重返美國,瑞幸要在星巴克的主場作戰?
在因財務造假事件導致從納斯達克退市四年後,瑞幸或將重返美國。
瑞幸的 2024 第三季度財報顯示,公司總淨收入 101.81 億元人民幣,單季度淨收入首次突破百億,淨利潤 13.03 億元人民幣,同比增幅 31.8%。
瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一認爲,當前中國咖啡消費仍處於加速普及階段,市場空間仍在加速擴容。瑞幸仍將堅持優先門店佈局的發展策略,加密高線城市的同時保持下沉市場的拓展力度。本季度瑞幸淨新開門店 1382 家,總數已達 21343 家,其中自營門店 13936 家,聯營門店 7407 家。
財報發出前一天,外媒報道瑞幸咖啡計劃進軍美國市場,以低價飲品與星巴克等競爭對手展開競爭,彼時瑞幸官方未予置評。但在財報後電話會議上郭謹一表示,"我們會密切關注海外業務,並及時與市場溝通進展情況。同時也將積極嘗試組織模式和業務模式的探索創新,以更適合的方式、更靈活的策略來拓展海外業務。"
結合三季度財報中的說法,"瑞幸正積極評估美國和其他市場的機會。鑑於美國咖啡市場的成熟度、飽和度和競爭力,公司打算謹慎考慮並遵循紀律執行計劃來制定擴展策略。"開拓外部市場的考慮至少已在公司的未來視野中。
需要指出的是,瑞幸的重新崛起與星巴克在中國市場逐漸"星光黯淡"幾乎是兩條交纏的敘事。所以我們會關注如果戰場切換,雙方的定位與戰略選擇會碰出怎樣的火花。
01、 "此消彼長"
從對咖啡消費的定義開始,瑞幸的思路就與星巴克有區別。
上世紀 70 年代,美國社會學家雷·奧爾登堡提出"第三空間"概念,指咖啡館可以作爲居住和工作地點以外的非正式公共聚集場所,強調它的社交作用。這一概念被星巴克沿用,咖啡消費由此與一種生活方式綁定,消費者被包裹在星巴克提供的舒適座椅、免費網絡與環境音樂之中,消費咖啡約等於購買社交貨幣。
星巴克 1999 年在中國開設第一家門店,截至2024年,中國內地的門店數量達到了 7596 家。
據上海市文化創意產業促進會發布的《2024 中國城市咖啡發展報告》,2016 年中國人均年咖啡消費爲 9 杯,到 2023 年這個數字上升到 16.74 杯,雖然比不上世界主要咖啡消費國動輒 500 杯往上的年均消費數,也已經體現了咖啡消費文化在國內的傳播成果。
但這股咖啡消費風潮的流行並不都是按星巴克設想的路徑。截至 2024 年 3 月,國內連鎖咖啡門店共計 52308 家。其中 77% 的門店爲排名前十的連鎖咖啡品牌。瑞幸以 35% 的門店數量比例位列第一,星巴克與庫迪以 14% 和 12% 的佔比排在二三位。
在《第一財經》雜誌 2021 年的"金字招牌"公司個人品牌偏好度調查中,瑞幸的偏好度首次在連鎖咖啡類目中排名第一。"願意推薦瑞幸"的人數明顯高於"對瑞幸失望"的人數,偏好度爲 5.91%,超過星巴克的 2.88%。
2022 年,瑞幸咖啡在中國的門店數量超過了星巴克門店數量。2023 年,瑞幸咖啡報告年收入爲 249 億元人民幣(34.8 億美元),收入超過星巴克在中國約 31.6 億美元的收入。(瑞幸咖啡的收入包括新加坡的 30 家門店)
實際上,在 2021 年分化初見端倪時,前文提到的調查還強調了一個信息,即願意投票推薦瑞幸的人多數是因爲性價比高、購買渠道方便、產品口味好這三個原因。這基本上總結了瑞幸的打法,用現製茶飲的思路做咖啡。
瑞幸最初出現在大衆消費視野時,就是以遠低於星巴克的定價和激進的促銷手段吸引消費者注意力。星巴克對精品咖啡消費的移植很徹底,較高的單杯定價、源自意大利咖啡文化的杯型命名等等,以此定義消費背後的符號區隔。這種價格策略讓它能在短時間內提高市佔率,以較高的營銷成本爲代價,一定程度上也爲財務造假事件埋下隱患。
至於獲取便宜程度這個問題,直營與加盟雙模式,在咖啡需求量大的地區集中鋪開"快取店",配合線上點單工具,讓它形成迅速鋪開規模化網絡。2023 年 6 月瑞幸突破了萬店門檻,一年以後的 2024 年 7 月這個數字變成 2 萬。在口味方面,以幾款大單品打底,基礎公式爲咖啡搭配茶/奶/應季水果,甚至酒精。復刻現製茶飲的口味調配思路和上新速度,來適應國人的味蕾。
但在這樣的競爭背景下,星巴克卻開始重申自己最初的定位。10 月發佈第四財季業績時,星巴克 CEO Brian Niccol 於發言中提到了"重返星巴克"計劃。 他認爲星巴克應該確保提供高質量手工飲品、簡化菜單、修復定價結構,回到"社區咖啡館"的形象。
本質上,瑞幸與星巴克處在不同發展階段,本土品牌瑞幸憑藉對中國市場的"適應性"拿到了市佔率的優勢。而我們想要關注的是,中國市場讓瑞幸"回血",那麼在這裡打磨出的一套方法論能夠移植嗎?
02、攻守易勢?
北美是全球最大的咖啡消費市場之一,美國又是北美最大的咖啡消費國,其市場的增長較多受到精品咖啡和咖啡店文化的影響。即咖啡消費作爲一種文化,其製作工程、原材料產地、背景故事都被納入消費體驗之中。這也是星巴克提出"第三空間"理論的背景。
同時,美國咖啡市場是一個成熟且多層次的市場,以幾個大型連鎖品牌爲主導,如星巴克、Dunkin' Donuts 和無處不在的麥當勞。星巴克在全美擁有超過 16000 家門店,Dunkin' 的定位更傾向於快餐化,門店數超過 9000 家。至於麥當勞旗下品牌 McCafé,以更親民的價格和依附於麥當勞的便利性被學生、上班族等價格敏感人羣青睞。
此外,面向對咖啡品質有更高要求的消費羣體,也有一批知名的精品咖啡館和獨立品牌,如 Blue Bottle Coffee、Peet’s Coffee。
基於此,中美兩國消費者對咖啡產品的預期是不同的。瑞幸成立於 2017 年,2018 年正式營業,彼時星巴克在中國很難說將咖啡消費變成了一個大衆化的項目,瑞幸仍有市場教育的空間。而在美國,以及絕大多數有咖啡消費傳統的國家,從大衆連鎖到小衆精品,市場都趨於飽和。
此時回看瑞幸在國內市場的"三板斧",產品口味與營銷戰略涉及很多實操層面的考量與變數暫且不論。在購買渠道上,無現金交易模式在國內已經非常普及且便捷,相比之下美國的普及率還有進一步提升的空間。且美國有深厚的信用卡消費文化,對應用程序收集消費者行爲數據的意圖也更加謹慎。瑞幸頗爲擅長的數字化戰略,可能需要進行一些調適。
最具操作性的,也是外界普遍猜測的切入點是價格。據《金融時報》援引的兩名知情人士的表述,瑞幸希望利用在中國銷售平價咖啡的經驗,通過售賣價格在 2-3 美元左右的飲品來凸顯自己的競爭力。美國星巴克存在分區定價制度,但多數大杯咖啡飲品的價格在 4-6 美元左右。
同時,上述知情人士還提到,瑞幸一直在 NBA 比賽期間投放廣告,以便提前建立知名度。這很容易讓我們聯想到在近兩年成爲熱門的跨境電商平臺,比如 Temu,初登美國超級碗的 30 秒廣告片一定程度上爲它打開了大衆知名度,低價則一度是它最高的辨識度標籤。
而要實現這樣系統性的、有競爭力的低價,則需要供應鏈的支持。瑞幸一直在推進自己的供應鏈建設,據《晚點 LatePost》報道,2024 年 4 月,瑞幸在江蘇的烘焙基地投產,其年產能爲 3 萬噸,讓瑞幸年產能超過 4.5 萬噸的自加工烘焙供應網絡成型。
但公司供應鏈的有效性需要規模的支撐,比如用密集的門店網絡來縮短店倉之間的交貨距離以優化物流,確保庫存週轉;或是更加全面的收集消費者行爲數據,從而實現更準確的需求預測和庫存管理。
03、寫在最後
瑞幸"向外拓展"的嘗試不止一處。
今年 8 月,瑞幸"輕輕茉莉·輕乳茶"飲品上市首周銷量突破 1100 萬杯,首月銷量更是突破 4400 萬杯,刷新了它的單品紀錄。咖啡飲品由於具有明顯的提神振奮作用,消費時段較爲固定,所以瑞幸跨界茶飲除了豐富菜單,更有一層佔領非咖啡高峰期的消費場景的目的,渲染"上午咖啡下午茶"的消費習慣。
同時,出海也是一個急不來的生意。參考瑞幸在新加坡的出海業績,截至 2024 年第三季度末,瑞幸在新加坡的門店總數達到了 45 家,運營策略也是先通過 0.99 美元的促銷活動引流。目前官方對新加坡業務的表述是整體尚未實現盈利,但虧損額度已顯著收窄。
只有在門店數量形成顯著規模效應時,纔有盈利的可能性,同時參考國內市場的現狀,公司必須提防加密式的擴張帶來的稀釋利潤率的風險。所以我們看到瑞幸官方的態度是" 儘管我們預計短期內無法在國際市場實現盈利,我們仍會持續加大對國際市場的投入。"
無限擴張的遊戲還得繼續下去,但視野必須放在更大的版圖才能在"外拓"與"內卷"中找到動態平衡。