暫別迪士尼合作蚵農 Klook「小步快走」攻國旅能行？
Klook客路臺灣行銷總監林耀民（中）。 (攝影者．陳宗怡)
一場空前疫情，令全球觀光旅遊業陷入停擺，近年發展迅速的線上旅遊平臺（OTA，Online Travel Agent）產業也進入冰河期，被迫走上削減營運規模一途。
今年2月底，線上旅遊預訂平臺Expedia宣佈裁員12％；5月初，住宿共享平臺Airbnb宣佈大規模裁員；8月初，全球最大訂房網Booking.com也支撐不住，裁減全球4分之1人力。
全球網路搜尋量最大的旅遊體驗預訂平臺「客路」（Klook）也被迫轉型，強攻國旅與餐飲市場。
2014年在香港創立的客路，短短6年內獲得約新臺幣154億元融資，被視爲全球OTA產業最耀眼的後起之秀。然而，和所有OTA一樣，它難逃疫情魔掌，今年上半年營收跟去年同期相比，大跌一半以上。
它去年在臺灣招募202人，要在臺灣建立全球客服中心，但病毒打亂計劃；截至今年7月底，共裁員46位。目前在臺灣約150名員工，以本國客服團隊人數、商品開發者、美食及行銷團隊最多，無外籍客服人員。
以往它最大的營收是在網路平臺上銷售國外車票、景點門票、體驗行程、餐廳訂位等。2019年，它在臺灣的訂單總數約數百萬筆，光是國外熱門主題樂園與門票類產品，如東京迪士尼、大阪環球影城門票等，就佔所有訂單的4分之1，是撐起基本盤的明星商品。
但，國外樂園的門票收入如今歸零，基本盤一夕崩塌。他們盤點自身優勢後，鎖定兩個突圍方向：碎片化國旅產品，以及餐廳預訂服務。
供應商、行銷難是轉型考驗
客路在臺負責人、臺灣資深市場行銷總監林耀民表示，雖然過去有臺灣的旅遊產品，但多是賣耳熟能詳的景點，像臺北101觀景臺、故宮門票，主要是針對外國觀光客，對臺灣人缺乏吸引力。
他說，現在必須靠衆多臺灣的小衆化商品，來填補明星商品的缺口，而且這項努力並非權宜之計；長遠目標是開發多元、新鮮的旅遊景點，像乘着竹筏去採蚵，等國境之門打開，更能提升外國觀光客來臺頻率。
不過，開發特殊體驗的國旅，並非易事，原因有三：
其一，和臺北101、故宮溝通沒有太大障礙，但現在溝通的對象換成臺南的蚵農、澎湖的漁船主人、屏東的輕航機教練，他們不知道什麼是OTA、在OTA上架能帶來什麼好處？
客路拉攏他們的方法，是跟縣市政府合作。像與臺南、屏東簽署合作備忘錄（MOU），由政府盤整當地旅遊資源供平臺行銷販售，也因爲有政府出面，在地供應商較能卸下心防。
其二，這類特殊體驗行程非大衆熟悉，更需要透過社羣大力行銷，才能吸引消費者埋單。譬如，爲了打響臺北兒童新樂園知名度，客路派一組人去體驗，拍攝介紹兒童新樂園玩法的影片，在網路上傳播。
其三，暑假的遊客人潮集中在離島，但目前離島已無法乘載更多遊客，必須疏散，客路須加快開發速度，讓供給跟得上需求，遊客纔能有更多選擇。
截至目前，該旅遊平臺有近千個國旅產品，較今年初成長翻倍；今年前7月，臺灣用戶購買國旅的銷售額超過去年同期4倍，7月銷售額更是6月的1.5倍。
對於客路轉型，一名OTA業者認爲，加快開發商品的想法沒有錯，但這需要更多人力。全球OTA都在縮衣節食，它的總部願意爲臺灣市場投入多少資源？將是以速度取勝的關鍵。
波士頓顧問公司（BCG）董事總經理兼全球合夥人陳美融認爲，它可以考慮將碎片化旅遊產品組合成主題式行程，如網美拍照、放空發懶行程，「傳統的國旅行程無法滿足年輕族羣，兼具自由行及團體行程特色的主題式遊程，可以幫助客路創造新藍海。」
除了切入國旅市場，另一條路，是轉進餐廳預訂與餐券銷售市場。
攻餐飲預訂服務市場
對手多，佈局未來成賣點
客路資深商務開發總監李雅寧指出，2018年他們就推出餐廳預訂服務。
原本設定的客羣爲外國觀光客，但營運後發現，外國觀光客與臺灣消費者使用餐廳預訂的比率，竟各佔一半；當時他們就思索餐廳預訂業務本土化的可能性。疫情爆發後，他們大舉拓展餐廳數量，新增網美火鍋店、文青咖啡廳等。
但畢竟在這戰場它是後進者，面對EZTABLE、GOMAJI、17Life等老對手，就連蝦皮購物、街口支付近年也加入戰局，市場空間越來越擁擠。
如何殺出重圍？李雅寧認爲，關鍵是有足夠的獨家合作餐廳，避免陷入互拚折扣的肉搏戰。而他們的優勢是客源除了臺灣消費者，還有外國觀光客，成爲遊說餐廳的最佳說帖。
「我跟餐廳業者說，你在Klook上架，佈局的是未來。」李雅寧表示，疫情前，他們的網站、App每月全球訪問量高達3千萬次。當國境之門開啓時，外國觀光客就會在平臺上看見這些餐廳。
今年4月，吃到飽餐廳饗食天堂推出外帶服務，在客路獨家上架販售，引起業界關注。之後，欣葉臺菜、欣葉小聚、韓虎嘯、美滋鍋、馬辣、新馬辣等知名餐廳，也陸續獨家上架。
如何獲得這些餐廳青睞？他們不缺本地消費者，缺的是外國觀光客，能把外國人帶進來，正是該平臺的最大競爭優勢。
今年初，它的合作餐廳近600家、商品總數2400個，到7月底合作餐廳增爲近2千家，商品總數達6千個。
那麼，爲什麼它歷經裁員，還能凝聚戰力，快速應變？
林耀民強調，他們的企業文化是「小步快走」，碰到環境丕變，應變的速度要快，有想法就提出來，然後把想法付諸試驗，遇到錯誤立即修正改進。
它先前的組織結構，分爲商務開發、行銷兩大部門。前者負責開發旅遊產品，銷售給外國人，後者負責行銷國外的旅遊產品給臺灣人。
因疫情整合兩部門
有想法立刻做，推客運搜尋
這兩個部門在業務上本無交集，但跨境旅遊大門被封阻後，兩部門有了共同目標：將臺灣旅遊產品，賣給臺灣人。
因此，客路在臺灣率先將兩個部門整合成一個任務編制小組，每週一開會，會中檢視商品開發、銷售進度與成績，並提出新想法，訂定下個星期的目標。幸運的是，它在臺灣僅150名員工，且年紀約20、30歲，部門本位主義不深，有助內部整合與快速嘗試。
他們最近「小步快走」典型案例，是8月24日上線的新服務「客運巴士搜尋引擎」。
起初，他們觀察到隨着國旅興起，臺灣旅客對客運的需求也同步攀升，但他們沒有一開始就推搜尋引擎，而是先推出臺北到花蓮、臺北到宜蘭的客運車票，測試市場水溫。
後來發現，車票的銷售達到預期，網站的瀏覽量也很好，香港總部於是投入IT人力，協助臺灣打造客運巴士搜尋引擎。
搜尋引擎上線當天，只有統聯巴士一個供應商，而非集結數家客運業者後，再高調宣佈上線。
「我們的節奏是：搜尋引擎先上線，上線後邊做邊試，如果成績好，再慢慢增加客運供應商，」林耀民強調，等供應商夠多了，會慢慢形式巴士旅遊的生態圈，再進一步思索增添新的服務。
「看到商機，一次做一點，從每次的小碎步中，快速嘗試、修正，直到找到最適合的產品類型爲止，」他說。
目前各國境內逐步解封，國旅市場開始蓬勃，「他（執行長林照圍）跟各地的負責人說，不要再說國旅市場很難做起來，臺灣就是最好的典範！」
疫情是阻力也是推力，乘勢把國旅商品盤整好，當未來外國觀光客重返時，就能迎接更大的成長。
《商業週刊第1712期》