招行：客羣經營調整背後的邏輯

將WEALTH財富管理設爲“星標⭐”

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最近各家上市銀行的一季報已經陸續披露完畢，基本沒有什麼意外，除了少數幾家，用“哀鴻遍野”來形容一點也不過分。

伴隨着業績的波動，各家股份行在組織架構上也陸續做出了調整。招總行在年初對零售部門也做了變動，新成立了零售客羣管理部。前一陣招行對管戶體系的微調，將零售AUM在20萬以下的客戶收歸總行，這些客羣就是由新成立的零售客羣部來管理。

其實這些調整背後，是有業務邏輯的傳導鏈條的，這個點下面會稍微展開一些來講。

之前有媒體的朋友寫了報道，發文章前在微信上問我，怎麼看待這個變化。我說我有紀律，所以不能說本行的情況；至於對招行調整的分析，大多數都是外行看熱鬧。

後來他繼續追問我，那內行是怎麼看的呢？

我沒回復他，因爲當時實在騰不出手打那麼多字，過後呢，又沒有回覆的動力了——就像收到朋友發來的語音，你熱情洋溢地也用語音回覆，結果卻發現沒按語音按鈕，後面在想用同樣的狀態來發，已經做不到了。

今天，也算是一個遙遠的迴應吧，沒想着蹭熱度，我手寫我心，一點心得和看法，希望能給你帶來啓發。

1

銀行的經營，是有一套傳導機制的。

簡單概括就是：資產負債表的規模>損益表的收入>KPI 和績效體系>組織架構的設計>經營策略的排布>資源的投入>市場和客戶的感知。

作爲銀行從業者，你要知道自己在這個經營鏈條的哪個環節，發揮的是什麼作用。越接近左側的鏈條源頭，你的崗位重要性就越高，能發揮的槓桿作用就越大。

無論是總行的業務部門，還是分行一線的同事，很多時候會陷入到手頭具體的工作中，埋頭苦幹沒有錯，但適當地擡頭看天還是有必要的。平時我們說的“大局觀”、“全局意識”，其實說的就是對這一套經營鏈條的掌握程度。

作爲跟銀行有業務往來的機構，你要知道這家銀行最近在鏈條的哪些環節發生變化，從而才能準確評估對自己業務的影響。

如果我是公募的老總，今年首先考慮的肯定不是去搭建銀行線上經營團隊，而是會去想，銀行目前在財富業務上，至少有這麼三個目標：

一是吸納從活存和中高風險產品中流出的資金，不然這些錢不是進了定期拉高負債成本，就是被其他行的營銷手段吸引過去了；

二是做規模，做面子，通過更有性價比的固收產品吸引資金，既包括AUM的規模，也包括客戶規模。銀行的資產端已經在勉力支撐，在規模和利潤的邊緣瘋狂試探，這時候就指着財富業務增加一些新亮點了；

三是穩中收，做裡子，既要做好持倉客戶的留存，又要能夠在左側佈局，爲將來的增長做鋪墊。

這三個目標，不同的銀行關注點還不太一樣，公募對應的策略也會不同，但能看得清、進而有針對性投入的，還是太少了。

2

客羣經營的根本指導原則，說到底還是資產負債經營。

我國商業銀行營收的 70% 來自來自淨利息收入，而在 2023 年年末，商業銀行的淨息差已經下滑到了 1.69%，這已經是連續三年下降了。

存款定期化，讓銀行的負債成本持續上升，壓縮利差空間；股市、地產不給力，讓投資者的資金流入現金管理產品或固收產品，吃掉的是財富非保中收；報行合一又扯掉了最後一塊遮羞布，導致銀保中收垮塌，整個財富中收表現慘不忍睹。

問題很明確，對應的解決方案也就很清晰了：穩住活存、承接客戶求穩投資需求、咬牙做銀保。

活存怎麼做？之前招行做過總結，“以代發促工資沉澱，以理財產品銜接促資金停留，以代付代收促備用資金活躍”，以此爲基礎，A 端業務的核心客羣就出來了：代發客羣、投資理財客羣、支付收單客羣。

進而，就可以開始結合本行的情況，設計針對不同客羣的細化經營策略。

比如代發客戶，獲客端就不說了，公私聯動都說爛了，但差距依舊明顯，畢竟自身稟賦和隊伍執行力的差別巨大。再看留存：各家行平均的留存率大概是 15% 左右，差一點的甚至連 10% 都不到，高的像招行能超過 30%。

客戶的錢爲啥留下來？看的還是配套的服務、產品和權益。支付時是否方便、有沒有合適的理財投資產品、對應的資金量級是否有配套的權益激勵？這些問題翻轉過來，就是銀行對應的分客羣經營策略。

還有我過往最擅長的投資理財客羣經營，區分客戶增長拐點，搭建用戶進階成長路徑，配套設計分客羣的運營策略、操作流程和底層對應的產品。同時，還有一線理財經理的管戶體系建設，考覈激勵措施設計，不一而足。

招行停了大額存單，不少銀行都在重新評估結構性存款、智能通知存款這類產品。這麼做邏輯沒錯，要降低負債成本嘛，肯定是正確的操作。只是正確不等於聰明，尤其是在實際執行的過程中，往往容易一刀切，徹底停售這類產品。

其實，在某些競爭激烈的地區、某些需要重點攻堅的客戶，這種高吸引力的鉤子產品，還是可以繼續保留的。這就要考慮總行和分行的整體經營意識和算大賬的能力了。

3

以上還只是負債和財富板塊，還有資產板塊呢？

消費貸對應的短期週轉人羣、經營貸對應的小商戶、按揭貸款對應的城市購房人羣，都有差異化的資產設計、渠道建設和投放策略。

同時，還要注意增量的中高風險人羣要有保有壓、存量的催清收。

從統計數據來看，去年全年 54 家上市銀行的個人住房貸款餘額減少了 5606 億，對公不良、個人提前還貸，房地產行業從以前的“小甜甜”變成了“牛夫人”，客羣經營策略勢必要跟着調整。

資產板塊的經營跟負債不同，還要考慮利潤（含風險）、營收、資產規模、客戶如何平衡，當前階段的經營重點是什麼，進而對應的客羣經營策略也會有很大的差異。

年初時，招行就推出了年化 3%、最高 30 萬額度的個人閃電貸，重點抓上市公司、公教醫等優質客羣。這背後其實考驗的是銀行在識別關鍵客羣之後，快速設計並推出核心產品的能力，要搞定底層 FTP 定價、風險、渠道和營銷預算，層層打怪過關，團結一切可以團結的力量，不容易。

有時，我心裡挺感慨的，銀行業裡有大量聰明、勤奮的人，在很多散點上，也往往時不時能夠有一些創新和亮點。但很少看到能同時做到這三個點的：快速識別市場機會、及時推出合適產品、用強大執行力落地的銀行。不同的銀行，因各自稟賦的不同，總是會栽在其中的一個或兩個點上。

有些銀行對自己的自我認識有蠻大偏差：它以爲自己欠缺的是對市場機會的識別，或是推出新產品的效率，其實大多數時候，它們最缺的是強大的執行力。

這個市場，會偶爾高額獎勵能抓住機會聰明人，經常獎勵能夠輸出自己獨特價值和產品的人，總是會獎勵想到就做的勤奮者。

大多數時候，我們缺的不是一流的戰略，而是一流的行動力，尤其是帶着迴歸銀行商業模式、能夠一盤棋思考經營策略的行動力。

前幾年經濟環境好，大幹快上做規模，現在經濟發展沒那麼快了，是控制規模求利潤，還是適當保營收？銀行不同，做法也不同，但能夠主動思考並落到具體的經營動作中的，還是太少了。

說了那麼多，一句話來概括：通過負債端的客羣經營，優化負債結構降低成本、提高財富中收；通過資產端的客羣經營，提升優化資產結構提高營收。把握住這個邏輯，在設計客羣經營策略時，纔不會偏離主線。

看到這裡，聰明的你一定會問我，說了那麼多，那招行將零售AUM在20萬以下的客戶收歸總行這件事，到底內行看出門道在哪兒呢？

嘿，我又不是招行的，我哪能知道呀。

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注2：本文僅作爲業務探討，不代表任職機構意見，亦不作爲投資建議。

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