觀念平臺－併購後 留人更要留心

一間歐美科技公司多年前在亞洲收購了一間極具市場開拓能力的企業，如意算盤是：一邊擁有強大的科技、研發技術、專利權、品牌商譽等，而另一邊則極擅長於在地銷售與深耕客戶關係。強強結合後，本應可以「1＋1＞2」的綜效目標，其結果卻令人大大跌破眼鏡。

該歐美公司接手後，將其一貫嚴謹的運營流程與管理制度導入被收購公司，不容許法遵的灰色地帶，並要求重大決策必須向總部彙報，所有運作系統與總部接軌。然而，該被收購公司在市場上之所以表現優異，其實是因爲保持極高的銷售管理彈性與授權，運用晦澀的互惠方式，遊走於灰色地帶。在新的公司治理、運作流程下，總經理感到綁手綁腳無法施展開來，不久就帶着一兩位忠誠的副手另謀他就。

果不其然，在交割一段時間之後，由於銷售方式大幅改變，而且商務談判模式與當地市場格格不入，業績嚴重下滑。拳腳施展不開的員工也紛紛被號召力極強的前總經理挖走。留下來的員工也士氣不振。最後，一樁大家看好的併購案，以慘賠收場。

留才機制

其實如果在併購過程中設計留才機制，上述個案或許可以不這麼慘烈。

歐美公司在併購前可以評估，各關鍵職位如果要由母公司派人接手，需要多少時間能去蕪存菁順利接手 -- 包括學習其營運流程、供應商關係、客戶關係等等。哪些與我們價值觀吻合的，哪些絕不能妥協? 公司可和關鍵人才簽約，如果在併購後留任夠長的時間，加上達成特定績效目標，例如：舊客戶新產品購買率、新客戶開發率、留任員工率等，則可領取可觀獎金 ；例如留任滿6個月，多領6個月薪水，共三期，也就是18個月。

在這段留任期間內，新公司和這些關鍵人才可以深度相互瞭解，並且和他們學習該公司的經營經驗、調整管理方式。假以時日，雙方培養出默契，關鍵人才或許願意長期留任。即使仍然離職，對公司的損失也已減至最低。

提升忠誠度

公司的目標也並不只是把人留下，更重要的是要提升忠誠度。現代商業環境中，忠誠度並不意味着絕不轉職，而是願意在當前的工作中，在沒人監督要求的情況下，主動去做更多。無論是工作上精益求精、顧客服務更周到、以公司爲榮並廣爲傳播等等。

買方要提升被收購公司關鍵人才的忠誠度，可以考慮的方法舉例如下：

參與決策：可以邀請關鍵員工參與高於其職級的會議，最好不僅是列席，甚至可以參與討論與決策。此時員工會感到被重視、有機會能與組織裡的菁英一起激盪與討論、擴展視野，就會感到更高的榮譽感及認同感。

學習機會：投資在關鍵人才身上，幫助他學習勝任高階職務的能力，他會預期未來在公司將有良好發展。尤其如果是跨國併購，資助新員工學習技術、語言，併到母公司學習管理文化，都是非常重要的。

差異化獎酬：收購方該傳遞這樣的訊息：只要努力表現，未來發展機會絕對更好。在有升遷機會之前，加薪是很重要的表達方式。若過去公司對於績效好與不好的員工，加薪幅度僅僅在3％到4％的區間內做差異，新公司不妨可以將區間加大成1％到10％的差異幅度。如此，有才幹有表現的員工會對於公司的重視很「有感」。

在併購交割前後的關鍵時期，運用留任獎金可以幫收購方爭取一些時間；但最終不一定能留下所有人才。與其如此，不如在留任期間設法提升他們的忠誠度 ─ 而這需要規劃完整的配套。如果只靠留任獎金而其他什麼都沒做，結果時間一到，不但人才還是會離開，還可能帶走其他人，公司將蒙受更大的損失。