小鵬向上，何小鵬向前

文 | 王海璐

編輯 | 宋瑋

“實在騙不了自己”

小鵬汽車董事長、CEO 何小鵬 17 歲時的夢想是財務自由。2014 年，他把自己創辦的 UC 優視科技賣給了阿里巴巴，實現了這個目標。揣着上百億股票和現金，他買了幾套房，和 UC 的老搭檔俞永福、樑捷一起買了一艘遊艇，取名 “永福號”，放鬆了一段時間。但新鮮感很快過去了。

遊艇逐漸閒置下來，出海的活動也從海釣變成了換個地方開會。有次他和俞永福、UC 聯合創始人樑捷在船上開會，浪打到 4 層樓那麼高。搖搖晃晃的船上，放着搖搖晃晃的 PPT，“講完就去廁所吐的感覺。”

賣掉 UC 後的何小鵬說自己失去了 “夢想的分解目標”。在大公司日復一日上班的生活很無聊，從創業者到高管的角色切換，也讓他感到落差。他記得 2014 年阿里在杭州開年會，全程都在講電商、支付。他記不清有沒有提過 UC，“可能最多提了一句。” 他落寞地坐在一旁，意識到 “這個公司的業務和地域，你沒有 in pull（深入）進去。”

幾個月後，何小鵬在阿里總裁會上談起了自己的 “中年” 焦慮。當時還是阿里 CFO 的逍遙子問他：小鵬，你多大？他那年 37 歲。

何小鵬想過離開阿里去做投資。他自己投項目，也放了一些錢在朋友的基金裡。但投資人 “幫忙不添亂” 的狀態不是他嚮往的。

“創業者喜歡動手這件事的慾望是非常非常強烈的，你讓他在旁邊看着，他有很大的不滿足。” 小鵬汽車投資人、五源資本創始合夥人劉芹說。

小鵬汽車就是何小鵬 2014 年投資的項目。但這不同於尋常的投資——發現有潛力的項目，給一筆錢，等項目長大後退出賺取高額回報。何小鵬是自己看好智能電動車的發展，沒有找到合適的投資標的，於是 “攢” 了一個團隊，給他們一筆錢去造車。

小鵬汽車聯合創始人、總裁夏珩曾向媒體回憶這段經歷，他當時是廣汽新能源控制科科長，何小鵬想找廣汽新能源負責自動駕駛的一位老領導，但那位老領導年紀比較大，“何小鵬說服他有點難，轉而說服我。”

何小鵬說，他投資小鵬汽車的時候，“100% 是投資人的心態。” 因爲他認爲互聯網人造硬件，“九死一生。”

他在阿里做過 2 個硬件產品，都失敗了。他也曾提議造車，和阿里高管小範圍討論過，但還沒到馬雲面前就被 “拍死了”。

雷軍 2010 年踩住移動互聯網的風口，創立小米手機，他認爲是 “一生”。何小鵬曾勸說雷軍造車，被拒絕，並且提醒他：“你也不要去造車。”

GGV 紀源資本全球管理合夥人符績勳是最早 “忽悠” 何小鵬親自下場造車的人。2016 年初，美國通用汽車收購自動駕駛公司 Cruise，符績勳就曾勸何小鵬造車。此後他們經常一起交流，智能駕駛行業的未來，以及其中的商業機會，“越聊，我就越覺得他應當全力以赴來造車。”

小鵬汽車天使輪融資，符績勳去廣州看過小鵬 G3 的騾車——那是創始團隊用一輛雷克薩斯 NX 改造的，拆掉了發動機、變速箱，換上了電動車的三電系統。符績勳認爲團隊不錯，但缺少一位有 “光環” 的創始人。“光環的意思是，大家願意相信他。”

創始團隊後來基於這輛騾車研發了 “小鵬汽車 BETA 版”，2016 年 9 月發佈。何小鵬找了很多朋友去看。那段時間，他正在考慮二次創業，梳理了 3 個方向，都非常宏大，最靠譜的就是造車。

劉芹記得，何小鵬有一天突然來辦公室找他，說自己想換個角色，從小鵬的投資人轉變爲 CEO，問他怎麼看。

他從何小鵬的眼睛裡看到：“他其實決定已下，但就想找個人聊聊，那種憋着難受的感覺。”

劉芹覺得，何小鵬當時不需要被說服，於是就提醒他，他又會重回創業那種艱苦的生活狀態，“可能比 UC 時期更苦。”

不久後，他們一起去找雷軍喝茶，雷軍也用自己創辦小米的親身經歷告誡他：“你創業的話，就不能住五星級酒店，你肯定要住七天，爲了節約成本。”

大概有半年的時間，劉芹說何小鵬都是 “上竄下跳” 的狀態。2016 年最後一個晚上，他和何小鵬兩家人一起在香港跨年，看維多利亞港的煙花。他形容那個時候的何小鵬，渾身充滿了 “創業的荷爾蒙”——表現爲，一整晚都在不停 “叨叨” 造車的事。

他覺得何小鵬一直都在 “騙自己”。“我投一筆錢，找一幫團隊，也不用那麼辛苦了，他們能把這事兒弄起來。” 但造車的門檻太高了，他僅靠投資人的身份，無法聚集 “全 A 級” 的資金、資源和人才。

遠程遙控，他自己也不過癮。“看着看着，實在騙不了自己，就上場了。”

轉年，何小鵬的兒子出生，符績勳又給他打了一個電話。何小鵬以爲對方是來恭喜他，沒想到符績勳說：“小鵬，智能汽車的賽道已經打開，如果你再不出來做，過兩年窗口就要關閉了。”

成爲父親的使命感和責任感，讓何小鵬重新思考，“該不該在那個時候、那個環境繼續下去。” 撂下電話，他決定 all in 造車。

互聯網人造硬件

何小鵬是頭部造車新勢力中唯一一個 “純互聯網人”。蔚來、理想的創始人李斌、李想造車之前經營着中國最大的兩家汽車網站，對於車和汽車消費市場是不陌生的。

而何小鵬是互聯網產品和工程師背景，他是三位創始人中最會寫代碼的，同時也是最不懂車的。

何小鵬一直想給小鵬汽車找一位汽車背景的 CEO，跟沈暉聊過 4、5 次。當時沈暉剛從沃爾沃中國區負責人的崗位上離開，加入了一家創業公司。但沈暉沒跟何小鵬走到一起，而是自己創立了威馬。

何小鵬正式加入小鵬汽車後，仍在物色 CEO。他不喜歡做管理，在 UC 時跟俞永福搭檔，他主抓產品、定戰略，俞永福做管理和運營。但找一個合適的搭檔並不容易，他還是把自己 “逼” 成了 CEO。

“當時找不到人就 ‘空飛’，自己上了。” 何小鵬說。

2017 年 8 月，何小鵬宣佈 all in 造車。投資方有何小鵬的老東家阿里，以及 GGV、經緯、IDG、五源、順爲等，大部分投資人都是何小鵬的老朋友。此後小鵬數輪融資多次出手。何小鵬自己每一輪也都會放錢進去。

融到錢後，他首先改造了組織。當時小鵬只有 300 多人，且全公司只有一個 HR，是一個 “閉門造車” 的 “游擊隊”。何小鵬加入後，按照阿里 P10 級的標準，找了五、六位副總裁進來。

何小鵬認爲，中國公司組織能力最強的是阿里和華爲。他更熟悉阿里，於是爲小鵬引入阿里的人力資源體系，同時從華爲挖 hr 負責人。”

何小鵬做 UC 的時候，吃過人才的虧。他說前 100 號員工，很多沒有 “長出來”，做到高級經理以上。這讓他認識到，早期團隊的基礎素質對於後期發展有多重要，因此，他在小鵬按照 “大蘿蔔小坑” 編制隊伍，保證公司快速發展的過程中，負責人的能力不會脫節。

有的高管在前公司管理 3000 多人，到了小鵬管 3 個人。何小鵬告訴他：“3 年後也許你能管的更多。”

重組團隊同時，何小鵬開始升級產品。當時小鵬在各方面資源條件限制下，開發出了一輛經濟型 SUV“小鵬汽車 Beta 版”，與海馬汽車談好了代工，計劃 2017 年底投產。

何小鵬起初希望以最小的代價改造這款車。他認爲造型 “太醜了”，於是重新做了設計。造車牽一髮而動全身，設計改了，工藝、工程都要一起改。他還改進了動力系統，替換了部分供應商，最後幾乎把一整套流程推翻，把這款車 “重做” 了一遍，爲此還推遲了 1 年上市。

最重要的改動是自動泊車。早期的自動泊車功能，與用戶之間沒有任何視覺、語音的交互，沒有安全提醒，泊車的過程中有些噪音，工程師們也不在乎。何小鵬發現，互聯網和汽車行業對於軟件產品體驗存在一條鴻溝。“互聯網認爲這個東西好用才能夠宣傳跟使用，他們認爲能用就可以了。”

改進後的自動泊車，可以識別車位線，多角度泊車，還能用語音控制。這後來成了小鵬 G3 最大的賣點。

重建小鵬汽車的同時，何小鵬也重建了自己對於汽車行業的認知。

小鵬 G3 的車頂有一個凸出來的 “帽子”，裡面是一個 360 度環視攝像頭，可以升起來拍攝四周的道路環境，這個設計就是何小鵬要求加上去的。他做這個功能主要是受到智能手機的啓發，智能手機把相機、音樂播放器等不同硬件集成到一起，成爲一個超級硬件。其中拍照功能已經成爲手機廠商必爭之地。何小鵬認爲，汽車或許也會朝着同樣的路徑進化，於是造出了第一輛會拍照的汽車。

“當時還有一個想法，是那個東西能不能飛起來，看看前面堵不堵車再降下來，發現做不到。” 何小鵬說。

G3 交付之後，他發現這項功能的使用頻率極低。去年，小鵬推出這款車的改款 “G3i”，徹底取消了這一白白增加成本的設計。

除了產品本身，汽車的銷售邏輯也讓何小鵬受到衝擊。G3 上市半年後，小鵬推出了改款 “G3 2020 版”，續航里程大幅提升，自動駕駛方面的硬件升級，價格與老款相差不大。

加配不加價，原本是爲了提升產品的競爭力，卻沒想到遭到了老車主抵制。一些車主甚至集結到小鵬的銷售門店，拉橫幅 “維權”，稱小鵬 “欺詐銷售”、要求升級新款或退車。

這讓何小鵬認識到，互聯網與 “用戶”、汽車與 “客戶” 關係的差別。互聯網常常提供免費的產品和服務吸引用戶，做大流量後再通過廣告等形式變現。而消費品與客戶是通過銷售行爲關聯的。這幾年智能手機、智能硬件的消費習慣逐漸趨近於互聯網，但汽車是高價值耐用消費品，定位 10-15 萬市場的小鵬 G3，面對的又是價格敏感人羣。因此，小鵬推出性價比更高的 G3 改款，雖然有助於吸引新客戶，但同時也讓更早花錢支持小鵬的老用戶感到自己淪爲科技進步的試驗品。

“互聯網講用戶思維，實際上很多互聯網企業沒有客戶思維。首先你要讓客戶滿意，纔有可能再讓用戶滿意。雖然他們可能是一個人。” 何小鵬說。

汽車給何小鵬上了一課。他說後面又給他上了 “好多課”。

技術信仰

小鵬 G3 是在何小鵬加入之前規劃的，他說自己改造了 30%，但還是留下不少遺憾。他快速啓動了第二平臺的研發。

基於第二平臺的小鵬 P7 比第一款車 G3 上了一個臺階。小鵬 G3 面向 10-15 萬大衆消費市場，需要用規模效應攤薄成本，推出最高性價比的產品，初創車企很難做好這一點。而 P7 定位 20-30 萬，這是何小鵬心目中最好的市場。具備一定溢價能力，同時又足夠大。

但做轎車當時並不被看好。同平臺的 SUV 與轎車，SUV 往往溢價能力更高，因爲中國消費者普遍偏好大空間。也正因此，蔚來、理想和大部分造車新勢力早期都選擇做 SUV。

何小鵬說，當初做轎車，主要是爲了把續航里程做到最大。轎車比 SUV 輕，放同樣多的電池，可以跑更遠路。

當時市場上大部分電動車充滿電只能跑兩、三百公里。蔚來 ES8 上市時，官方公佈的綜合工況續航里程爲 355 公里，一些車主冬季實測大概只能跑 200 多公里，這讓蔚來承受了不少壓力。而小鵬 P7 的目標續航是 600 公里，最終做到了約 700 公里。

轎車比 SUV 更難佈置電池，小鵬技術副總裁、E 平臺項目負責人徐吉漢說，因爲轎車底盤低，而 P7 又被設計成了一輛運動型轎車。標準電池包的厚度大概 140 毫米，而小鵬 P7 的電池包厚度只有 110 毫米，電芯都是跟寧德時代定製的。

並不是所有轎車都賣的不好。特斯拉的緊湊型轎車 Model 3，2017 年交付之前攢了 50 萬訂單。《晚點 LatePost》瞭解到，小鵬 P7 對標 Model 3，要求操控性、舒適性、噪音、續航等各方面都在比 Model 3 強。

“我們以大打小，尺寸比 Model 3 長 200 毫米，以內飾簡潔、豪華打 Model 3 那種簡陋。自動駕駛方面毫不示弱。智能座艙、語音交互，絕對比特斯拉體驗要好。” 徐吉漢說。

徐吉漢曾在福特（美國）、設計公司 AVL（美國）、廣汽研究院做新能源方面的研發，新造車浪潮興起後，他先後加入美國初創車企菲斯克、蔚來（美國）擔任副總裁，後來回國加入小鵬。

小鵬與供應商聯合研發動力總成、電子架構，底盤則找了一家德國公司合作。徐吉漢認爲，這是因爲底盤的調教主要靠經驗，在這方面，歐洲的底盤公司有多年的積累和傳承，這並不是新企業能迅速趕超的。但小鵬派了一隊工程師，與供應商一起調教底盤，確保駕駛感是中國消費者喜歡的。

P7 的研發過程中有兩大挑戰，第一是時間，傳統車的開發流程一般要 48 個月，而 P7 只做了 28 個月。因爲當時小鵬只有一臺 G3 在售，G3 賣的時間越長，越容易把品牌定位固定在 10-15 萬。

第二是文化的挑戰。徐吉漢帶領的項目組，橫跨小鵬各個垂直業務部門，由造型設計、汽車技術、智能座艙、自動駕駛等與 P7 項目相關的人員組成，大概 600-800 人。開項目會，最和平的情況是 “互相科普”，但常常發展爲 “爭吵辯論”，最後 “不歡而散”。

徐吉漢的任務是，保證車上的 1000 多個零部件、軟件可以在同一時間上車，完成驗證。“我天天盯的就是節點，像軍令狀似的，有時候開玩笑 ‘提頭來見’。說完以後我很後悔，我怕他真的去跳樓。”

天天都在盯流程的徐吉漢，最終還是不得不打破流程。小鵬自動駕駛的軟件在 SOP（Start of production，小批量生產）之後三個月才全部完成。但驗證硬件，需要讓軟件跑起來，最後只能全部推翻。

與互聯網人一起工作久了，徐吉漢也逐漸習慣了互聯網的 “散漫”，同時也看到了互聯網升級、迭代的好處：“有點 Bug 沒有關係，過三個月我就給你解決了。”

何小鵬對於硬件的要求是設計和集成，軟件方面制定了 “全棧自研” 的戰略。自動駕駛的前期自研並不順利，這也是錯過 SOP 節點的主要原因。

接近小鵬自動駕駛業務的人士對《晚點 LatePost》表示，小鵬的自動駕駛研發做了差不多一年，毫無頭緒，團隊配合也出現問題。何小鵬換了高管，自己當了一段時間自動駕駛部門的 “1 號位”。直到 2018 年底，他從高通挖來自動駕駛業務負責人吳新宙，小鵬的自動駕駛研發才步入正軌。

吳新宙用 “災後重建” 形容他接手時的自動駕駛業務，硬件選型非常激進——博世第五代雷達、英偉達芯片 /Xavier 首次量產，此前從沒有在市場上充分驗證過。這奠定了小鵬自動駕駛硬件的領先地位，同時也增加了開發的難度。

軟件的問題更大。“雖然有一個架構，但是執行上有很多問題，基本上是從零開始。” 吳新宙說。

劉芹認爲，小鵬自動駕駛自研之路前期曲折，很大程度上是由於技術太新了，需要一個試錯的過程。

“你連問題都不知道是什麼，需要投入進去，deliver（交付）出第一版，然後發現很多問題，分析是自己的問題還是第三方的問題，第三方都不知道這是問題，你還要幫他去解決。” 劉芹說。

他認爲何小鵬最難得的是，收到負反饋，沒有撤回來，而且人才也在不停升級。

對於造車而言，自動駕駛是不是最重要的？劉芹說，這在當時是一個 “非共識”。

那個時候，蔚來、理想都在用供應商 Mobileye 的視覺感知方案，理想的輔助駕駛軟件同時還與李想投資的易航智能合作。兩家公司後來都啓動了全棧自研，但小鵬提早了 2 年。

一個產品的成功有很多因素，不同的創業者會把有限的資源向自己認爲重要的事情上傾斜。幾家公司裡面，對自動駕駛佈局最早、最堅決、當做核心能力去建設的是小鵬。劉芹認爲，這很大程度上要歸結爲創始人的基因。何小鵬是軟件工程師出身，對互聯網有系統性的理解，對自動駕駛的算法、數據也更熟悉，他對底層技術的顛覆式創新有樸素的信仰。

實際上，不僅僅是自動駕駛，小鵬的自研範圍後來逐步擴大。2021 年 6 月，小鵬 2.5 億人民幣收購了一家高精地圖公司，獲得甲級測繪資質。小鵬內部的高精地圖團隊與高德 “緊密合作”，吳新宙表示。除此之外，小鵬也在做三電方面的設計和研發。

何小鵬稱，對智能電動車起決定性作用的 “風暴眼”，小鵬都要抓在自己手裡。因爲只有這樣才能保持領先優勢。

“如果你不是自研的，找供應商，你把供應商培養了，供應商就跟所有人合作。所有人跟你下一個產品同一起跑線。” 何小鵬說。

坐在 ICU 門口

小鵬做 P7 的同時，原本還規劃了一款車頂可以升降的 SUV，但當時融資遇到問題，做到一半停掉了。

2019 年，中國經濟增速放緩、汽車消費下滑、補貼退坡，汽車行業集體入冬。造車新勢力的資本寒冬更加煎熬。融資能力最強的蔚來，股價跌到幾美元，市值縮水多一半。“到處都是受傷的投資人。” 符績勳說。

符績勳帶何小鵬去新加坡融資，拜訪了六、七家機構。對方禮貌地接待了他們，程序性地問了幾個基礎問題。他們心裡最大的疑問，符績勳覺得應該是：這個行業還有未來嗎？但沒有人問出口，因爲知道也不會有答案。

“我也不會去問這個問題。你知道嗎？你不知道。你怎麼會知道呢？” 符績勳說。

那一趟無功而返。但何小鵬還算樂觀，符績勳說，他們一起去海邊吃辣椒蟹，“吃到滿嘴滿手都是辣椒。”

到了下半年，融資仍沒有着落，形勢愈發嚴峻，何小鵬也開始焦慮。

那年十一，何小鵬去香港迪士尼樂園見蔚來創始人、董事長、CEO 李斌。李斌當時給蔚來找錢，來香港見投資人，正值假期，便帶着家人一起過來，晚上住在迪士尼樂園的酒店。兩個走投無路的創業者，坐在靠海的玻璃窗前聊到凌晨。

何小鵬和李斌、李想創業之後見過幾次，聊產品、聊營銷、聊管理，但從來不聊融資。“融資當時都是內卷，你把他的錢拿光，他就沒錢投我了。” 何小鵬說。

但那一年，蔚來住進了 ICU（重症監護室），小鵬就坐在 ICU 門口，隨時準備進去，何小鵬說，他找李斌一起商量對策，甚至聊到了合併。

但仔細一想，兩個缺錢的公司，合在一起，只能製造出更大的資金缺口。“沒有一兩百億救不活。” 何小鵬後來回憶起這段經歷時表示。

他們最終沒有走到那一步。小鵬年底前融了 4 億美元，並獲得數十億人民幣銀行貸款。蔚來則在資金鍊斷裂之前被安徽國資救下，拿到 70 億人民幣戰略投資，以及 104 億銀行授信。

4 億美元，何小鵬個人出了一半。他和家裡的 “領導” 請示後，賣了阿里的股票。同時又找小米融了 5000 萬美元。

雷軍在何小鵬加入小鵬汽車後，以順爲資本參與了小鵬汽車 A 輪融資。小米上市前後，何小鵬買了 1 億美元小米的股票。在小鵬最困難的時候，雷軍出手相助，很大程度上出於道義。

“雷總一直都很支持我，說你們需要我的時候就跟我說。所以我們後面很艱難的時候去找的他。” 何小鵬說。

原本這一輪融資，何小鵬自己不需要出這麼多。但一家投資機構在最後關頭突然反悔，把金額減少一半。另一家投資機構直接跳票了。寫好的融資協議，出現了近 1 億美元缺口。

通常這種情況下，公司可能會選擇縮小融資金額，或是再花時間找別的投資人進來。但何小鵬說：“沒關係，我投。” 接近小鵬次輪融資的人士表示，“不是 100 塊，是 1 億美金，他敢去做這件事情。”

這並不是何小鵬第一次爲投資人填坑。《晚點 LatePost》瞭解到，小鵬汽車 A 輪融資，神州的優車產業基金曾宣佈出資 22 億人民幣，但最後只到賬了一小部分。最後阿里收了神州的老股，何小鵬自己也 “割了一大筆肉”，才把這家機構 “送出去”。

那輪融資分了 A0、A1、A2 輪，就是因爲要收拾之前的攤子，接近此事的人士表示，“後面（的投資人）都要給錢了，前面還沒有完。”

小鵬最危難的時候，賬上還有 6 個月現金流。而蔚來、理想當時已經 “爆了”。何小鵬認爲，小鵬沒有 “爆” 過，一是因爲他入場時間晚一些，第二是他的 “口袋深度” 更深。

小鵬一路走來沒有出現過大的危機，或許還與何小鵬採取了比較穩健的戰略有關。

蔚來的融資能力雖然強，但做品牌、做服務、建換電站，燒錢速度也最快。理想歷史上融資不太順利，很大程度上取決於其產品戰略，先是做了處於政策灰色地帶的微型電動車，後來又選擇了非主流的增程式技術路線，且全壓一款車。在高風險賽道做高風險的決策，讓投資人望而卻步。

而小鵬的戰略最穩，產品面向大衆市場，逐步升級，做研發、建工廠、拿資質、佈局自動駕駛，一個不少。就連銷售體系，都不像兩位友商全學特斯拉做直營，而是一半直營、一半加盟。因此一路走來，不是估值最高的，也不是最受矚目的，但也沒走過什麼彎路。

經緯創投合夥人萬浩基說，何小鵬是新能源車這條高風險賽道里，最讓投資人安心、“最能睡得着覺的一個 CEO。”

圖：2020 年 6 月，何小鵬（左）與蔚來創始人李斌（中）、理想創始人李想（右）“憶苦思變”

西邊某人

2019 年那場寒冬，最終把中國新勢力拉上岸的，是他們的對手特斯拉。

那一年，特斯拉在上海臨港建起年產能 50 萬的整車工廠，轉年開始向中國市場交付特斯拉 Model 3。此後半年，上海工廠的周產能爬坡到 4000 臺，讓特斯拉徹底擺脫產能危機。再加上覆雜的國際局勢、資本環境的催化，特斯拉的股價一飛沖天，市值超過全球十大車企之和、逼近萬億美元。

中國新勢力們資本春天也隨之來了。蔚來拿到安徽的融資後，股價跟着特斯拉一起飆漲。2020 年 7、8 月，理想、小鵬也先後在美國 IPO，市值超百億美元。

由於疫情，何小鵬沒有去華爾街敲鐘，只在廣州舉辦了一個上市儀式。投資人都趕來祝賀。雷軍也來了，送給何小鵬一個紅色的盒子，裡面是一塊 1 公斤重的金磚。

何小鵬說自己那天喝多了，打開盒子的一刻腦袋是懵的。後來他纔想到，雷軍有個傳統，凡是他投過的項目，市值超過 10 億美元就會送一塊金磚。UC 賣給阿里的時候，雷軍送給了俞永福。

“我以前很羨慕永福拿到一塊金磚，現在總算我也拿了一塊，我還挺開心的。” 何小鵬說。

此後半年，電動車成了資本市場的寵兒。蔚、小、理的股價跟着特斯拉一路漲。在資本寒冬中冰凍過，三家公司不約而同在市值高點增發，融了幾十億美元。轉年，小鵬又赴香港雙重上市。

兩次上市，何小鵬都沒給自己放鬆的時間。美國 IPO 的第二天他就來上班了。香港上市的當天他還在上班，而且把上市儀式安排在了廣州總部。

小鵬 P7 發佈後，吳新宙說很多廠商都在 “抄作業”。蔚來、理想從資本市場融到錢之後，也先後啓動了自研。小鵬想要保持領先優勢，一刻都不能鬆懈。

特斯拉不僅給新勢力帶來了資本春天，還帶來了激烈的競爭。2020 年，特斯拉開始交付 Model 3，並在 1 年裡完成了幾乎所有零部件的國產替代。接下來就是降價，起售價從 35.6 萬一路降到 25 萬。蔚小理都受到衝擊， 23 萬起售的小鵬 P7 受到的衝擊最大。

小鵬 P7 在 2020 年 7 月開始交付，此後逐漸取代第一款車，成爲小鵬的主銷車型。這款車在智能座艙、輔助駕駛方面的優異表現，也讓小鵬成功打上 “智能化” 的標籤，品牌躍升了一大步。

小鵬 P7 對標 Model 3 ，各方面性能都要求比 Model 3 強，但 Model 3 的降價幅度是何小鵬預期之外的。

吳新宙稱，至少在自動駕駛領域，小鵬有信心未來在中國市場比特斯拉做的更好。

去年初，小鵬輔助駕駛系統升級版本中新增了高速 NGP（自動導航輔助駕駛系統）功能，這類似於特斯拉的 NoA，可通過設置目的地來引導車輛行駛，完成變道超車、自動駛入、駛出匝道等操作。這一功能推出後，用戶的使用頻率極高。根據小鵬，目前在可開啓 NGP 的高速路段，用戶實際開啓的里程佔總里程的 60%。

用戶對輔助駕駛功能的喜愛，大大超出了何小鵬的預期。但同時也讓他感到壓力。小鵬要求車主使用輔助駕駛功能前要在 APP 上 “考試”，這就是何小鵬要求加上去的。

今年上半年，小鵬還計劃將 NGP 功能向更復雜的城市路段開放。特斯拉去年 7 月在其 FSD（Full Self-Drive 完全自動駕駛 ）系統更新中增加了城市場景，在自動駕駛界引起軒然大波。何小鵬認爲特斯拉做的不錯，但在中國，“我們一定超過他。”

一個原因是，小鵬新的技術架構增加了激光雷達。自動駕駛車用傳感器作爲 “眼睛” 感知道路信息，特斯拉的視覺路線主要依靠攝像頭，另一種技術路線是在此基礎上增加激光雷達，可以準確測量與目標物的距離。

馬斯克曾多次炮轟激光雷達 “愚蠢”，但很多自動駕駛行業的資深人士認爲，特斯拉摒棄激光雷達只是出於成本考慮。

“自動駕駛最後還是會拼成本的，只是目前來說，還沒有到那個階段。” 吳新宙說。他認爲特斯拉的純視覺方案在中國行不通，“中國的道路和駕駛比美國複雜太多了。”

2020 年 11 月，何小鵬在廣州車展上宣佈其下一款車將搭載激光雷達，曾引發討論，馬斯克也參與了 “討論”。他在 twitter 上回複相關內容，並舊事重提，暗指小鵬偷竊了特斯拉的技術。

2018 年，小鵬在硅谷組建自動駕駛團隊，從特斯拉挖了 5 個工程師，其中一位離職前私自備份了特斯拉自動駕駛系統的源代碼，被特斯拉起訴。吳新宙說，這起事件當年直接影響到小鵬在北美的招聘。

小鵬後來解除了與這位員工的勞動關係，並按照美國北加州法院的要求，向第三方機構提供了源代碼，供比對和調查。最終檢測結果爲：“沒有跡象表明任何特斯拉的源代碼、商業機密或受保護的機密信息被傳輸到公司及其系統。” 特斯拉 2021 年 7 月主動撤銷了訴訟。

雖然如此，馬斯克還是在 twitter 上說：“他們擁有一份我們的舊版軟件，但沒有我們的神經網絡推斷計算機。”

那是何小鵬創業以來最生氣的一次。他讓公關部擬一份迴應，看到文明有禮的措辭後更加生氣，“別人罵你，你這麼客氣幹嘛。”

他直接在朋友圈回懟，稱 “西邊的某人” 連續用 “pigu” 發聲：“造謠早就證明是無法打敗任何競爭對手的。明年開始，在中國的自動駕駛你要有思想準備被我們打得找不着東，至於國際，我們會相遇的。”

“我的名字叫小鵬”

吳新宙每年都會給自動駕駛團隊定一個目標，第一年是追趕，第二年是交付，第三年是加速，今年是決戰。

決戰是針對輔助駕駛的，吳新宙說，他認爲今年是上半場的終局，而小鵬的目標是，“走在所有的友商前面。”

所有友商，不只有特斯拉。去年 4 月，華爲與北汽極狐合作的 “極狐阿爾法 S 華爲 HI 版”，也計劃推出與小鵬城市 NGP 類似的功能。這款車計劃於今年上半年交付，而小鵬要趕在華爲之前上線。

承擔這項重任的產品是小鵬去年 9 月上市的經濟型轎車 P5。P5 與 G3 同平臺，但智能駕駛方面大幅升級，是第一款搭載激光雷達的量產車，同時也是城市 NGP 的第一款落地車型。

不同於特斯拉從高端走向大衆的產品策略，小鵬的產品規劃是矩陣式的，何小鵬希望在每一個細分市場都有成功的產品。因此在 G3 和 P7 之後，小鵬又基於這兩款車的平臺，推出了 16 萬起售的轎車 P5，以及中高端 SUV 小鵬 G9。

傳統車企的 “平臺化” 更多從成本出發，基於同一平臺做多款車，分攤零部件成本。但小鵬的每一款車，與前一款車都有 50% 的變化，何小鵬說，P5 相對於 G3，“純汽車的平臺沒有 50%，但是加上智能、電動絕對超過 50%。”

中高端定位的小鵬 G9 與 P7 相比變化更大，採用了全新的電子電氣架構，及可實現超快充電的 800V 高壓 Sic 平臺，自動駕駛方面則與 P5 一樣搭載了激光雷達。

“我們不願意把平臺做成約束，只能小改小動。我們和傳統車廠的區別是比較靈活，不要用這些東西來束縛住手腳。” 徐吉漢說。

從 G3 到 P7，小鵬成功把產品定位從 15 萬打到 25 萬，接下來又將進入中高端市場，與蔚來、理想同臺競爭。低開高走，對品牌提出了很大挑戰，但小鵬 P7 邁上了一個臺階，給了何小鵬信心。

2021 年，小鵬是造車新勢力中賣出最多車的，大概 9.8 萬輛。緊隨其後的蔚來銷售了約 9.1 萬輛，理想銷售了約 9.0 萬輛。

這一年，新能源車市場大幅增長了 15.2%，蔚來、小鵬、理想的訂單先後破萬，但由於芯片缺貨，都攢着訂單發不出貨。

徐吉漢從去年 3 月開始，每天早上開 “保供會”。採購長期在供應商的城市飄着，就怕受到疫情限制無法及時出現在搶芯片的前線。同時小鵬加緊開發替代品，給 100 多個芯片找到了替代料，還從現貨市場上高價買了一些芯片。

何小鵬也被派出去，半年裡參加了 10 多場飯局，“到處喝酒，到處叫大哥。”

喝酒、叫大哥還是有用的。這一年小鵬交付了最多車，其中小鵬 P7 賣的最多，大概佔了 60%。徐吉漢稱，這不是因爲 G3i 和小鵬 P5 的訂單不好，而是由於芯片缺貨，小鵬把有限的資源向毛利更高的產品傾斜了。

但這一年小鵬同時也是毛利最低的、虧損最大的。一~三季度總共虧了約 35.8 億人民幣，蔚來虧損 18.7 億，理想按照美國通用會計準則調整後已經轉正。

小鵬虧的最多， 一方面是由於運營成本每個季度都在爬高，第三季度已經逼近蔚來，其中研發費用甚至超過了蔚來。但小鵬的單車平均收入低，大概 21 萬，蔚來是 36 萬。毛利也是最低的，只有 12.9%。蔚來 19.5%，理想 20.6%。

如果僅從報表上看，小鵬是三家新造車公司中投入產出比最低的。要扭轉這個局面，必須賣出更多車、賣更貴的車或降本增效。小鵬三條路都在走。

何小鵬說，汽車和互聯網行業有個很大的差別，互聯網從 0 到 1 很難，但到了一定規模會形成裂變效應，之後相對順利。而汽車公司從 0 到 1 再到 10，公司越大，壓力越大。

“這點，汽車遠比互聯網要討厭。” 何小鵬說。

他認爲未來 2 年，小鵬的組織能力、品牌力必須要再向上跨越一大步。“如果上去了，我相信在 2023 年底到 2025 年，能夠到全球站穩。”

中國新能源車企業都在佈局海外，認爲在傳統汽車巨頭轉身之前收割海外市場，是不可錯失的歷史機遇。小鵬、蔚來已先後進駐挪威銷售，理想也在籌備中。

小鵬目前在海外已經有數百人團隊。要和特斯拉 “在國際市場相遇”，不是一句玩笑話。何小鵬說，從前中國互聯網公司出海是 “空軍”，立足中國，佈局海外。現在是 “陸軍”，像華爲一樣，立足海外做海外業務。

圖：小鵬歐洲首家直營店

但他同時認爲，要把控好節奏。“（造）車是馬拉松。你前面拼命跑，脫力了，組織不好，後面撐不住了。” 何小鵬說。

過去的一年，小鵬從 5084 人擴張到 1.5 萬人，多個項目並行。何小鵬說，去年遇到的很多挑戰，都是管理跟不上造成的。如何在快速奔跑中保持效率，避免陷入混亂，是小鵬接下來要解決的重要問題。

小鵬是主動調組織最多的新勢力。聯合創始人何濤最早做研發，後來去管供應鏈，還管過一段時間直營體系。CHO （首席人才官）廖清紅原本負責人力資源，後來被何小鵬 “忽悠” 分一半精力去管銷售，後來全職管銷售市場，小鵬又從華爲挖來了新的 HR 負責人。市場、自動駕駛和智能座艙部門的負責人都發生過變動。

何小鵬欣賞華爲的 “狼性” 文化，認爲適度的壓力有助於提升效率。一個組織陣型如果三、四年內保持穩定，他認爲一定要調整，因爲裡面有很多人會懈怠。

不久前，何小鵬發了一封號召 “用熱血來造車” 的全員信，重申了創業精神。同期小鵬啓動了一輪 “節奏調整”，一些部門以降本增效爲目標裁員，甚至應屆生也出現在裁員名單裡。調整引發了混亂，那是矇眼狂奔的組織爲了糾偏付出的代價。

文化融合也會帶來新的挑戰。何小鵬剛剛加入小鵬汽車的時候，小鵬的互聯網人和汽車人的比例大概是 3：7。他說今年會達到 5：5 或是 6：4，互聯網人更多。

2018 年，何小鵬說 “智能汽車的核心是運營，不是製造。” 把數據和用戶運營、製造對立起來，引發了不少爭議。去年 11 月，小鵬 G9 上市的前一天舉辦了一場 “品牌煥新” 發佈會，何小鵬在演講中說，科技的 “硬創新” 是品牌、國際化的必由之路。這一次，他把軟和硬統一起來，看到了一個更遠的未來。

那場以品牌升級爲主題的發佈會上，很多人期待的小鵬 “改名” 環節並沒有出現。“小鵬汽車” 的品牌名一直爭議不斷，甚至連蔚來董事長、CEO 李斌都勸過小鵬改名。何小鵬說，他猶豫過很長時間，最後還是決定不改。

他列舉福特、特斯拉、豐田、本田等成功車企，表示這些汽車品牌都是人名。除此之外，改名字也要花很多錢。

他說自己過去覺得，小鵬汽車這個名字挺 “土”，而且和他個人綁在一起，“萬一企業沒做好，砸了自己。萬一自己沒做好，砸了品牌。”

現在，他覺得用自己的名字做汽車品牌，是一種責任感和自信。小鵬還叫小鵬，但也進化成另一個小鵬了。