舟，亦能覆舟”，一個品牌要做大、做強、做久，離不開另一個關鍵詞——“用戶”。
沒有人永遠20歲，但總有用戶正年輕。時移世易，用戶在變，審美在變，市場在變，產品也沒有裹足不前的餘地。
從以產品爲導向的企業來看，在全球無人機領域中市佔率達到70%的大疆是個很好的例子。大疆的飛控、圖傳、相機、視覺、雲臺等技術相當成熟，這使其產品的先進性在全球處於領先地位。
同時，得益於供應鏈的完整性，大疆不僅有着優秀的成本控制能力，還能實現自給自足，無懼“卡脖子”，所以它的利潤率居高不下。
從技術儲備與產業鏈角度來看，注重核心技術自主權與佈局產業鏈的長城汽車，與大疆有着很多相似之處，尤其是創新和開疆拓土的空間。
早在2002年，魏建軍接觸到了營銷管理中的“聚焦原則”，即將有限的資源用在集中領域，而非求大求全，長城汽車在皮卡領域的成功恰好契合了這一原則，於是魏建軍決定再聚焦一個品類——SUV。
長城汽車董事長魏建軍。
2003年，長城汽車已成爲了國內皮卡和SUV市場的雙料冠軍，市場份額分別達到35%和25%。
魏建軍的“居安思危”，催生了長城汽車“基於品類創新，以品類建品牌”的戰略雛形。
而在技術賦能下，長城汽車的產品競爭力一直處於市場第一梯隊，以滿足用戶不斷升級的用車需求。
同時，基於“聚焦原則”，長城汽車還相繼推出了魏牌、歐拉、坦克等品牌，加上已獨立運行的哈弗、長城皮卡，長城汽車以創新的五大品類，實現了品牌穩步向上。
哈弗品牌專注SUV產品，現已形成大中小、高中低、多規格、多品種車型；魏牌開闢“零焦慮智能電動出行”的新賽道；歐拉作爲新世代出行領域的潮牌，堅持“全球更愛女人的汽車品牌”定位；長城皮卡憑藉長城炮開啓中國皮卡乘用化、全球化時代；坦克品牌定位潮玩越野SUV，以“鐵漢柔情”爲品牌主張開啓全新品類市場。五大品牌對應五大品類，精準滿足細分市場用戶需求。
坦克300，堪稱越野神器。/視覺中國
此時魏建軍的目光也從國內轉向了全球市場，他曾說過：“全球化是汽車產業最重要，甚至是唯一的發展路徑。爲了實現長城汽車的全球戰略，我們不僅佈局了全球化的研發、生產、銷售，也持續深耕品牌、技術、人才的全球化。長城汽車將以‘全球大布局’爲總體方向，構建長城汽車的全球競爭力。”
在佈局上，魏建軍的長城汽車在國內有九大研發基地、五大軟件研發中心，在海外7個國家多座城市建立了研發中心，並在全球範圍內形成四大全工藝整車生產基地佈局，擁有多家KD工廠。目前，長城汽車全球生產佈局已實現五大洲覆蓋，爲品牌出海夯實了基礎。
2021年，長城汽車在德國慕尼黑國際車展正式發佈歐洲戰略，全面開啓歐洲市場佈局之路。同年11月，長城汽車在慕尼黑開設德國子公司並設立歐洲總部，迎來開拓歐洲大陸市場的中心。
2021年9月6日，中國長城汽車亮相德國慕尼黑車展。/視覺中國
從具體表現來看，2021年，魏建軍的長城汽車單車平均售價已達10.64萬元，直追合資品牌車型，其全年海外銷售14.3萬輛，同比增長103.7%，是中國海外年度銷量增速最快的品牌。
5月最新銷量數據顯示，長城汽車高價值、智能化產品銷售佔比正不斷提升，15萬元以上車型銷售佔比已達14.9%，這些都充分印證着魏建軍決策的正確性。
或者，我們也可拋開這些數字，更清晰地看到魏建軍這個人——或者說這一類企業家對“根技術”的執着。
對於每個在改革開放中取得巨大變革與成功的行業來說，這是比成績更應該被鐫刻的記憶，它讓我們這激盪的44年有跡可循，讓一切成功與挫敗，都有完整的邏輯可供後人閱讀。
作者 摩爾 安菲爾徳
排版 菠蘿油
校對 黃思韻