商業週刊／全臺僅存狗骨頭工廠 一堂億元訂單的課
▲林意智接班18年，弘元皮革從低谷翻身，年營收成長5倍，未來將生產更高附加價值產品，他說，要「讓老傳產出現新火花！」（圖／商業週刊提供／攝影郭涵羚）
文／呂晏慈 攝影／郭涵羚
全臺只剩一家的牛皮製狗骨頭工廠，這家原料靠進口、製作靠人工的傳產小工廠，爲何能生存到現在，營業額還能破億元？
場景來到四月的嘉義中埔，甘蔗、稻米，一片綠油油；田裡矗立一間工廠，全臺僅存的牛皮製狗骨頭工廠——弘元皮革，傳出專屬動物皮革的氣味，在寧靜的鄉間顯得生猛有力。
1969年，弘元皮革以經營皮革買賣起家，兼做牛皮骨。80年代臺灣皮革產業全盛時期，產值最高達新臺幣787億元，弘元營業額最高達1億元；未料10年內產業外移中國，外加環保法規從嚴規範排水設備，皮革業產值萎縮逾50%，原有十幾家牛皮骨同業陸續關廠、轉業，弘元卻能挺到現在。它的客戶，包括美國最大寵物零售連鎖通路PetSmart、全美前五大便利商店Publix，以及日本、澳洲等國，目前年營業額約1億5千萬元。
1996年，全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）開始在中國設點，就近到臺灣採購而相中弘元，一下單就超過新臺幣1億元。
「可是它單子太大了，弘元其實做不來，只好放棄其他小訂單。」弘元創辦人林明雄回憶。好景不常，兩年後泰國同業用75折的價錢搶單，沃爾瑪立刻變心，弘元沒有新單接上，業績瞬間掉8成，營收從1億多跌到3千萬元，連員工薪水都不夠付。
2000年，弘元二代、也是商周CEO學院學員林意智返臺接掌弘元，首要課題便是去化工廠裡20多個貨櫃的庫存，約當全年產量。弘元廠小，又受限環保法規無法擴廠，林意智自知做不到擴大產能、降低成本，決定「抓小放大」。
林意智舍跨國公司大客戶，鎖定開發美國國內區域型超市、專業寵物店，這些中小型客戶要求少量多樣，弘元因產線規模小、容易調整，雖無法像中南美洲大廠吃大單，卻也可以做大廠做不來的特殊尺碼。好比超過一公尺的巨型狗骨頭、比手掌小的迷你版等，種類超過上百種。也因爲同業無法少量多樣，即使弘元價位比同業平均價格多15%，客戶仍甘願埋單。
「一個貨櫃一個品項很好做，一個貨櫃50個品項，大廠做不來，」林意智說，「『小』反而成爲我們的優勢。」
2001年，沃爾瑪爲單次促銷活動再次上門採購，林意智把工廠過剩庫存分門別類、重新包裝，勝過泰國、中國競爭者，一清庫存。但之後弘元繼續「抓小放大」路線，維持平常心。
再者，臺灣本土牛皮供應量不足，皮革工廠長年外購原料，多數廠商購入有破洞的牛皮以降低成本，但林意智寧可多花一倍價錢購買整張鮮牛皮。
「一張完整的鮮牛皮可做一萬支狗骨頭，用破牛皮爲了要避開破洞，只能做3到4千支，」林明雄解釋，同時因皮料完整、方便切割摺疊，平均一個人力20秒可做一支狗骨頭，一人一天生產8、9百支，對比採用較差皮料的越南廠，每人平均一天只能做3百支。「生產效率可提高近3倍，獲利率提高10%至15%。」
另一方面，林意智也按照各地勞工成本，搭配生產難易度不同產品。諸如尚未建立環保法規去規範皮革廠、員工成本偏低的國家如埃及，林意智與當地人合資成立工廠，生產工序繁複、製作工時長的產品，如麻花形狗骨頭。人力成本高的臺灣，則生產工序較少、製作工時短的基本款，「讓公司接單與生產更彈性，不但可分散風險，也可降低生產成本，」他說。
爲讓產品升級，近年林意智嘗試在單調的牛皮原料中，加入雞、豬、牛肉及不同香料，製作成新形態「可食性牛皮骨」，既耐用，也可降低使用牛皮量，提高毛利1成至2成。
同時，林意智投資採購新的攪拌機，混合肉塊、牛皮後再塑形，與臺灣兩大寵物食品業者之一的福壽實業，合作新產品，如起司、紅蘿蔔口味的潔牙骨零食，或在節慶期間推出愛心、生肖形狀的狗零食。
「弘元自己可生產，一有點子馬上可以打樣，容易調整，」福壽實業企宣部協理孫先文說，這是雙方合作的主因。
弘元改變銷售策略，不完全仰賴貿易商，改由自己操盤、堅持「認清自己、抓小放大」，是近幾年能穩定成長的原因。
全球第3大快時尚企業、迅銷集團創辦人柳井正曾說：「失敗中孕育着成功的胚芽。」而胚芽來自學習。林意智記取前一代的教訓，專注發揮自家企業的特點，抓小放大，終能爲老傳產注入新活力。
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※精彩全文，詳見《商業週刊》1591期。※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。