郎學紅：整個產業鏈的價值重構勢在必行
本站汽車6月12日報道 6月12日，2021第十三屆中國汽車藍皮書論壇進入第三天。一年一度的中國汽車藍皮書論壇是中國汽車行業領袖和精英的頂級峰會，也是目前中國規模盛大、最具影響力的汽車大會之一，是業內不可缺少的汽車產業高端對話交流平臺。
此次高峰會議通過“先手”這個主題，爲大家展開新嘗試，打開新局面。
中國汽車流通協會副秘書長郎學紅女士出席論壇並發表主題演講《汽車渠道變革及發展趨勢》。
以下是郎學紅的演講實錄：
尊敬的各位嘉賓、各位朋友，媒體老師，大家下午好！非常高興今天能來到這樣的一個盛會上。我今天過來，其實也是代表中國汽車流通學會的沈會長來做發言。
整個論壇主題詞是“先手”，應該說汽車產業經過了百年的發展，迎來了大的變革或者說是一個革命的過程。在這樣的一個關鍵時間點上，我看了一下議題，其實我們在產業界的整個上游，從智能製造、從共享出行等等，我們討論了很多未來變革方向。
我今天想聚焦在汽車流通領域的變革，整個渠道的變革會是什麼樣的未來的發展方向？
大家都知道，在最近幾年我們一直談這是一個百年未見的調整，在這種調整中，大的背景就是互聯網科技的高速、快速的發展，我們說是科技公司的崛起，爲我們這樣的變革提供了背景條件。同時從政策的導向上來說，我們要去打造一個公平公正的競爭環境。
從消費者來說，從千禧一代以及Z代他們是一個完全不同的一代新生的消費人羣，這種消費人羣他們是在極段富裕條件下，在物質極大豐富條件下誕生的。他們跟我們在短缺經濟下成長起來的一代，價值觀完全的不同。
所以我們在這樣一個背景下來探討這個問題，所以我說這樣的一個產業變革、整個產業鏈的價值重構以及整體的商業模式的變化，是勢在必行的。
我們聚焦在渠道，那麼變革到底是什麼時候發生的？在過去三十幾年的汽車市場中，它是怎麼樣子的一個變遷的過程？
大家都知道，改革開放以後，汽車從最初的生產資料計劃配給的方式，開始走到計劃雙軌制。隨後，廠家隨着開始市場化的程度不斷提升，開始有了廠家直營、聯營，以及合作經營的模式。
一直到上一個世紀末的時候，我們可以看到4S店的模式開始誕生，4S店到現在經歷了二十多年的發展。在這個發展過程中，無論是從政策上，從《品牌銷售管理辦法》，一直到2017年的《銷售管理辦法》，也可以看出來對這個模式，政策上也在進行相應的疏導，去把20多年的發展模式中暴露出來的問題進行相應的調整。
到目前爲止，現階段仍然是一個授權的4S店模式爲主導的主渠道模式。目前根據我們的統計，全國授權經銷商接近3萬家，但是授權的經銷商的數量在2020年首次出現了負增長，這個也是一個重要的信號。
除了授權的經銷商之外，由於4S店建店成本高，渠道下沉困難，現在還會有相當數量的，大概有10萬左右的二網的形式的存在。另外還有700多家汽車交易市場，這個交易市場更多的還是以4S店的集羣，以及二網形式的集中的展賣點來構成的交易市場。
同時也會有一部分新零售的模式，這裡新零售的模式指的並不是新創企業，不是指特斯拉、蔚來的直營網絡，而是指的包括神州租車之前也做過神州買賣車的多品牌新車銷售模式。
我們要注意到造車新勢力的崛起，他們開始重新，無論是軟件定義汽車，還是在渠道端，開始重新定義渠道的形態和商業模式。以蔚來、小鵬爲代表的直營和代理的模式，漸漸地被整個行業、被消費者逐漸的去接受。
而它的前提條件是以特斯拉在直營的模式上可以說是看到初見曙光的情況下，堅定了我們的新勢力走出一條直營、直銷的模式。
現在目前來說，根據主機廠家對於渠道的投資和運營緊密程度，或者說投資的輕重，我們看到最輕的、主機廠家投入最少的是授權模式，其次是代理模式，最後的直營模式可以理解成主機廠家能做的全做了，這就是特斯拉爲代表的，特別是在新車領域，他完全是做直營的方式。這中間，無論是授權還是代理，或者代理和直營之間，還是有一些模糊，並不是界限很分明，中間會有一些中間模式的存在。
代理和直營，核心點都是直銷，只是不同的直銷形式。對於直營店來說，整體的建店都是由主機廠家投資的，人員也是由主機廠家來投的，產品直接交付給消費者。
代理模式，他的店由代理商來建，運營一般也是由代理商負責運營，只是交付，消費者是不是和代理商簽訂合同，而是和廠家簽訂銷售合同，所以他可以由廠家這邊直接和消費者建立銷售關係，而代理商負責的是交付。
所以核心特點，直銷模式可以統一價格，因此都是由一個主體——主機廠家經營的，而對於授權模式來說，最大的差異是授權經銷商都是獨立經銷商，所以價格不可以統一，這是核心點。實際上我們把代理和直營都作爲直銷模式。只是代理這部分，主機廠家資產投資更低一些。
直營模式也並不是特斯拉創造的，它也並不是新鮮事物。代理模式、直營模式在國外一直是存在的，以韓國爲例，韓國汽車保護、民族工業保護做的是最強的，所以現代在生產汽車的時候，他對於進口的品牌是沿襲了國際慣例，用的授權模式。
但是韓國現代在本土生產汽車的時候，用的是直營模式，這是在歐洲、在美國，特別在美國，是禁止廠家直銷的，韓國恰恰不同，當時的韓國現代採取的是直銷、直營的模式。
這種直營模式一直延續到了1998年亞洲金融危機的時候，換句話說，在市場出現大幅度的調整，1998年亞洲金融危機導致了韓國整體的市場銷量，當年銷量比上一年是斷涯式的下跌，下跌了45%。對於現代來說，他就是瘦身，斷臂求生，把大的渠道轉交給願意代理的代理商運營，現在是60%直營，40%是代理商加盟的模式。我們也瞭解到澳大利亞，美國福特也在澳大利亞這樣的局部市場嘗試過代理制，最後以失敗爲終，最後還是代理模式。
中國第一個引進的項目是上汽桑塔納（參數丨圖片），八十年代桑塔納在上海建廠。迴歸過去的發展歷程，八十年代是改革開放初期，這個時候剛剛實行市場經濟，最初上汽桑塔納也是選擇直營模式，直接建立上汽桑塔納銷售公司，之後隨着市場的不斷擴大，開始跟區域的地方機電公司、物貿公司聯營，和地方政府、國企聯營。
有了直營，有了聯營，一直到新世紀，纔開始扁平化，開始實行特許經營和4S店模式。在這個過程中，上海大衆是濃縮了整個的渠道發展歷程，作爲一個初創企業，在渠道發展初期選擇直營模式，其實是一個自然的選擇。
對於特斯拉來說，作爲一個後發企業，他選擇直營模式，一方面是自然的選擇，另一方面也是不得以而爲之的選擇，經銷商作爲一個生死未卜的企業，他肯定不願意以鉅額投資的，這也是美國各個州爭取直營的很重要的原因。這幾年特斯拉取得了很長足的進步，大家也認爲這是一個未來代表着先進的渠道模式。這種先進性，在很多方面，它確實有一些先進性，也直擊目前4S店的一些痛點，4S店經過二十年的發展，確實亟待變革，而他想要主動變革也確實非常難。
2008年，作爲研究的視角，我們對很多主機廠家提出一些渠道變革的諮詢意見，但是這種變革是很緩慢的，對於特斯拉來說，就倒逼着我們必須進行調整，去消除痛點，比如說投資過大，比如說品牌內部競爭激烈，比如說消費者買車時候價格談判非常痛苦，使得消費者的體驗非常差，維修時候也出現小病大修、維修過度的問題。
是不是直營模式就一定可以解決這些痛點？我們可以看到，目前隨着新勢力的不斷壯大，新能源的車滲透率不斷的提升，確實提到的變革已經發生了。2020年，授權4S店首次負增長，這些退出的網絡並不是完全退出了汽車銷售，相當一部分又重新翻排了一個他們認爲未來有發展前景的品牌。也有可能有一部分選擇了新能源網絡，所以新增的是2000多家，這2000多家主要集中在傳統企業裡頭以BBA爲代表的豪華品牌陣營，他們還在增加4S店的佈局。
今天我們也看到了紅旗車，紅旗也是最近兩年在快速增加網絡的品牌。除了豪華品牌之外，本田和豐田也是增加網絡的，包括日產，日系近幾年增長比較快。另外新增的主要是新勢力品牌，以及包括像新創的品牌，老企業新創的品牌，比如R品牌，都是在新增的陣營中。
所以完全獨立的新能源網絡，現在在3萬家的授權的體系裡，新能源網絡滲透率不到10%，這個數據和去年的6%相比還是超前的。從這個網絡數據可以看出，目前單店新能源銷售量還是不及傳統能源銷量，在新能源獨立網絡裡以自主品牌佔比比較高，這是目前的渠道基本狀況。
未來渠道發展模式會是什麼樣的方向呢？簡單梳理幾家，大家最關心的是特斯拉，特斯拉進入中國以後，它的渠道網絡快速發展，儘管2020年疫情爆發，大家都關在家裡，沒有辦法出門，特斯拉的人員也沒有辦法出差。即便是這樣的情況，特斯拉發展也是非常快的，目前它已經覆蓋全國25個省份，覆蓋50多個城市，這還是截止到今年5月底的數量。可以看到特斯拉的整體網絡分佈，除了一二線城市以外，在全國佈局還是相對比較均勻的。一方面可以看到特斯拉的快速網絡佈局。
以北京爲例，特別是以北京的地圖，整體從2013年一直到2021年，我們梳理了一下他的體驗中心發展軌跡，在2013年的時候，他都是在北京的核心區域，三環之內是他的網絡佈局。到2014年，四環和五環就有了它的網絡。到了2021年，內環網絡數量已經非常少，爲什麼？內環居住的人羣並不多，這些區域更多的是起到營銷作用，也就是說我們在商業的核心建網，實際上有一個重要的職能，就是營銷。
大家有沒有注意到，誰看過特斯拉的廣告？特斯拉幾乎是不做廣告的，這種商超店起到了很重要的營銷功能，當我們去學習特斯拉，也去建商超店的時候，你是把KPI做在觸達上，還是做在成交上？我們清晰地看到，他之前的核心是營銷，他要讓更多的消費者知道特斯拉的存在。
現在特斯拉的核心點是渠道的作用了，他是迴歸到渠道的根本的作用，他的渠道就是建立在一些交通更加的方便，比如在五環、四環有更多的佈局，特斯拉採用前店後廠，更多地租用現有的那4000家退網的經銷商，有一部分把店租給特斯拉，特斯拉在這些地方又迴歸了銷售和售後一體，進入到汽車的核心商圈。希望大家可以關注到這個變化。
對於中國典型的新創企業蔚來來說，他也走的是直銷。表面上大家認爲蔚來照搬了特斯拉的模式，事實上蔚來的突出特點是客戶運營，蔚來現在只有10萬輛的用戶，但是他的APP上的粉絲已經達到了200萬個用戶，這些粉絲你不能說他不是蔚來的用戶，他可能買了蔚來的一個杯子、一個包或者一瓶葡萄酒，所以蔚來的用戶形成了生態。
也許蔚來去銷售他的相關的產品，服務於車主的這一部分產品，他所創造的價值，在未來有可能會超過銷售汽車的收入，這是一個未知。對於這種新創企業，你怎麼找到你的特殊的點和優勢非常重要。
關於渠道，你如何用最小的成本達到最好的覆蓋？華爲也做了一個創新的方式，華爲在極狐裡面，華爲的座艙和自動駕駛系統，自從參與制造，他也涉及到了汽車渠道里面，更多的把華爲在商超店的體驗中心和汽車品牌做渠道方面的合作。
比如說在這個地方展示一排車，或者在這個地方的燈箱體現這些產品。對於華爲來說，它不僅僅是一個渠道，而且它在體驗中心裡把華爲的手機用戶和相關的汽車產品做了匹配，使得篩選性更強，也做了一些客戶的篩選。
未來隨着新能源滲透率不斷的提升，我們在考慮新能源這些產品銷售的時候，我們是簡單的模仿特斯拉，還是更多的考慮將來你的保有量，比如說到2035年的時候，新能源保有量會達到1.4億，這個時候超過1億保有量的新能源汽車，主機廠家你還不看中客戶服務價值嗎？不去看未來車主換車的需求嗎？你如何滿足他們對二手車的交易需求。現在的直營模式是不是能夠很好的適應未來的車主對售後服務、保障、二手車交易的需求。
對於未來的渠道，我們說先進的渠道，一定是成本最低，效率最高，用戶體驗最好的，要用戶體驗好，成本就很難降低，我們要找到平衡點。未來要整合線上線下的資源，要通過大數據和互聯網對客戶進行有效的連接，最重要的是有效觸達，這些有效觸達，可能更多的也是要去線下的實體店完成。
最終，我們的商超和4S店如何協調統一，我們並不一定說今天就看到了某些商超店的成功就意味這永遠的程度，如果一個商場，一層全部都是汽車，有可能消費者就直接進入二層了。我們看中的商場，就是因爲這是一個高頻消費，如果只有一個特斯拉的店，我會很好奇，就進去了。如果這一層全部是汽車的，消費者來是爲了逛商場，而不是買車的，他就有可能直接上二層了，所以未來要做到有效觸達。
假設一個情景，假如說未來汽車渠道真正都是進入到直銷爲主，我們要考慮今天說的先手，如何在今天留一個先手。這些主機廠家，他們已經投資了4S店，已經投資了這個渠道，他們有現成的門店，有現成的運營人員，在他們要轉向直營的時候，如果有足夠的覆蓋，他幾乎可以通過再收購一部分現有的授權店，馬上全面轉成直營。
但是那些現在主機廠家還沒有自營投資的4S店，當有一天需要做這樣的轉型的時候，可能就比較困難。而對於現有的這些已經有一定數量的廠家，無疑他們是有了一定的靈活性，或者說先手。所以未來渠道要考慮的問題，是消費者體驗和渠道效率，由於時間原因，我就不展開了。