“猛攻者”海爾
（原標題：“猛攻者”海爾）
12月23日上午9點，海爾智家(6690.HK)在香港聯交所掛牌上市，同時撤銷海爾電器（01169.HK）在聯交所的上市地位。至此，海爾集團旗下家電業務“雙平臺”的歷史將結束。“合二爲一”的海爾智家，實現了“A股+H股+D股”三地資本市場（中國大陸、中國香港和法蘭克福）同時整體上市。
從去年青島海爾更名爲海爾智家，到如今的海爾智家三地上市，創立36載的海爾仍是創新變革的急先鋒，不斷向業界釋放全面戰略轉向的信號：“白電巨頭”已經成爲歷史，“產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋”，一種廣闊得多的物聯網商業想象空間正在成型。
9月11日，位於北京朝陽區的海爾智家北京001號體驗中心舉行了開幕儀式。在這一天，比體驗中心更有價值、引起行業高度關注的則是海爾重磅發佈全球首個立足於智能家居的場景品牌——三翼鳥。
近年來，智能家居已成爲一種公認的行業趨勢，家電、手機、家居企業紛紛試水，搞得如火如荼。但許多所謂的智慧家庭只是給家電加上了聯網功能，更不乏弄巧成拙，用戶體驗很差的反面案例，智能反變“智障”。消費者的需求和體驗，同智能家電產品之間，常存在一條認知上的鴻溝。“智能產品好買，智慧生活難享”的難題，正揭示了智能家居行業的缺陷：無法從真實的用戶生活角度，提升智能家居的整體使用體驗。
而三翼鳥的創立，將會填平這條鴻溝，打響智能家居產業實現規模化擴張的第一炮。
《場景革命》一書中提到：“人們喜歡的不是產品本身，而是產品所處的場景，以及場景中自己浸潤的情感。”家，正是人們浸潤最多情感的生活場景，實現“萬物互聯”只是智能家居的表層技術，想要從底層邏輯上形成競爭力，必須要做用戶體驗與情感的入口，即連接人與場景。
三翼鳥的出現，表面上看，似乎只是在“家電——網器”的路徑向前多走了一步：“家電——網器——場景”，實則顛覆了現有智能家居行業的商業邏輯，破除傳統的產品中心思維，讓用戶體驗爲王，讓數字技術不爲產品服務，爲生活服務。
三翼鳥有三大核心競爭力：爆款場景方案，此爲差異化的產品；1+N能力，此爲落地保障；體驗雲平臺，此爲用戶互動的場景。基於這些能力達到無縫體驗、無界生態和無感支付三大目標。
依託這樣的差異化優勢，面對用戶不斷迭代的需求，三翼鳥能實現自裂變的場景方案，不僅滿足用戶當下的需求，還可預測用戶的潛在需求。無論用戶想更新智能家電、改造局部空間、還是進行全屋智慧升級，“三翼鳥”都可以提供一站式解決方案，實現“一單一場景”“一戶一設計”，讓用戶成爲智慧家庭的“決策者”而非“接收者”，深度的需求交互纔是服務的開始，用戶按需定製場景後，“三翼鳥”將通過網器的升級和服務的迭代，爲用戶帶來終身服務的關懷。
目前，“三翼鳥”爲用戶提供陽臺、廚房、客廳、浴室、臥室等智慧家庭全場景解決方案，它隨用戶需求的快速迭代，指數級地裂變出大量智慧家庭場景方案。以智慧陽臺場景爲例，用戶除了能通過洗衣機、乾衣護理機組成的“洗烘聯動”實現衣物即洗即幹，還可以定製綠植場景、萌寵場景、閱讀場景等方案。閱讀場景方案又裂變出美式閱讀場景、中式閱讀場景……目前，智慧陽臺場景已裂變出休閒、健身、親子等37個場景，今年1-8月在智家體驗雲平臺已經有26.5萬個用戶定製了智慧陽臺場景方案。
“三翼鳥”的概念來自於混沌理論中的奇異吸引子。其特點除了內部模塊可以不斷組合變化，還具備外部穩定並擁有強大的吸引力：
傳統的行業是零和博弈，各企業間依託自有產業鏈單打獨鬥、相互競爭，很容易陷入價格戰。而“三翼鳥”通過智慧家庭場景解決方案吸引跨品類、跨行業、跨領域的生態方持續進入，共同鏈入智家體驗雲平臺，共同服務用戶，實現開源增收、共創共贏。開放的生態打破企業與行業的邊界，無數優質資源方蜂擁而至：目前，內外生態方共爲用戶提供2萬餘款組件、300+場景方案、200餘種服務。
所以，我們可以在三翼鳥智慧陽臺場景中定製懶貓木陽臺、迪卡儂健身器材、博洛尼的櫥櫃乃至各種花卉景觀，也可以在三翼鳥智慧廚房場景中享受惠發的食品、樂扣樂扣家的收納盒等。這種生態合作模式，不僅保證了用戶個性化需求的滿足，還帶動了生態方的品牌增值。據統計，融入三翼鳥智慧陽臺場景後，懶貓木陽臺客單價提升40%。
至此，三翼鳥實現了場景價值、用戶價值、生態價值的三位一體。以千家萬戶的生活場景爲端口，將多變的個體需求與流動的廣闊生態無縫鏈接。根據中國互聯網週刊發佈的“2020上半年度APP分類排行”，在智能家居領域，海爾智家APP超越了曾經的智能家居APP霸主小米旗下的米家，排名第一。在製造企業紛紛入局智能家居賽場的今天，場景品牌的橫空出世開闢了一條全新賽道，有一騎絕塵之勢。
如海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏所說：“製造業必須改變，未來產品越來越不值錢，場景最有價值。”場景品牌邁出的一小步，將是智能家居行業實現突破、乃至製造業搶灘物聯網經濟的一大步。
行業被生態覆蓋：“混沌中生萬物”的工業互聯網
2020年，由於疫情的反覆，居家不出成了人們的新常態，平時鮮少下廚的上班族們也被迫化身爲大廚，怎奈各式黑暗料理頻出不窮，而許多生意紅火的餐館、酒店卻不得不歇業關張。可以說面對疫情，全行業中餐飲行業受到的衝擊尤甚，其中就包括聞名中外的北京烤鴨。
北京烤鴨往往是宴饗賓客的重頭菜，實體店的蕭條直接影響了整個烤鴨市場。國宴大廚張偉利、鴨廠老闆丁宜幫，海爾創客張瑜相遇在海爾食聯網生態，從食材、工藝，再到配送、廚電功能進行全鏈路創新，摸索出規模化的生鴨胚製作標準，把烤鴨做成半成品的預製菜，廚房小白在自家廚房就能做出大師菜。食聯網烤鴨單月售出2萬隻，實現50%的生態收入，“舊時王謝堂前鴨，飛入尋常百姓家”。
爲了滿足不斷迭代的用戶需求，海爾食聯網平臺吸引了越來越多的生態合夥人匯聚共創：養殖戶、廚師、加工企業、廚電冰箱、物流……通過廚藝數字化、菜品標準化、家電物聯化，食聯網打破時間和空間的概念，讓用戶在家就方便快捷地吃到正宗、高品質的美食，在解決餐飲行業的燃眉之急時，對傳統餐飲的經營模式進行了物聯網思維的顛覆重造。讓個性化的需求有了大規模定製的可能。
“轉行賣鴨子”的大獲成功，只是海爾打破行業邊界的冰山一角。依託強大的卡奧斯工業互聯網平臺，海爾物聯網生態力圖賦能千行百業。
疫情期間，在全球產業鏈停擺的非常時刻，卡奧斯憑藉產業鏈增值能力和生態聚合能力，打造了諸多爆款樣板：大年初二，4名海爾創客兩天時間寫軟件，兩天測試，大年初六上線了一個醫用物資對接平臺，鏈接了2000多家醫用設備、原材料資源方，6天幫山西侯馬一家企業落地投產日產能10萬隻的口罩生產線，從對接醫療物資供需信息到復工復產，總計鏈接2萬家企業，發佈企業需求8700萬件，創造了56億元的價值；濰坊的山東街景智能製造股份有限公司生產移動商用房車，僅用6天研發出5秒實現自動測溫、人臉識別的智慧測溫消毒通道，街景公司把這款新產品研發信息在卡奧斯平臺上一發布，5家擁有相關技術的資源方就迅速接單，短時間內就形成批量生產；疫情期間，榮成康派斯房車生產用的板材有1500張缺口，導致400臺訂單無法執行，康派斯在卡奧斯企業復工復產線上服務平臺發佈信息，當天就有廠家聯繫，來補 “斷鏈”……
相對於消費需求端帶動的工業互聯網，溯源至生產製造環節發力的工業互聯網之路更加困難、卻更有意義。一直以來，工業互聯網存在着很強的行業屬性，不同行業間的工業體系與平臺應用存在着較大差異，大部分行業的OT與IT涇渭分明，難以融合。《麥肯錫全球工業4.0專家調查》的調查表明，由於無法預測從獨立試點向整個企業層級擴展的關鍵要求，70%的企業的工業4.0試點淪爲一次性項目。
眼見德國的工業4.0設想擱淺，海爾打造了全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平臺。這一工業互聯網的願景不是企業的擴張或是單一行業的賦能，而是打造一個面向全行業、生機勃勃的開放生態。
海爾卡奧斯工業互聯網平臺以智能製造操作系統爲基礎，把用戶交互納入全流程，開放地吸引全網一流資源，創造新的用戶需求和大規模定製的增值分享。在萬物互聯生態價值鏈中，卡奧斯將智能製造平臺和電商平臺有機融合，創建了繼傳統分銷模式、電商零售模式之後第三種業態，這種新業態符合物聯網技術驅動的社羣經濟、共享經濟和體驗經濟特徵，被業界稱之爲物聯網生態模式。
這種模式的核心立意是打通供需兩端，打通OT/IT距離的最後一公里，實現產消合一。通過持續與用戶交互，將硬件體驗變爲場景體驗，用戶由被動購買者變爲參與者、創造者。卡奧斯不僅是包括簡單的機器換人、設備連接、交易撮合的平臺，還是一個流程融合、共創共享的生態圈，可實現跨行業、跨領域的快速協同，所有內外生態方（製造、加工、物流、銷售、消費方）均獲得增值，得到收入的增長或體驗的升級。
衆所周知，消費互聯網時代“流量爲王”，在其黃金時代，流量可以讓企業的業績高速增長、市場份額迅速擴張，進入強勢發展的上升期。然而上升到最後，總難免暴露出難以調和的矛盾——電商平臺無法建構與用戶的交互機制，只是一次性的交易關係，平臺一家獨大，交易各方無法都獲得增值，看似無窮的“流量池”，最終紅利退去後卻變成了壁壘。今年的疫情讓實體經濟的生存空間更受擠壓，乃至出現了“反對電商壟斷”的聲浪。
面對新冠疫情衝擊與國際競爭新挑戰，中央高層會議不斷釋放新的發展信號，供給側結構性改革、國內國外雙循環、振興實體經濟相繼成爲關鍵詞。在當下充滿“不確定性”的社會大環境下，海爾面向ToB端發力、同時又以“用戶體驗制勝”的工業互聯網路徑無疑更具現實意義。在2019年，海爾工業互聯網平臺就已經被國家工信部認定爲跨行業、跨領域的工業互聯網十大雙跨平臺之首。
卡奧斯，意爲“混沌”，是古希臘神話中的創世神，是世間萬物的起源。海爾工業互聯網以此爲名，可見其雄心，也見其對全球工業互聯網發展趨勢的前瞻遠見。
海爾被“海爾”替代：36載進化路上的“猛攻者”
近日，本·萊克等4位英國雷丁大學亨利商學院教授，在新發表的文章中將在社會“新常態”下普遍面臨生存衝擊的跨國企業分爲兩類：一類是“哀悼者”，這類企業保守的創新策略使自身陷於決策癱瘓，前景令人擔憂；另一類是“猛攻者”，它們採取激進的創新方式，在向“新常態”的敏捷過渡中，發現產消合一的新商業模式，化危爲機。“這種商業模式與‘人單合一’是共生的。”作者在文中將海爾視爲“猛攻者”的代表，但這種“猛攻”式的創新方式實則是海爾自創立就有的企業基因。
2020年是前所未有的大變局之年，也是海爾創立的第36年，是其全面轉型、進入生態品牌戰略階段的關鍵年（這是海爾的第六個戰略發展階段）。三翼鳥場景品牌的橫空出世，卡奧斯工業互聯網平臺的異軍突起，並非於無中生有，而是發軔於海爾30餘年在製造業領域的深耕、5次戰略轉型的成功，以及一個模式——人單合一進化15年的厚積薄發。
人單合一模式自創立之初，就被視爲管理模式創新的激進典型：將整個管理體系全部推倒重來，金字塔結構被徹底扁平化、廢除中層、取消傳統部門制，龐大的集團被拆分爲數千個自主創業的小微，下放用人權、決策權、分配權……張瑞敏常說一句話：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。作爲一個資深的企業管理者，張瑞敏經歷過改革開放、中企出海、中國入世等多個時代風口。他看到用戶在變、行業在變、時代在變，抓住一個風口便拼命追求規模、利潤，不載突破的企業都走不長遠；他意識到“人的價值第一”，只有解放人被禁錮的創造力，企業才能獲得不竭的生命力，並且，這樣的價值觀在不同的文化中皆具備普適性。
疫情衝擊下，全球市場一片凋敝，世界各國上演停工停產潮，而由海爾收購、落地人單合一模式的海外企業，全部呈現逆勢增長的態勢，數據喜人。以美國的GEA爲例，今年二季度，美國GDP同比下降超30%，GEA卻實現了兩位數增長。
年初，GEA行業首發全流程智慧生態平臺SmartHQ，吸引了25家行業Top3頂級資源方，並聯了上百個其他相關專業資源方搶入。疫情期間，GEA堅持與用戶交互，並藉助官網、推特、臉書等線上渠道，挖掘用戶需求，實現成套智慧場景的突破與引領。以成套智慧廚房場景爲例，三件廚房場景解決方案銷量約33萬套，平均客單價5000美金以上，實現了成套智慧廚房場景的行業引領，廚電生態鏈上所有生態方獲得1.33倍的增值分享。2020年，GEA生態收入預計將達成1653萬，完成率137%，同比增長52%。“人單合一”模式體現了每個人的尊嚴，做到了美國文化中的“人人生而平等”，讓每個人都能發揮自己的價值。
36年來，海爾一直被“海爾”替代，作爲管理模式、商業模式創新的“猛攻者”走了很遠，跨越了傳統工業時代、互聯網時代，直至搶灘物聯網時代，開闢“場景+生態”的全新商業空間，卻始終沒有忘記自身的創業初心——人的價值第一。