支付寶沒有敵人

題圖｜視覺中國

互聯網正在迴歸它本來應該有的模樣。

繼9月初淘寶接入微信支付，之後京東物流進淘寶，互聯互通再迎標誌性事件。上個月底，京東APP開通支付寶付款，目前，部分用戶已經能在結賬時看到支付寶選項，還可使用餘額寶等工具。這是時隔13年後，京東重新接入支付寶。

互聯互通進入第三年後，在競爭最爲緊張和激烈的互聯網巨頭間，國民級APP們拆牆、敞開和接入的動作，不斷提高着互聯互通的含金量。

對於過去很長一段時間需要在APP孤島們中來回切換的用戶而言，科技巨頭們看似突然的開放多少讓人有些訝異和驚喜，但對於推動、落實互聯互通的科技公司而言，開放是更加符合自身利益的明智之舉。

因爲，在“內卷”中掙扎多年後，沒有人比企業自身，更懂得開放的價值：把自由流動的權利交還用戶，其實也是卸下圍困自身的枷鎖。

在一個更加尊重常識和規則的市場，競爭的重點，必然迴歸產品和服務本身，尤其在流量紅利消逝的時代，收回目光，讓自己更好，比畫地爲牢、故步自封，更加有效。

推倒互聯網的“柏林牆”

堅冰消融，比想象的還要快。就在京東和支付寶時隔13年再度牽手合作的同時，eBay也與支付寶開啓了合作。

近日，支付寶也接入了知名國際電商平臺eBay。中國內地消費者在eBay網站和APP購物時，可以直接用支付寶買單。

京東和支付寶的斷聯，要追溯到2011年，該年8月，京東、支付寶宣佈合作到期，此後，支付寶從京東商城的支付可選項中消失，支付寶賬號也無法再登陸京東，一道無形高牆就這樣橫亙在一個頭部電商平臺和一個頭部支付平臺間。

eBay與支付寶的分手同樣始於2011年，該年6月30日，eBay關閉了第三方支付系統。同年8月，eBay旗下支付平臺PayPal（貝寶）停止爲速賣通提供支付服務。

彼時，移動互聯網正處於流量紅利正盛之時，對“此消彼長”的恐懼，推動着科技巨頭們在原本開放的互聯網上建起了一堵堵圍牆。

然而此一時彼一時。

流量紅利尚存時，圈地策略能夠階段性蓄積起自己的池子，當源頭活水已斷，這樣的做法就不再是明智之舉。因此，表徵上，互聯互通是一場由監管推動的自上而下的行動，實際上則是商業體們在新市場環境下，選擇以更加有效率的方式應對競爭的自驅行爲，這也是大廠拆牆、開放合作能夠成爲當下移動互聯網主旋律的底層原因。

在這一輪的拆牆開放中，支付寶算得上是一個“樣本”。

早在去年6月，用戶就可以在支付寶內通過小程序使用美團充電寶以及美團點餐，隨着京東、eBay重新接入，支付寶的合作伙伴已經匯聚了包括阿里、京東、美團等在內的幾乎所有頭部大廠。

即便在互聯互通已經大力度推進和落地的當下，能如支付寶一般做到集合衆多頭部大廠的平臺生態，也是不多見的。互聯互通在支付寶這得到了最具象化的體現。這是因爲，於支付寶而言，開放一直都不是迫於外力做出的無奈選擇，而是一個早已寫進戰略的關鍵詞。

開放是出路也是初心

之所以會走在互聯互通的前沿，與支付寶在三年前的選擇相關，背後，則是支付寶對底層發展邏輯的重新思考。

三年前，支付寶將“開放”放回到戰略中心，在2021年下半年的一場服務商大會上，支付寶宣佈平臺開放模式由“去中心化與中心化相結合”，強化爲“去中心化爲主，中心化爲輔”。明確了商傢俬域的主角地位，平臺公域則是“配角”。

資源分配的傾斜和相關規則的確立，是平臺意志最真實的表達。

在“去中心化爲主，中心化爲輔”的戰略明確後，支付寶首頁“九宮格”中原先口碑、餓了麼等阿里系的應用位可被用戶編輯調整，取而代之的是“我的小程序”進入了首頁黃金位。2023年，支付寶首次圍繞APP產品建立獨立事業部，重新調整APP流量整體分配、打破業務部門對流量的壟斷是重要工作之一。

把開放進行得如此徹底，源於支付寶對自身發展的思考。

支付關涉錢的流動，涉及複雜的技術、風控、監管，是門檻很高的生意。同時，支付又是剛需，是許多線上商業模式得以實現的基礎支撐，有巨大的用戶粘性和堅硬的競爭壁壘。這兩個特點讓移動支付的先行者支付寶聚集了10億量級的用戶，是一個巨大的流量池。

支付寶曾經試圖把自己變成一個服務提供者，直接服務平臺內的數億用戶，但支付作爲交易的最後一環，雖重要、不可或缺，卻又遊離於具體的商業細節之外，一個平臺很難事無鉅細地把控好不同服務的每一個細節，把流量攥在自己手裡，既不能爲用戶帶來最好的體驗，也無法以最高的效率兌現自身的商業價值。

與其下場做運動員，不如迴歸本質，把自身基礎設施的長板放到最大。去鋪賽場、拓通路，這是比下賽道取得某個單項勝利的前景更爲廣闊、更有價值的事情，這也是支付寶更爲擅長、更值得去做的事情，因此開放勢在必行。

2023年，螞蟻集團首提“支付寶雙飛輪”戰略，一手推動支付寶支付能力的基礎設施開放，一手推動平臺能力和流量的開放，即數字支付、數字互聯兩大業務並行，爲商家提供更好的支付、營銷、交易等服務。雙飛輪戰略下，支付寶與大廠們的互動顯著增多。

快手、拼多多陸續接入支付寶的支付和先用後付服務，曾與支付寶在本地生活領域纏鬥多時的美團也隨之進入：美團單車、到店業務開通支付寶小程序，外賣、酒店等美團核心業務，全線入駐支付寶，美團APP內的支付寶支付也悄然重現。在支付寶迴歸京東之前，京東京造、到家已經通過小程序的方式在支付寶開展運營。

今年年中，支付寶開始大力推廣“碰一下”支付，也用開放的模式進一步擴大朋友圈，合作了華爲、小米等智能手機和硬件大廠。

在今年3月螞蟻集團組織架構重組中，“支付寶雙飛輪”作爲螞蟻集團三大戰略之一被再次強調。擴大朋友圈的路，支付寶還會堅定走下去。

支付寶誕生的起點是淘寶，但支付寶的終點不是淘寶，這是從支付寶誕生始就非常明確的事情。2008年，支付寶團隊在年會上提出“上天、入地、出海”的口號，將擔保交易能力全面開放給包括京東、卓越在內的交易網站，以“藍盾計劃”啓動了開放。

此後，市場環境的變化以及阿里巴巴戰略發展的需要，讓支付寶的發展路徑曾有過搖擺。如今，走過20年發展歷程後，在移動互聯網的新生態環境下，支付寶迴歸了初心。

競爭不是隻有零和博弈

支付寶的開放會帶來什麼？這可以從對外和對內兩個維度來看。

作爲用戶規模達十億量級的國民應用，支付寶開放最直接的影響是，平臺們都有了獲得更多增量用戶的新通道，此前微信支付進淘寶已經做出示範。

據QuestMobile數據，在淘寶宣佈接入微信支付的9月，淘寶APP新安裝用戶量同比增長55%，達過去四年最高值，月活躍用戶規模上，9月淘寶新增1867萬，總月活規模達9.44億創歷史新高。類似情形也會在京東和支付寶的合作中上演，支付寶的接入，爲京東提供了注入增量用戶的新通路。在流量紅利消逝的背景下，這樣的增長尤爲可貴。

從更全局的視角看，互聯互通下，靠砌牆圈住用戶、搶奪用戶時長的競爭策略失效了，用戶的自由流動會讓APP們的分化愈加明顯。

當前，國內互聯網二超多強的流量格局比較穩定，微信、支付寶等頭部APP集合了多種功能，在用戶的使用習慣裡已成爲次操作系統般的存在，而購物、出遊、出行等爲解決某個特定需求存在的產品，以提供更加深度和個性化的服務，也獲得了各自的用戶羣。對於一些頻次較低的淺層需求，說服用戶下載單獨APP的成本已經太高。

開放戰略下，支付寶不僅拆掉了與對手的牆，更拆掉了內部的牆，一方面開放自身的巨大流量池，另一方面開放更多組件和端口，將自身能力變成一個個原子化服務，提供靈活運營和長期深耕的空間，提高平臺兼容性，最大程度服務於合作伙伴。

垂類平臺們能夠把更多精力放在提升運營和服務能力上，不必再爲獲取流量而煩惱，資源的投入產出得以最大化，用最高的效率去應對最艱難的競爭。

超級APP的平臺能力、用戶規模爲許多垂類、淺需求應用提供了發展空間和增長可能，與此同時，支付寶的商業生態也會得到反哺。

根據QuestMobile報告，支付寶小程序月活用戶規模同比增速爲6.3%，位列全行業第一，作爲國內第二大小程序生態，目前支付寶小程序規模已達400萬個。

當生態愈加繁榮，支付寶之於用戶的價值也會提高，用戶粘性增強，支付寶的護城河也會越來越深。而且，更多場景與支付寶的結合，還會帶來更多的商業可能性。

互聯網人口增長接近瓶頸，從封閉走向開放，考驗的不僅是平臺們面對變化的勇氣，還有應對機遇與挑戰的智慧。

通過大力拆牆、廣交朋友，支付寶爲更多合作伙伴提供了觸達用戶、完善服務的通道和空間，也擴大了自身商業想象，實現了全局利益的最大化。

競爭不是隻有零和博弈，開放也不是此消彼長。

支付寶的開放是互聯互通趨勢下，詮釋市場新競爭邏輯的一個生動案例，作爲主動擁抱變化、乃至推動變化發生的力量，以開放謀發展的支付寶，在爲自己創下更大想象空間的同時，也爲移動互聯網的商業版圖，注入了活力。

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