支付寶是否已經陷入“創新者的窘境”
摘要： 阿里最擅長的事情：在b端，通過營銷鐵軍、充分讓利和豐富工具構建起商戶生態；在c端，一波接一波運動式的促銷，各種小功能吸引眼球和留存。阿里是外在的，講求的是“利益刺激”，微信是內在的，講求的是“植入需求”。
除夕夜，22點18分，微信朋友圈再次被支付寶刷屏，而且一刷就是三輪。
第一輪：“集五福分到了1.08”、“醉了，鬧了半天就3.8”“洗洗睡吧，又是耍猴，哦不……逗雞”一時間滿屏都是哭笑不得、自嘲呵呵——支付寶，你聽說過一個故事叫“狼來了”嗎？
第二輪：“我分到了666！”“我分到了2個億！”“我分到了馬雲！”“我分到了北京一套房！”視野中盡是p圖噁心人加自嘲呵呵。
第三輪：“大家好，我是冠華。”“咱們明年還玩嗎？”“跪着的我可以起來了嗎？”和新中國第一代外交家幾乎重名的支付寶產品經理，“請罪”請出了新高度，賣萌賣出了新境界。
加上習大大“天上不會掉餡餅”的視頻瘋傳，杜蕾斯的“補刀”和支付寶的“污反擊”，這場幾乎再次釀成公關危機的集五福活動，才終於以人民羣衆喜聞樂見的形式拉上了帷幕。
從某種意義上說，人們這次真的“冤枉”了支付寶。從1月13日，支付寶公號撰文《自己刨的坑含淚也要填上》，並且可憐兮兮地表示“今年我們不作了”開始，它彷彿已經預見到了集五福活動將第二次勾起人們巨大的期待，也預見到了之後巨大的落差和失望。
“我們不會刻意製造任何一張福卡的稀缺感”、“提升了趣味性、降低了門檻、儘量讓大家樂在其中”。接着《我有個同事叫冠華》一文直接說“2億元被上億人一隨機，我怎麼膝蓋這麼發軟呢”接着除夕新增2017萬張萬能福……
可是有用嗎？支付寶百口莫辯，因爲蜂擁而至搶敬業福的廣大網民們根本不買賬，他們哪裡有時間去讀支付寶含情脈脈的推文，看着別人都在掃，於是就撲了上去。
我們的民衆真是娛樂至死，一邊逼格滿滿地轉發馮大輝的“集福卡的都是被收割羣體”，一邊看別人都在掃福、自己也心癢癢偷偷掃着玩，一邊抽到“幾塊幾毛8”心中一萬頭草泥馬狂奔而過，一邊非要p個666、2個億、北京一套房出來噁心人，這是一個善於自我解嘲、苦中作樂的羣體。
而面對羣氓，即便支付寶一邊使勁渾身解數降低遊戲門檻（您費不了多少時間）、一邊可憐兮兮地降低預期（其實也沒有幾個錢），最終也依然免不了被刷屏的失望淹沒。如果支付寶一定要怪，只能怪自己16年春節用力過猛，以致“高預期的餘威”至今刻在人們心中，久久不得消散。
集5福的“悲劇”恰恰說明了產品圈一條經久不衰的“真理”：永遠不要去聽用戶說什麼，而要分析話語背後的東西。去年集5福之後用戶都在抱怨什麼？沒有敬業福！所以今年產品經理就按用戶說的去增加敬業福，可結果怎樣呢？
其實用戶要的不是敬業福，而是過年中大獎的喜氣，是好運碾壓他人的優越感，以及羣體參與的過程體驗，這哪裡是需求，分明是紅果果要貪小便宜的慾望。人性永遠是貪婪的不知滿足的，這也就註定了集五福活動大多數人在大多數人那裡難得好評，而如果一味迎合、只怕200億都填不了羣衆們的胃口！
一年前，筆者曾撰文《給支付寶一個場景，它能再造一個阿里嗎》，並專門支了些不葷不素的招兒：圍繞芝麻信用和交易數據的陌生社交、人人都可做生意的新形態交易（社交）。不得不說，支付寶真的非常開放大膽，在接下來的一系列創新中這兩點都變相實現，然而結果呢？
細數過去一年支付寶的種種創新：
1、到位上線了，一時爆火！結果幾個月下來，運營得還不如空格廳客。
2、生活圈灰測了，因“擦邊球”爆火，結果被央媒點名批評，在飽受爭議中打入冷宮。
3、ar紅包上線了，一時爆火！結果很快人們說跑半天拿個1元紅包太不靠譜，而且入口深的彷彿不想用戶用。
4、生活號，傳說中的內容產品，神龍見首不見尾。
5、集5福，一時爆火，街上人人掃福。這次敬業福可更多了，用戶可更不爽了。
6、刷臉識別，哎喲其他領域爆出安全漏洞了。支付寶及時作出瞭解釋，但是“碰瓷者”咬住不放。
7、信息流，你真的會刷下去嗎，並沒什麼有價值內容啊。
8、diy界面，你猜大多數用戶會不會懶到diy都懶？
……
全程看下來，不難發現三個特徵：
這不由得讓我們想，支付寶究竟怎麼了？阿里雙雄是不是像歷史上的那些大公司一樣，陷入了“創新者的窘境”？
筆者曾就職於中國電信，當時老東家最愛說的一個詞是“轉型”。王曉初老總和韋樂平院士的眼光不可謂不前瞻，早早預見了運營商逐步管道化、邊緣化、錢都被互聯網公司賺走的前景，下定決心要做平臺和應用；創新部做的很多產品也不可謂不超前，增值業務、lbs、手機支付、智能交通、智慧城市……
但轉型轉了很多年，愣是沒辦法對其中一個點形成合力。公司內部溝壑斷層太多，到了省公司一層，一些人嘴上說的是轉型是創新，乾的依然是拼命賣寬帶手機衝短期銷量kpi的舊事，創新產品往往只是象徵領導政績的講政治工具。結果，很多我們早早預測到的趨勢，最後依然眼睜睜地讓互聯網公司把錢掙去了。
早早地想到甚至做到，卻最終含恨錯過，這就是典型的創新者窘境。
《創新者的窘境》一書告訴我們：每個大公司都會圍繞成熟的主營業務形成一張看不見的“價值網”，所有的遊戲規則、管理機制、企業文化、路徑依賴甚至用戶溝通方式都圍繞之建立，當破壞性創新出現時，它背後往往代表全新的“價值網”並且極不成熟，於是幾乎一定會被舊的“價值網”（和外化的制度文化等）判定爲“不靠譜”，管理越是成熟完善的公司，越是認爲之不靠譜，越是一定會錯過這樣的新機會……假以時日，當破壞性創新逐步成熟，想要追趕已經來不及了。
“價值網”的力量如此強大，甭管你的人才來自北大清華海歸名校，只要在組織裡待久了就會被同化，就會不自覺地用同一張“價值網”的眼光看問題。
放到上面運營商的例子裡，“收入、發展量、各項kpi指標，能引起上層領導關注、可樹立政治標杆、沒有把柄可被政敵利用（沒有漏洞無須迭代，聽上去高大上不low）的業務發展模式”等等，就是運營商潛在的價值網，是各級領導判斷優先級的內在依據。
畢竟任期有限、業績指標當頭，創新是虛的，可能功在千秋但那時我已經不在這位置上了，更有可能“不靠譜”而落下把柄、讓我承擔巨大的政治風險（本段論述未必準確，純屬猜想，求不通緝）。如此價值模式之下，即便有一兩個“覺悟特別高”的敢冒風險的，也根本無力扭轉。
那麼放在阿里雙雄這裡，有沒有一樣的“創新者窘境”呢？有沒有潛在的“價值網”呢？分析這個問題，只要看看它最喜歡說的是什麼，就可以了。
回顧2016年，我們看到最多的是什麼呢？雙11，銷售數字又有新神話！雙12，今年更加火爆了！彷彿阿里系所有的輝煌，都在一場接一場的促銷活動中飆升至頂。
那麼我們是否可以說，對c端市場來說，阿里系的特點就是輕產品功能而重活動促銷，甚至很多產品功能（比如集五福）就是爲了活動促銷服務，壓根沒打算讓用戶在日常生活中使用？
先不要急，我們來回顧另一場“泥潭鏖戰”。
三、千古奇冤，支付社交？
2016年，互聯網圈最大的鬧劇是：幾乎所有人都說支付寶在做社交，只有支付寶自己不要不要的，人家真的不是做社交，是基於關係鏈的場景金融。
之所以出現這樣的狀況，原因有三：
這邊支付寶還在解釋着，人家做的根本不是社交。那麼何爲基於關係鏈的場景金融呢？用一句人話，就是讓你和你的朋友們（關係鏈）在一起玩的時候（場景）好好花錢（金融）。
而微信支付呢，則是你在社交的時候順便花錢（付款），通過花錢更好的社交（紅包），它的本質和主軸依然是社交。
爲什麼微信做支付沒有人罵，支付寶沾一點社交元素卻罵聲一片呢？其實一開始微信支付推的也不算順暢，但它巧妙地把第一個爆發點放在了紅包上。
請注意，儘管收發紅包是金錢往來，但它本質上依然是“私人親友間的溝通”，是一個人們最易接受的典型社交行爲。騰訊通過這個社交行爲讓人們習慣了微信支付，完成了最初的用戶教育再逐步展開。
之前不是都不願綁定銀行卡嗎？玩幾次紅包之後，紛紛鬆動了吧。
反過來說，支付寶找到最容易讓人們接受的、本質是“交易支付”的關係鏈場景了嗎？好像沒有。沒有這個場景就沒有最初的用戶教育，而沒有最初的用戶教育，直接把用戶拋向“常見的聊天交友界面和赤裸裸的生活圈”，用戶怎麼能接受呢？
心智定位早已牢牢卡死，最後肯定是不停被指責：拿着錢包怎麼能社交、你就不能安安靜靜做個好錢包嗎？
套用微信好友溫浩的一句話：支付是件嚴肅的事，就像誦經一樣神聖。社交是件輕鬆的事，就像抽菸一樣隨意。微信搞支付，就是抽菸的時候誦經，可以。支付寶做社交，就是誦經的時候抽菸，不行。
微信陌陌這樣的“泛社交”，支付寶看來是肯定做不了了，但它真的一點點社交都沒得做？在開始這個話題之前，先讓我們繼續創新窘境的問題。
四、阿里系的基因？
互聯網公司流行“基因論”，騰訊能做好微信，那是因爲有“社交基因”呀，你阿里是“電商”的基因。基因這個詞很玄乎，就好像你能做什麼是命中註定，你做不了也都是宿命，是在你誕生那一刻已經註定。
什麼是基因？在筆者看來，其實就是“更適合做什麼事”，再準確一點說，就是因爲公司的各種先後天內外因素而“系統性地”更適合做什麼事。
因爲公司的價值理念，因爲公司的選人培訓，因爲公司的管理績效，因爲公司的文化氛圍，因爲公司員工的能力經驗有一個“總體性地傾向於”……於是更擅長做什麼事，更習慣做什麼事，進而更適合做什麼事。
這和“創新者的窘境”是一體兩面，背後都有一張我們看不見的“價值網”在影響着一切，什麼能做什麼不能做，什麼優先做什麼重點做。
用這個理論就一目瞭然了：
a、阿里是什麼？套用馬雲的話就是一個巨型商業地產（阿里巴巴、淘寶、天貓），支付寶是這商業中心的交易金融工具（pos機和atm機）。
想想看我們常見的商業地產比如萬達萬象城，一個商業地產該做什麼？無非三件事情：一是吸引更多更優質商家入駐，讓他們“沒有難做的生意”。二是針對c端用戶不停做運動式的促銷，各種優惠、活動、噱頭一起上，關鍵是吸引一波人流，讓中小商家“沒有難做的生意”，讓地產增值。三是加入一些附屬娛樂設施，電影院溜冰場餐飲樂園，讓流量有粘性，還是讓中小商家“沒有難做的生意”，讓地產增值。
所以我們基本可以理解，阿里最擅長的事情：在b端，通過營銷鐵軍、充分讓利和豐富工具構建起商戶生態；在c端，一波接一波運動式的促銷，各種小功能吸引眼球和留存。這不就是支付寶乾的事情嗎？
b、微信是什麼？每個普通個人的通用（溝通爲主）工具，工具是人的自然延伸，所以微信是人的嘴巴放大器（所有說話溝通都可以替代）、人的眼睛放大器（隨時隨地領略所有好友動態和多數媒體資訊），微信支付無非是人的錢包加速器。
從這個角度說，微信關注的是工具的持續通用，因而一定具有高頻流量（設想這些就是安在你身上的工具，怎麼可能不高頻）。
舉一個例子，集五福歸根結底只是一個活動一個遊戲，而不是一個切入用戶生活的產品功能，而今年新出的面對面紅包，做的就是產品功能，只要過年就能用，活動只是助推。
我們甚至可以說，阿里有着更強的2b基因，馬雲更懂中國的商人需要什麼，支付寶是服務大小b交易的通用工具，阿里鐵軍強推能力勢不可擋，組織體系也習慣了一輪輪的運動式爆發。
而騰訊更多是2c的，微信關注的是產品功能自然嵌入人們的日常生活、從而自發生長傳播。阿里是外在的，講求的是“利益刺激”，微信是內在的，講求的是“植入需求”。
需求和慾望是不同的，需求穩定在那裡，而慾望被利益刺激得水漲船高。人的慾望是一個黑洞，撩撥人的慾望是一把雙刃劍。如果你一味迎合，只會發現人們獲得快樂的閾值越來越高，人們的胃口越來越高，結果疲於奔命。
當年qq上能和同城的妹子說句話都很了不起，現在你看用戶還care？如果你一味放縱，只會發現規模越大體驗越容易崩壞。一開始玩微博總會忍不住關注很多號，結果很快滿眼信息垃圾。
陌陌們放開了基於位置的溝通效率，結果人一多就變成互害。人的慾望，多半是“貪還懶，怕還傲”，是追求低成本投入迅速見效的多巴胺滿足一時爽。所以常說做產品是要抓需求，需求這種東西就是在用戶已經對你沒有多少盛讚感恩，甚至略略覺得不爽時，卻離不開不得不用的存在。
說到這裡我們便可以理解，到位也好，生活圈也罷，歸根結底這或許並不是支付寶“更適合做的事”，不是做不好只是不划算。要想做好付出的成本遠遠超過那些基因吻合的公司，同樣的成本花在其他地方或許更能百倍增值。
換句話說，騰訊也絕不是萬能的。做新媒體的時候，騰訊微博搶不過新浪微博；想做中小商戶的生態，卻硬生生做成了臭名昭著的微商；而企業微信面對強勢的釘釘，始終佔不到便宜。所以說，無論大b還是小b，相對欠缺的b端理解和強推能力就是企鵝的短板。即便微信也不是每次嘗試都必然成功，比如後期的搖一搖淪爲雞肋，無須粉飾。
說到這裡，我們基本可以下一個結論：
要想走出“創新者的窘境“，擺脫”基因的宿命“，最後的關鍵依然是怎麼應對公司內部那張看不見、卻潛移默化的”價值大網“。
或者，你的創新業務團隊和公司體系隔離開來，儘量避免原有價值網的影響；要麼，你的創新業務所代表的新價值網和舊價值網差別不回太大，船大也能掉頭，就好像從qq到微信，價值理念有不同、但總好過百度從搜索到O2O。
基於這個判斷，對於支付寶可能的變化和突破口，筆者有幾點猜想：
1、不改變行不行？
肯定是不行。線上電商被京東強勢追趕，線下消費有新美大鯨吞蠶食，支付領域（特別是線下小微支付）被微信支付全面趕超，幾乎沒有哪一個戰場可以高枕無憂，想不變都難。
更何況，消費升級正在發生，消費的內容和社交屬性大大加強，新中產們更加註重精神上的附加值，而知識交易、服務交易等新的交易類型正在崛起，焉能坐視不變？
2、真的做不了社交？
微信陌陌這樣的泛社交肯定是做不了，但是基於金融數據的有限可控社交卻未必不能做。是不是有點抽象，簡言之這樣的社交應該是：
比如，做一個專注於消費升級和購買興趣的“知乎”，既可以討論消費問題又可以發導購內容，人們可以清晰看到其他用戶的購買興趣（自願公佈的），並圍繞之自然溝通。同時，還能出現一些達人大v，帶動社區消費。
總之，做服務於商家客戶誠信交易、良性溝通的通用工具，徵信金融是一把利劍，是微信們無法逾越的壁壘。
當然，支付寶應該是不會做這樣的嘗試了，小程序的開發者或許可以。
3、用支付寶小程序來補足基因？
小程序不是萬能良藥，支付寶要想做起來，依然會面對一堆問題：首先，現在的支付寶界面上已經有足夠多的“準小程序”了，可是你用嗎？其次，支付寶已經因爲“安全問題”在社交嘗試中被罵死，那麼小程序一樣可能帶來安全隱患，拿錢包不能社交，拿錢包就能玩小程序了？
所以筆者還是那個觀點，支付寶要做逃過“心智定位的宿命”，應該做一個不以支付爲主題的b版，導入所有支付寶數據功能，只是改變定位和交互，這樣很多嘗試就不容易被以“拿錢包做亂七八糟事”攻擊。不要輕視這個”換皮“之變，如果微信把錢包放到首屏，把im放到底欄第三，你認爲在小白用戶眼中兩者差別還大嗎？
如果開放小程序，就一定要把核心能力放出來，正如支付寶反覆強調的要“開放賦能”，不能像微信死死捂着關係鏈數據不放。
你的芝麻信用、消費大數據、lbs加圖像識別等功能那麼強大，但是還沒有找到足夠多和好的應用場景，那就應該放出來，發動全天下開發者的智慧幫你找。或者更激進一些，入口都不放在支付寶上，而是直接開放接口給開發者，把這些能力給他們的產品用，成爲隱形的後臺。
像阿里雲一樣，把支付寶的各種神能力做成b端商戶的水電煤基礎設施，以後只要收水電費就可以了。
這裡的意義在於“基因補足”：也許有些c端的事情阿里不適合去做，但總有創業團隊適合，只要利益給足人家自然會主動去做，假以時日發展壯大再收購過來也不遲，這又會是一個騰訊收購張小龍團隊一樣的美談。
4、交易升級的通用工具。
回到開頭，支付寶要找到更適合做的事兒，如果我們可以確信阿里系是更加2b的，那麼更適合的事情就永遠是“讓天下沒有難做的生意”，核心就是交易。在我看來，馬雲所做的很多都可以用交易革新來概括，這至少包括：
在我看來。不論阿里系如何發展，這四個價值貫穿始終，服務中小商家是根本，如果能bc共贏則是最好。
回溯歷史，支付寶一開始是淘寶電商的交易擔保工具，後來逐步發展爲線上線下交易的支付（金融）工具，那麼它的未來也一定是——“交易（信用）升級的通用工具“，我們並不能準確判斷未來的交易形態會是怎樣的，但支付寶的使命應該在於——不論未來的交易如何演變，都可以通過未來的支付寶來進行。
如果支付寶真的已經遭遇”創新者的窘境“，“開放賦能補足基因＋交易升級的通用工具”或許是一個好出路，畢竟對於這樣一個組織來說，他主要的投入依然在熟悉和擅長的“更適合做的事兒”那裡。而不那麼適合的領域，有一幫小弟（僞軍）去收拾。
也許有一天，新零售帶動新消費時代的到來，天貓成爲消費升級的核心平臺，支付寶成爲交易升級的通用工具，加上淘寶口碑的線上線下體系，這樣的矩陣將塑造新的帝國神話。不過也許有一天，這個故事將由你我譜寫也說不定（調皮）。
【鈦媒體作者介紹：張俊；微信號：biohazard2015】