觀念平臺－解決臺鐵難題 組織切割勢在必行
不到三年內，一連發生兩起傷亡慘重的事故，凸顯臺鐵問題的處理已不能再拖，根據過去我擔任臺北捷運公司董事長，同時在高雄財政局長任內亦有參與過高捷的捷運路網規劃與興建等相關預算編制的經驗，臺灣鐵路局切割一分爲二，龐大的資產負債由鐵路局承受之後，將營運體獨立出來成爲新的公司，已勢在必行，否則臺鐵無法浴火重生。
因爲臺鐵負債沉重，在財務負擔考量之下，每每發包都採最低價格標，使品質不佳的包商透過低價取勝進場承包，亦因此不斷埋下禍因。臺鐵的固定資產與財務包袱過高，資產及負債減重誠屬必要，老早該作「瘦身」，但卻一直沒作，使得臺鐵在對外營運上一直身陷財務困境。
太魯閣號使臺鐵的民營化呼聲再起，但我認爲，不論是國營或是民營化，企業化經營都勢在必行，若要企業化經營，就必須切割行政機關和營利事業，即使維持目前的國營形式，也必須把臺鐵的營運權和人員切割出來，轉成立國營的臺灣鐵路運輸服務公司，至於其他的資產與負債，包括龐大的土地不動產在內，以及人員的年資結算及退休費用等，則應由鐵道局來管理、承受。
「輕資產」可說爲臺鐵瘦身最重要的目標，上述的作法，在交通事業都有案例可循，臺灣高鐵、高雄捷運先前都吃過「重資產」的苦果，改採輕資產的財務重整後，纔有近年轉虧爲盈的局面。
臺鐵在新的營運主體獨立出來之後，將可依資產輕量化、營運多角化、人事年輕化、管理人性化這些原則來營運。倘若這種組織調整再不進行，以臺鐵的行政機關的組織架構來執行營利事業活動，本質上就存在衝突，光是各種規範行政機關的法規，就足以捆綁住營利事業所需要的彈性與創意，臺鐵將永遠無法改善其營運。
至於這些龐大的固定資產及負債後續的管理，我認爲，目前交通部轄下的組織架構裡，同時轄有鐵道局和臺灣鐵路管理局，臺鐵進行組織及資產負債的切割之後，原有的固定資產、運輸機具、行車資訊系統及負債的管理有兩種選擇路徑，一種選項爲全由鐵道局承受，另一種選項則是留在臺灣鐵路管理局，但此時相應的作法，就是向外新成立臺灣鐵路運輸服務公司，讓這家新公司不致受舊有的包袱拖累。
而成立的這家國營新公司，相關的設備或辦公處所，可向鐵道局或臺鐵租用，租金亦可採取前低後高的模式，在該公司獲利之後再調高租金；此外，也要在鐵道局或臺鐵局之下設「重置基金」專戶，讓該租金須存入，並專款專用於未來鐵路機具、系統、站體建設等汰舊換新之用。
至於人事費用的處理問題，臺鐵在進行組織切割、瘦身之前，必須先辦理優退，相關人事費用不能帶到新成立的鐵路運輸公司，應由交通部或鐵道局編列預算來負擔。
不論是臺灣高鐵和高雄捷運，都經過前述的瘦身過程，才能轉虧爲盈，創造營運佳績，而臺鐵在進行上述所建議的組織改造之後，所有資產和負債都留給鐵道局，把營運權和優退後的人力團隊切割出來，成立新的國營「臺灣鐵路運輸服務公司」，才能真正的浴火重生。
事實上，數十年來交通部已有先行進行這類把行政監理機關與事業體切割的組織改造工程，當年的郵電改制就是最具有代表性的例證；包括電信總局、郵政總局，兩者的事業部門切割分別成爲中華電信公司、中華郵政公司，都是交通部所進行組織改造的代表作，原來的電信總局、郵政總局就轉型成監理機構，合併成立郵電司。