長城汽車的命，還得魏建軍來救

2021年5月19日，比亞迪第100萬輛新能源車下線。爲了這個目標，它用了整整13年。

一年以後它下線了第200萬輛新能源車，再用半年時間下線第300萬輛，9個月後（今年8月9日）比亞迪下線了第500萬輛。從100萬輛到500萬輛，比亞迪只用了不到2年零3個月。

這的確是一個奇蹟。如果從2003年收購了秦川汽車那刻算起，比亞迪的造車之路也只有不算太長的20年光陰。

但20年造車路上的種種心酸，只有王傳福自己知道。收購了秦川汽車的那一天，比亞迪股價暴跌了20%。2004年，比亞迪在北京車展首次展出了三款新能源概念車，也沒有贏得市場認可。"最難的2019年，比亞迪利潤僅有16億。而且連續3年利潤下滑，我們當時唯一的目標就是‘活下去’。"憶及往昔，王傳福一度哽咽。

王傳福最終還是挺過來了。他用了20年，帶領比亞迪登上了新能源汽車產銷世界第一的寶座。電池技術，是比亞迪屹立於激流而不倒的定海神針。如今，比亞迪擁有11個研究院，9萬研發人員，研發總投入超千億，平均每個工作日獲得15項專利授權。除刀片電池、DM混動，比亞迪推出的CTB電池車身一體化、易四方、雲輦等一系列電池產品也極具顛覆性。技術與市場雙向奔赴，最終給了王傳福振臂一呼的勇氣與底氣。

第500萬輛新能源車下線當日，王傳福儼然成了行業領袖。他振臂高呼：這不僅是比亞迪的高光時刻，也是中國品牌的高光時刻，隨後是"在一起，纔是中國汽車"的時代口號。

王傳福不只是喊喊。在發佈會現場，比亞迪還回顧了70年來中國汽車重要品牌的高光時刻，並擺出了13輛友商的新能源汽車，其中既有一汽、吉利、奇瑞、長安、上汽、廣汽、長城等傳統車廠的代表車型，也有蔚來ES8、小鵬G6以及理想L9。

比亞迪的舉動，引發了主機廠的羣起響應。理想汽車創始人李想發文稱：致敬比亞迪！爲這位中國新能源汽車的開創者鼓掌！小鵬汽車創始人何小鵬則直接奉比亞迪爲"帶頭大哥"。

甚至與造車風馬牛不相及的美團CEO王興也感慨："如此輕而易舉地讓我熱淚盈眶，贊比亞迪，贊中國汽車"。

但並不是所有造車勢力都認同比亞迪的"大格局"。這一次，長城汽車又站了出來。

長城汽車CTO王遠力在微博上對比亞迪"隔空喊話"。他表示中國汽車必須直面競爭的現實，"如果只是口頭上強調在一起，那一定是嘴上蜜糖，內心砒霜，那還不如先打一架再在一起吧。"

而對於"究竟什麼纔是中國汽車在一起的正確姿勢"這個話題，他認爲，是價值觀相同的企業心在一起、力在一起，而不是用民族情結的宏大敘事掩蓋內心蒼白。

實際上，這並不是雙方第一次"隔空對決"。2023年4月，長城汽車曾就比亞迪兩款車型，涉嫌整車蒸發污染物排放不達標，而向生態環境部、國家市場監督管理總局、工業和信息化部三部門進行舉報。

對此比亞迪迴應，產品及相關檢測符合國家標準，堅決反對任何形式的不正當競爭行爲。

透過兩大主機廠的喊話，我們能看到一個行業日趨分化、競爭日漸白熱化的新能源車戰場。

長城汽車的"彷徨"：又"散"又"慢"，錯失良機

王遠力的口水仗，詮釋了長城汽車對"在一起"理念的不認同、不買賬。

但大部分人都忽視了王遠力話術中另一個極爲重要的前提："在這樣的嚴峻時刻，中國汽車怎麼在一起？"

是的，伴隨新能源汽車轟轟烈烈的變革浪潮，弱肉強食、成王敗寇的戲碼已經在上演。

進入2023年，席捲新能源汽車行業的降價潮，讓每個主機廠都緊張起來。除了比亞迪等頭部車企，絕大多數頸、腰部車企既要面臨規模化困境，又要直麪價格戰帶來的虧損擴大難題。

長城汽車也是如此。根據中國汽車工業協會統計的今年1-7月新能源車銷量的排名，長城汽車以12.2萬銷量僅佔2.7%的市場份額，排名第十。而同期比亞迪以151萬輛和33.5%的市場份額排名第一，同比增長88.9%；

即便汽車總銷量上，長城汽車也放緩了節奏。今年1-7月長城汽車總銷量62.8萬輛，只完成了全年160萬總銷量的40%。要想在剩餘5個月內賣出近100萬輛，這幾乎是一個不可能完成的任務。

但殊不知幾年前，長城汽車也是中國民營車企裡首屈一指的存在，其地位並不比當下的比亞迪遜色多少。

2019年長城汽車賣出106萬輛車，在民營自主品牌中僅次於吉利，是比亞迪銷量的兩倍之多。

2021年，長城汽車又交付了128萬輛，全年淨利潤更是達到了67.3億元，同樣是比亞迪的兩倍之多。

翻轉出現2022年，這一年長城汽車銷量同比下滑16.66%降至106.75萬輛，而比亞迪銷量達到186.85萬輛，後者166億的全年淨利潤也是長城的兩倍有餘。

差距還在繼續拉大，今年上半年長城汽車淨利潤不足14億元，同期比亞迪是近110億元。

銷量、增長率、賺錢能力，比亞迪全面碾壓的不止是長城，還有絕大多數主機廠，從蔚小理到吉利再到進軍新能源的國字輩車企，甚至馳騁全球的特斯拉。

長城汽車的頹勢，與其在新能源領域佈局遲緩密切相關。與比亞迪專注新能源電池研發、全面押注新能源車的華山一條路不同，在傳統造車領域浸淫多年長城有着更多的選擇。

於是，在新能源汽車如火如荼的這幾年，長城汽車保持了坐壁上觀的"剋制"姿態，既要造新能源車、又未全力以赴。

一步慢，步步慢，再回首，長城汽車已經被比亞迪遠遠甩開。

其實，我們應該給王遠力一點掌聲，大軍壓境的比亞迪當然值得所有人"敬畏"：敬之，可以無限讚美；畏之，卻鮮有人敢拔刀相向！但長城，有再幹一架的勇氣。除新能源車佈局遲緩外，長城汽車爲外界詬病的是日趨分散的多元化戰略。近年，長城佈局了哈弗、魏派、歐拉、坦克與沙龍等多個細分品牌，魏建軍本意是想多點出擊、各個突破，但事與願違。

甚至，它還給消費者帶了品牌困擾，留下了辨識度不高的印象。

比如主打男性客戶羣體的魏牌，被設置了瑪奇朵、拿鐵、摩卡、藍山、高山等咖啡序列。許多車友直言，魏牌格調上來了，但分不清它與長城有何關聯，畢竟魏牌商標迴歸長城，也是不久前的事。對應，長城旗下各個品牌銷量也不甚理想。

長城也意識到這個問題。2022年末，長城汽車對內部品牌進行了整合。整合之後，長城汽車將由原來的7大品牌整合爲4大板塊——哈弗業務板塊、沙龍和歐拉組成的純電業務板塊、坦克和魏牌組成的高端智能新能源業務板塊以及皮卡業務板塊。

長城的品牌與業務矩陣一下清晰起來，業內不少人將其稱看作長城求變的新戰略。

但實際上，聚焦並非長城汽車當下的創新。在魏建軍創業初期、乃至此後20多年裡，將資源合兵一處一點式突破，纔是長城汽車成功的關鍵。只是隨着選擇增多、戰場擴大、時間拉長，長城汽車慢慢習慣了它們的存在，不再那麼重視，繼而丟掉了安身立命的東西。

魏建軍的"道"：持續聚焦、一點突破，做大單品、節節發力

與許多汽車愛好者殺入造車賽道相似，1964年出生的魏建軍也是個車迷。很早接觸汽車的他，一度有"保定車神"的名號。

1992年，魏建軍將"組裝"的第一輛轎車推上市場。但1994年出臺的《汽車工業產業政策》明確提出轎車生產需要牌照，作爲鄉鎮企業的長城顯然不夠格。魏建軍的轎車夢被堵死了。但很快他又做了一個大膽的決定：長城汽車堅決、優先做皮卡。而正是這個決定，爲長城汽車崛起奠定了基礎。

對於皮卡，當時長城汽車很多員工心裡也沒有底。但包含魏建軍在內更多人相信，3年前就能生產轎車的他們，一定也能造出皮卡。

1996年，長城汽車第一輛皮卡下線。由於低於市場主流的10萬價位，這款皮卡取得了不錯的銷量。但很快它迎來新對手，保汽旗下同樣生產皮卡的田野。

相似的價格，相同的地域，差不多的產品，比自己更強的市場資源，讓魏建軍嗅到了巨大威脅。1998年魏建軍赴日考察，在看到豐田精湛的技術工藝與精益的生產理念後，他爲長城汽車找到了低價之外的進化方向。

而在一年前，長城汽車便已經開始整合汽車上下游產業鏈。這些大到座椅、空調，小到零部件、腳墊的鏈上企業，共同構成了長城汽車的品質、服務、成本乃至技術因子。最終，精益生產理念將外部產業鏈整合與內部生產製造工藝統籌在一起，打造了長城的核心競爭力。

幾乎同時，長城汽車也從鄉鎮企業改製爲民營企業，組織架構層面的束縛也被打破了。1999年，長城皮卡產銷量超過7000輛，第一次登上全國皮卡市場銷量榜首。

縱觀早年創業經歷，從造轎車到產皮卡，從組裝拼湊到精益生產，魏建軍在有限的資源背景下集中力量一點突破，最終爲長城汽車打好了堅實的基礎。哪裡不足集中能力補哪裡，先做成一個小目標再開啓下一個宏大戰略，長城像動力火箭一樣一節一節引爆，最終持續加速.......長城汽車後來的故事，基本都沿着這個邏輯進化。

比如，面對發動機自給率不足的難題，2000年，長城汽車自建了內燃機公司，專注汽車動力研發，最終擺脫了對外依賴。

再如，由於皮卡遠離城市，很難搭上轟轟烈烈的城市化浪潮，2002 年魏建軍宣佈進軍SUV。當年便推出了賽弗SUV，由於主打性價比，售價遠低於當時的合資品牌，一年後銷量破3萬。嚐到甜頭後，2005 年長城汽車哈弗SUV下線，皮卡與SUV正式成爲長城的增長雙核。長城汽車的皮卡、哈弗SUV大單品戰略取得成功。

2015 年，哈弗H6最高月銷量接近6萬輛，7年間哈弗H6一個車型銷售總量接近300萬輛。

此後隨着國家對新能源汽車產業支撐力度提升，魏建軍第一時間成立了動力電池項目組，這便是後來在行業佔據一席之地的蜂巢能源。它的出現，也爲長城切入新能源汽車賽道打好了基礎。

如果沿着這個進化路徑，長城可能會收穫另一個更好的結局。但新能源車汽車的佈局遲緩以及多元品牌戰略下的各自爲戰，讓長城失去了長期依仗的"聚焦"能力。

勢能消失後，二次創業起！

魏建軍最先嗅到了長城的危機。

2020年，是長城汽車30週年而立之年。在"慶生宴上"，魏建軍喊出了"長城汽車命懸一線"的言論。

但這一年長城汽車依舊賣出了111萬輛車，各項核心財務、經營指標也都在持續增長。而（新能源）汽車行業也不像房地產那般，它是一個足夠朝陽的產業，有足夠大、足夠長遠的前景。

怎麼看，魏建軍都有些"強說愁"的味道。但他那句"過分依賴前三十年，長城汽車能挺得過明年嗎？"的靈魂拷問，又確實直透人心、引人發省。魏建軍看到了多數人沒有看到的事實，儘管長城汽車的市場體量依然巨大，但過去30年依仗的增長勢能正在逐漸消失：聚焦一點、集中突破的能力下降，大單品的優勢減弱，啃硬骨頭、打硬仗的能力在下滑.......

於是三年以後，長城汽車便成了我們上文提到的樣子。

細究起來，長城的進階之路就像是一把機關槍，每扳動一次手指，都會集中噴射幾發子彈，然後擊中一個目標，然後再次聚焦、發射。但不足之處在於，長城汽車缺乏一個長期穩定的戰略核心，它更多的是依據市場變化而變化。一旦這把機關槍失去了目標，便出現難以爲繼、寅吃卯糧的局面。

比亞迪恰恰相反，它不需要時刻調整方向。從很早開始，比亞迪便認準了電池+新能源車的主賽道，接着它便如一顆長期在蓄力的炸彈，只待引燃、絢爛綻放。但不管是長城靈活多變的階段性攻擊，還是比亞迪集中力量引爆式策略，都需要持續的聚焦、持久的蓄勢，最終才能釋放出前進的勢能。從近期結果來看，長城汽車做的不夠好。

但這不意味着長城就此敗了。商場如戰場，沒有常勝將軍。誰能想到2021年還在很多領域領先的長城，會在短短一年後被比亞迪碾壓。

但正如魏建軍所言，"長城確實命懸一線"，長城急需改變。

如今，我們能看到長城汽車幾點明顯變化：比如重新聚焦，由原來的7大品牌整合爲4大板塊——哈弗業務板塊、純電業務板塊、高端智能板塊以及皮卡業務板塊；嶄新的大單品計劃，近日哈弗猛龍預售10日訂單破萬；頻頻調整煥新的管理層，以及持續發力的海外戰略......

但這些似乎還遠遠不夠。長城最根本的是要重拾魏建軍當年的戰鬥精神：集中優勢資源一點突破、盤活全局，放下已有的成績再打硬仗、二次創業。