商業週刊／700個品牌都向鮮活叫貨　嘉義老師變中國果汁王

▲10年前，鮮活曾因一場雪災差點倒閉，但黃國晃堅持少量多樣生產，隨着手搖飲再創高峰，一舉成爲果汁大王。（圖／商業週刊／攝影陳宗怡）

文／陳承璋

鮮活果汁1年可添加製成飲料達12.5億杯

一名嘉義高職老師棄教從商，20年後，竟成爲全中國最大手搖杯果汁製造商。

他，是今年58歲的黃國晃，1998年在中國崑山創立鮮活果汁，去年，營收32億，每股盈餘（EPS）14.35元，雙創歷史新高。飛快成長，讓它股價直逼200元關卡，穩坐上市食品股王。

除了臺商85度C、快樂檸檬、貢茶等，中國超過700個品牌都是它的客戶。在華東每6間飲料商就有1間使用它的果汁，放在全中國看，市佔率也是第一；年產7萬5千噸的果汁，等於1年可添加製成超過12億5千萬杯的飲料！

1990年代末，手持教鞭的黃國晃，看見臺灣手搖飲品牌快可立，進軍中國3年展店超過1000間；他心想，中國地幅廣大，手搖茶若想快速展店，原物料得仰賴中央工廠標準化供應，於是他放下粉筆，改操鍋爐賣濃縮果汁，想當他們的果汁供應商。

超強研發背後是零庫存制

起初，他的口碑在於客製化口味，聘請研發人員，替各個手搖飲品牌研發獨門果汁。各產地的檸檬、砂糖味道各異，一款檸檬依照產地就有10種以上的風味，透過各種組合，即便是檸檬百香汁，他也能延伸出上百種的產品。

然而，不斷研發新品，若新口味賣不出去，就會產生大量庫存，「當你看到賣不出去的果汁都堆在倉庫，那你還敢研發新品嗎？」黃國晃認爲，企業創新最大的阻礙並非研發能力不夠強，而在於庫存的多寡，創新後如果賣不出去，這些庫存會讓企業不敢再研發。

因此，他在2008年即實施零庫存管理，引進豐田式管理的即時生產（Just in time），接單後才生產，生產後馬上送到客戶端，把庫存降到零。「他們的貨品從叫貨到貨品送達，只要5天時間，」在中國有689間飲料店的R&B巡茶總經理譚智文說。

鮮活接到客戶的單子，進入生產排程後，兩日內可生產完畢並出貨，每日至少有80張訂單涌進，大至數百箱，小至2箱的貨品都有，一條產線1日至少能換4次以上。

家訪使離職率僅同業一半

要做到即時生產，必須不停更換產線，這是非常繁複的工程。「這些都是我們百位年資8年起跳的資深員工操控，」鮮活總經理吳明憲說，鮮活能高效生產，是因爲離職率很低，員工重複做同樣的事情已經數年。比如，清洗鍋爐換生產道、換貼標機等，老手動作比新手快3成，他們能在30分鐘內完成產線更換，同業至少要花1個小時以上。

又比如，要把果汁迅速送到各地客戶手中，考驗司機對運送路線的掌握，資深員工都有優勢。要做到即時生產，連產品裝箱、貼膠帶封箱，都是分秒必爭。

相較於中國同業離職率動輒30％，鮮活離職率僅15％，離職率低讓鮮活能打造經驗豐富的高效部隊，憑的是鮮活特殊的「家庭訪問」文化。

每年10月開始，各級主管啓動家庭訪問，比如，董事長家訪總經理，總經理家訪副總經理，依此類推。主管家訪每名員工有人民幣100元額度，買伴手禮到員工家中，拜訪父母，看看環境。如果員工老家在不同省分，主管還是要到租屋處拜訪。

這家訪文化，從黃國晃聘請第一名員工就開始實施。這與他的出身相關，擔任高職老師時，爲了一些頭痛的學生，他會做家庭訪問，「學生抽菸喝酒，你只在學校管有用嗎？一定是要見父母瞭解原因啊！」

比如，許多員工是其他省分到崑山工作，員工回家伙食沒人照顧，或子女因父母工作沒人管。鮮活便加強伙食供應，舉辦廚師大賽，顧好員工肚子，還開設英文班、劍道班等，擔起幫員工小孩開安親班的責任。

研發前先訪店面、訪客羣

「家訪文化」的背後，是凡事追根究柢的DNA，這不只用在管理員工，也用在瞭解客戶。

鮮活6成營收由中國經銷商貢獻，只要是經銷商的大客戶要推新品，研發部、市場部、業務部都會派員到經銷商客戶的店面，先看店鋪的客人族羣，再看品牌調性，甚至私下到營業據點周遭分發調查問卷，分析該商圈的人流特性，找出適合該品牌的果汁。

黃國晃以中國手搖飲品牌喜茶爲例，如果不到店面去看，怎麼知道它的客戶都是女性？而且她們不是去喝飲料，多半是去「拍飲料」，「如果你連外觀都調不好，那這筆生意就不用做了！」

而鮮活透過近800種不同產地的水果、砂糖等，10年來共累積1200多種風味的果汁。每年，他們所研發的新品達200種，是同業平均的4倍。

這也讓這家公司能每季更換口味，快速推出符合市場流行的果汁，建立競爭門檻。近年它從崑山出發，啓動天津與廣東的擴廠計劃，以高度客製化的能力，企圖做更多手搖飲料的果汁中央工廠。

※本文刊登於《商業週刊》1651期，由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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