一戰賺了1450億,恐怖的王傳福

(這是邱處機的第67篇原創)

比亞迪董事長 王傳福

作者 | 邱處機

來源 | 邱處機

(ID:qiuchuji_1993)

“造車?你瘋了嗎!如果你真這麼做的話,我們將拋光比亞迪的股票!”

2002年,當機構投資者得知王傳福想要造車的消息後,一個個憤怒撥通了他的電話。

但王傳福心意已決,已經成爲世界電池大王的他,將要開啓一段新的征程。

20年後,那些曾經反對王傳福的投資人追悔莫及。在王傳福的帶領下,比亞迪2021年實現營業收入2161.42億元,淨利潤30.45億元。

其2022年的新能源車銷量更是達到186.35萬輛,超越特斯拉的131萬輛,成爲新的全球新能源車銷量冠軍。

亮眼的業績推動比亞迪的市值一度突破萬億,王傳福也以1450億元的身價,排在《2022胡潤中國百富榜》的第14名。

查理·芒格曾向巴菲特這樣推薦王傳福:“他是愛迪生和韋爾奇的混合體,既是出色的發明家,又是優秀的企業家。”

王傳福本身是技術出身,在比亞迪一直推崇技術爲王、創新爲本,因此工程師文化才能在比亞迪盛行。

王傳福也極具戰略眼光,在造車之初就開始投入新能源車的研發。但他並不執拗,靠着燃油車、電池和手機代工的業務輸血,終於熬到新能源車爆發的時刻。

有人說,要想成就一番偉大的事業,你就必須去做5年、10年乃至20年才能做成的事。

王傳福和比亞迪,無外乎如此。

苦難

少年父母雙亡,哥嫂鼎力相助

1966年2月,王傳福出生在安徽蕪湖無爲縣的一個木匠家庭,和蔚來汽車創始人李斌同屬安徽老鄉。

王家是擁有8個孩子的大家庭。王傳福在家排行老七,上面有5個姐姐和1個哥哥,下面還有1個妹妹。

靠着王父祖傳的木匠手藝,一家人日子雖然過得拮据,但三餐溫飽還是能夠勉強解決。

在那個年代,清貧是大多數中國農村家庭的常態。不過只要一家人聚在一起,生活還是充滿着希望。但從王傳福13歲起,團圓對他來說,也開始變成一種奢侈。

那年,王父因肺癌不幸離世,王母不得不一個人挑起生活重擔。爲了養活一大家子,她沒日沒夜地替別人縫補衣服。

但即便如此,王母的收入也無法支撐8個孩子的日常開銷。

無奈之下,幾個姐姐陸續出嫁,妹妹送給親戚撫養,18歲的哥哥王傳方也含淚輟學,進城打工補貼家用,家中僅剩王傳福還在讀書。

帶着家人的期待,王傳福更加拼命學習,他發誓一定要考上中專,找一份吃“國家糧”的工作,讓母親和哥哥以後能過上更好的生活。

遺憾的是,子欲養而親不在。兩年後,王母也因積勞成疾,撒手人寰。

當時王傳福正在參加中考,得知母親病危的消息後,他還沒考完就飛奔回家,但還是沒能見到母親最後一面。

而因爲錯過兩場考試,他最後也沒能考上中專,只進了一所普通中學——無爲二中。

兩年內,父母相繼去世,王傳福一時萬念俱灰。望着家中殘破的房子,想到結婚不久的哥哥,王傳福動了輟學打工的念頭。

不過當哥哥王傳方得知弟弟的想法後,二話不說就給了後者兩個巴掌:

“你想什麼呢?只有讀書才能改變命運。再苦再累,就是賣房也要讀書。錢的事你不要擔心,家裡還有我和你嫂子呢!”

此後,王傳方便和妻子張菊秀做起小買賣,繼續供王傳福讀書。

爲了給弟弟每週留出10元的生活費,王傳方夫婦苦心經營。困難時,張菊秀還賣掉自己的金耳環嫁妝,挨家挨戶借錢,留下了一段“長嫂如母”的佳話。

家人的付出,王傳福看在眼裡,他所能做的就是努力讀書,將來賺錢回報他們。“他是我教過最努力的學生,每天都只睡幾個小時。”王傳福的高中班主任後來回憶道。

王傳福的努力沒有白費,他最終在1983年考入位於長沙的中南礦治學院(現爲中南大學),就讀冶金物理化學專業,成爲無爲二中當年唯一考上重點大學的學生。

下海

遇見產業轉移,毅然辭職創業

相比高中時的沉默寡言和性格內斂,走進大學的王傳福開始融入羣體。他不但積極參加學校食堂舉辦的舞會,還被吸納進入系團總支部,成爲了黨員。

不過總體而言,他的生活還是比較單調。每到週末,如果不用學習和實驗,王傳福就會去哥哥店裡幫忙,後者夫婦二人爲了更好地照顧王傳福,舉家遷入了長沙。

1987年,成績優秀的王傳福被保送至北京有色金屬研究總院(以下簡稱“有研院”)讀研,並在3年後留院任職,拿到了自己夢寐以求的鐵飯碗。

由於研究成果突出,王傳福得到領導賞識,很快就被破格提拔爲有研院301所的副主任,主持全所工作,

26歲的王傳福,已經成爲全院最年輕的副處級幹部。

行政工作之外,王傳福還是一名副教授。他當時對未來的憧憬,就是一邊提高學術造詣,一邊教書育人。

不過正如復星創始人郭廣昌一樣,在見識市場經濟的魅力後,王傳福的命運軌跡也發生了轉變。

1993年,有研院和包鋼集團在深圳合資成立比格鎳氫電池有限公司,王傳福因爲一直研究電池,被任命爲總經理,負責公司的籌建。

相比北京,在火熱的南方,王傳福見識到市場經濟的勃勃生機。他發現很多人使用的“大哥大”無線電話售價高達兩三萬元,光是裡面一塊小小的鎳鎘電池,也能賣到上千元。

作爲電池材料專家,王傳福深知裡面的暴利,他開始嗅到了一絲商機。

《國際電池行業動態》1994年的一則消息,更是讓王傳福心猿意馬:日本出於環保考慮,將放棄傳統的鎳鎘電池產業。

彼時國內注重經濟增長,對環保的要求沒有那麼嚴格。王傳福認爲,鎳鎘電池的龐大需求還在,中國完全可以承接日本放棄的這份產業。

於是,王傳福便向上級請求進軍鎳鎘電池產業。但由於當時僵化的國企機制,他的幾次請示都石沉大海,渺無音信。

王傳福意識到,如果他繼續留在有研院,這個巨大的產業機會將與他擦肩而過。

“這麼大塊的肥肉擺在你的面前,怎麼能不吃呢?”經過兩年市場經濟的洗禮,王傳福對鐵飯碗已經沒有往日的熱衷。

在一段時間的思考和掙扎後,王傳福最終還是決定辭職下海。

1995年2月10日,一家叫比亞迪的公司在深圳正式註冊成立,王傳福等十幾個創始團隊成員入駐深圳布吉冶金大院,開始了轟轟烈烈的電池創業之路。

而公司之所以取名比亞迪,其實本意不是後來包裝的BYD(Build Your Dream)。

據王傳福在《酌見》採訪中透露,當時是因爲兩個字的名稱不好通過工商註冊,才採用三個字又念起來比較奇怪的“比亞迪”。

他沒想到的是,日後這個名字將響徹全球。

功成

靠性價比突圍,晉升電池大王

和贛鋒鋰業創始人李良彬一樣,投身製造業的王傳福,創業面臨的第一個問題就是資金——彼時,一條鎳鎘電池生產線就需要投入幾千萬元。

爲了籌集啓動資金,王傳福先去找銀行貸款,但屢次都被拒絕。

後來經朋友介紹,他又找到了來自新加坡的匯亞基金,尋求50萬美元的風險投資。匯亞當時香港的負責人王幹芝非常看好這個項目,但無奈還是被公司投委會否決。

兜兜轉轉,最後向王傳福伸出援手的,還是身邊的兩位親朋好友。

第一位是呂向陽。他是王傳福的表哥,曾在央行地方機構工作,比王傳福早兩年下海。經過打拼,呂向陽通過貿易、房地產和金融投資積累了第一桶金。

在王傳福向他求助時,呂向陽投資250萬元,成爲了比亞迪第二大個人股東,現爲比亞迪副董事長。

第二位是夏佐全。他比王傳福大兩歲,在湖北保險公司工作多年,1992年下海開始從事證券投資業務。

夏佐全後來接受媒體採訪時表示,1994年11月在深圳首次見到王傳福,第一印象非常深刻:

“我見過很多創業者,但從來沒有見過王總這樣的人。他身上的那種激情、抱負、堅定和自信深深感染了我。”

次年4月,兩人再次碰面。經過三天兩夜的促膝長談後,夏佐全非常看好二次充電電池,也看好王傳福的發展,便向比亞迪天使投資30萬元,成爲了第三大個人股東。

如今看來,這筆天使投資創造的數萬倍回報,已經成爲創投圈的佳話。

儘管拿到近300萬元的投資,但要想建成一條完整的自動化電池生產線,比亞迪還是相當吃力。

不過在研究日本生產線後,王傳福發現,其實自己只需要引進部分關鍵設備,其他環節可以依靠熟練工人完成。

在王傳福看來,一套價值20萬美元的機械手設備,如果按60個月折舊,一個月就是2萬元人民幣的成本。但如果拿這筆錢去僱傭工人,可以請來二十幾個人,難道他們頂不上一個機械手嗎?

按照這種思路,比亞迪最後只花100多萬元購買設備,卻建成一條日產4000塊鎳鎘電池的生產線,生產成本還比日本廠商低上40%。

憑藉穩定質量和低廉價格,比亞迪鎳鎘電池很快拿下多筆大額訂單。

在1997年亞洲金融危機爆發時,這種性價比優勢得到進一步擴大。當全球電池廠商因價格大跌陷入虧損泥潭,比亞迪卻憑成本優勢逆勢增長,拿下全球40%的鎳鎘電池市場份額,銷售額突破1億元。

三年後,王傳福如法炮製,用相同的生產方式帶領比亞迪殺入更加清潔、利潤更大的鋰電池領域,主攻手機電池。

由於生產成本只有競爭對手的30%,品質又絲毫不差,比亞迪的手機電池很快進入摩托羅拉、諾基亞和TCL等一衆世界頂級手機廠商的供應商目錄。

到了2003年,比亞迪已經超過日本三洋,成爲全球最大的手機電池生產商。

伴隨業績的不斷攀升,比亞迪於2002年7月在香港成功上市,王傳福也因此登上當年的福布斯大陸富豪榜,以3.28億美元的身價位列第13位。

值得一提的是,王傳福信守承諾。

在上市之前,他履行創業之初的股份口頭約定。比亞迪34位早期員工合計分得22%的股票,也一個個成爲了千萬富翁。

跨界

不顧反對造車,獲巴菲特投資

2001年,比亞迪天使投資人夏佐全被王傳福召回公司,擔任集團執行董事和副總裁。兩人好像又回到了當初徹夜長談的時光,不過這次談論的不是電池,而是造車。

勇攀高峰是頂級企業家的標準之一。在當時的王傳福看來,即使比亞迪把全世界的手機電池都拿下,那一年的產值也不過才幾百億,容不下自己這條巨龍。

於是,王傳福便把目光鎖定當時國內正在爆發的汽車市場,想要打造比亞迪的第二增長曲線。

不過確切來說,王傳福想要造的車是電動車。

“中國這麼大的國家,70%石油靠進口,這是很可怕的,我們研發電動車也是爲了保障國家能源安全。另外電動車的核心無非是電池,而比亞迪最會造的就是電池了。”

王傳福後來透露自己當時想要造車的初衷。

再從差異化競爭的角度來看,中國公司要想在燃油車彎道超車確實很難,王傳福的換道超車不失爲一種策略。

不過當造車的想法公之於衆時,王傳福卻遭到了內外部的反對和看衰。

在比亞迪內部,由於王傳福向來說一不二,沒人敢當面反對。但私底下,不少高管都表示不太看好。

資本市場的反應則更加激烈。在投資人看來,年營收不足30億元的比亞迪很難承擔起動輒上百億的汽車研發經費,而且汽車電池和手機電池幾乎是兩個物種,比亞迪做電動汽車,無異於從零起步。

而電動車的廣闊前景也尚未明朗,王傳福的決定無疑是一場豪賭。

於是,王傳福便接到了很多機構投資者的電話:“你如果那麼做的話,我們要拋掉你的股票,拋死爲止!”

面對衆人的反對,王傳福的倔脾氣上來了:“汽車?說穿了不過就是一堆鋼鐵,我一定要做。”這與吉利李書福當年“汽車無非就是4個輪子加上2排沙發”的狂言何其相似。

因此在2003年1月,比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車77%的股份,正式踏上了造車征程。

消息一經公佈,比亞迪股價馬上暴跌,兩天內蒸發了30%的市值。

王傳福無視股價的波動,反而在次年就推出了純電動出租車EF3、電動概念車ET、以及混合動力轎車Hybrid-S。

不過無論從技術還是市場和政策的成熟度來看,比亞迪電動車的推出都爲時過早。要知道這年馬斯克纔剛剛入主特斯拉,Roadster電動跑車還要4年才能驚豔全球。

因此這幾款電動車型曇花一現後,又很快歸於沉寂。

在繼續研發電動車的同時,王傳福也操盤起燃油車的業務。一來可以積累市場資源,二來可以爲電動車業務持續輸血。

不過比亞迪的燃油車業務一開始也並不順利。在經歷福萊爾和316兩款車型的失敗後,王傳福決定使用一種最簡單的方法,那就是模仿市場上暢銷的車型。

他們第一個對標的車型是豐田的花冠。在成本只有對方一半的情況下,神似花冠的比亞迪F3在2005年9月上市後,便大受歡迎。

不到一年,F3銷量就超過10萬臺,創下了當時汽車自主品牌最快的紀錄,比亞迪也順勢進入自主品牌的第一陣營。

嚐到甜頭後,比亞迪又陸續推出模仿通用凱越的F3R、模仿雅閣和凱美瑞的F6,最後都大獲成功。

意氣風發下,王傳福甚至在2007年喊出了雄心壯志:“比亞迪要在2015年成爲中國第一的汽車生產企業,2025年成爲世界第一的汽車生產企業。”

對於比亞迪燃油車的模仿,很多人都不屑一顧,但王傳福並不覺得有什麼問題。在他看來,站在巨人的肩膀上很重要,這是市場後來者要追上先發者,不得不走的一條路。

在燃油車和手機代工業務的輸血支持下,比亞迪的電動車研發也獲得重大突破。

2008年12月15日,比亞迪首款插電混合動力車F3DM正式上市,成爲全球電動車市場化的里程碑事件。

比亞迪在中國的風聲水起,引起了美國投資者李錄的注意。在持有比亞迪股票幾年後,李錄把王傳福介紹給了股神巴菲特的搭檔查理•芒格。

“他簡直就是愛迪生和韋爾奇的混合體,既是出色的發明家,又是個偉大的企業家。”在見完王傳福後,芒格給出了這個評價。

芒格非常看好電動車的市場,便把王傳福推薦給巴菲特。巴菲特一開始還不太相信,但在一番考察後,也被王傳福深深折服。

於是2008年9月,巴菲特便出資2.3億美元,買下了比亞迪10%的股票。

要知道巴菲特此前在中國只投資過中石油,這次重倉比亞迪無疑在資本市場上掀起了驚濤駭浪。

在股神光環的加持下,比亞迪的知名度和股價比翼雙飛,王傳福還因此在2009年登上福布斯和胡潤內地富豪榜首富的寶座,身價高達350億元。

一時間,比亞迪和王傳福風頭無兩。

危機

片面追求規模,忽視品牌質量

出於成本的控制,無論是早期的電池,還是後來的汽車,王傳福奉行的都是一套屢試不爽的打法:人+夾具=機械手。

具體來說,在進入一個技術密集型行業時,將自動化生產線分解成一個個人工可以完成的工序,然後依靠自研的半自動化設備和國內廉價勞動力將成本壓到極致,最終通過性價比擊敗對手。

幾番升級後,比亞迪最終形成了生產的垂直整合模式:即公司將產品鏈條的全部或者大部分納入自身內部,對整個上下游實行強管控。

2010年,比亞迪旗下的配套廠已經擴至數百家。汽車零部件除了玻璃和輪胎之外,其他幾乎都是自產自銷,就連廣告都是自己設計,體系非常封閉,這和當時全球化分工的國際趨勢完全是背道而馳。

但王傳福當時卻認爲,全球化採購能降低成本是國外對中國汽車企業使用的洗腦術。很多汽車零部件都曾被外國巨頭壟斷,你如果不能生產,他就可以坐地起價。

對此,比亞迪汽車電子事業部總工程師羅如忠,也曾經分享過一個故事:

“我們早年向博世採購剎車系統,對方報價2000元/套。我們覺得太貴,決定自己搞,成功之後,拿着自家產品再去找博世,對方立刻報價到800元/套。”

雖然零部件成本得以控制,但隨着人口紅利的消失,比亞迪的人海戰術逐漸失效,利潤也遭到吞噬。

而且,由於常年內部自產自銷,沒有市場機制約束,比亞迪零部件的質量和腐敗問題也開始頻發。據《環球企業家》報道:

“爲了尋求內部過關,(比亞迪)零部件廠長大多會請品質處和工程院同事們,以團建的名義參加各種飯局、KTV等。”

此外,爲了打造“光伏+儲能+電動車”三駕馬車,比亞迪到處招兵買馬和融資:

員工總數從2009年的9.7萬人暴增到次年的18.3萬人;

旗下的事業部也多達19個,業務龐雜,組織臃腫;

資產負債率同期更是從52.9%躥升到2010年的60.1%。

由於資源大量傾斜給新能源業務,比亞迪燃油車的研發和產線改造遭到拖累,新品上市時間一再推遲,經銷商只能靠F3和F0勉力支撐。

而爲了完成年度目標,比亞迪在2010年更是向經銷商瘋狂壓貨,不料卻招致抵抗,引發了一場聲勢浩大的“退網門”。

雖然王傳福請來巴菲特站臺,但還是有308家經銷商在2010年退出了比亞迪。其當年銷量也只有43.7萬輛,只達到預定目標的一半。

這種萎靡的態勢在2011年也沒有止住。在那個中國車市增速最猛的年份,比亞迪的汽車銷量不增反降。

屋漏偏逢連夜雨。從2009年起,歐美進行長達兩三年的光伏反傾銷和反補貼,投資光伏全產業鏈的比亞迪被打了個措手不及。

再加上磷酸鐵鋰電池、半導體等新業務的拖累,比亞迪的淨利潤從2009年的37億元暴跌至2012年的0.81億元,股價更是在一年半內跌去了85%。

一時間,大量關於比亞迪的負面報道開始在各大媒體甚囂塵上,人們都在發問:比亞迪到底怎麼了?

面對重重壓力,2012年,一向心高氣傲的王傳福也在媒體上公開認錯:

“過去我們片面地追求數量和規模的擴張,忽視品牌質量的提升。我們在三方面犯了錯誤:經銷網絡、媒體關係和品質問題。”

調整

收縮銷售網絡,削減資本開支

危機之下,王傳福開始收縮銷售網絡,削減資本開支,在內部發起“質量整風運動”,最關鍵的是重新審視自己的垂直一體化模式。

一般來說,在技術和市場比較成熟的行業,垂直整合很少被企業視爲競爭利器,比如服裝、家電以及消費電子。

因爲隨着市場愈發成熟,消費者對產品品質的要求更高,供應商的性價比優勢在此時也更加突出,垂直一體化模式反而會制約公司的成長。

意識到這個弊端後,比亞迪從2012年開始推行“事業部公司化”,同時將一些沒有競爭力的業務關停並轉,比如模具、橡膠和塗料等。

另外,比亞迪也開始大規模採購先進設備,取代之前的人海戰術,同時引入國際供應商,採購關鍵零部件。到了2015年,比亞迪的零件自制率從80%降至50%左右,接近國內平均水平。

經過3年調整,比亞迪的銷量在2015年重新回到47萬輛,但已經被之前落後於它的長城(75.4萬輛)和吉利(54.9萬輛)甩出一個身位。

當然值得一提的是,比亞迪新能源車以61722輛的成績在2015年首次位列世界第一。

不過到了2017年,隨着垂直整合模式的紅利見底,在不溫不火的改革中,王傳福感受到了比亞迪在產品、價格和技術上面,被競爭對手全面超越的危險。

在市場端,中國新能源汽車當年銷量同比增長53%,而比亞迪只增長了15%。

在技術端,特斯拉當年在美國開始交付“普及型純電車” Model3,續航最高爲499公里,價格下降爲4萬美元左右。同時還採用全新的電子電氣架構,輔助駕駛能力遠超同行,並可以實現軟件在線升級。

相比之下,比亞迪同年推出的宋EV續航最高爲300公里,售價高達25.59萬元,但輔助駕駛和OTA能力幾乎爲零。

在電池端,比亞迪早在2007年就推出磷酸鐵鋰電池,而且出貨量伴隨整車一直穩居國內首位。

然而2011年才成立的寧德時代,卻趁着“白名單”將韓企擋在門外的窗口期,憑藉補貼政策支持的三元鋰電池,圈走諸多國內整車廠商,並最終在2017年反超比亞迪,成爲全球第一大動力電池廠商。

突圍

大刀闊斧改革,重返全球冠軍

面對內憂外患,王傳福決定親手打破內部的層層壁壘。而相比於2012年的小修小補,這次改革更加徹底。

首先說說技術上的突破。

比亞迪第一個核心技術的攻克,是DM-i插電混動系統。

在當前階段,純電和插電混動兩條腿走路是比亞迪的技術策略,其中插電混動被比亞迪視爲替代燃油車的排頭兵。

早在2008年,比亞迪就推出了第一款插電混動的F3DM。在此基礎上,插電混動技術又發展了兩代。

不過這幾代插電混動技術使用的都是燃油車的發動機,後者並不能在功耗和需求上,完美地滿足混動系統。

因爲燃油車之前一直都是比亞迪銷量的大頭,而前者又無法使用插電混動系統專用發動機,所以王傳福缺乏足夠的勇氣專門投資研發。

在競爭對手和市場的壓力下,王傳福在2017年終於下定決心,讓團隊攻克這款發動機。

歷經3年的打磨,2021年1月,比亞迪發佈DM-i插電混合平臺,並推出基於該平臺的三款新車型。新車不負衆望,成爲拉動比亞迪新能源汽車銷量上漲的重要引擎。其中的秦PLUS DM-i,更是成爲比亞迪全系最暢銷車型。

對於比亞迪的技術創新,王傳福有一個“魚池理論”:“比亞迪有一個技術魚池,裡面養了很多魚,市場需要時就撈一條出來。”

這個魚池中最新的一條大魚是e平臺3.0,在此平臺上研發的海豚車型被比亞迪期待成爲下一個“爆款”。

刀片電池的發佈,也讓比亞迪重新揚眉吐氣。

比亞迪的磷酸鐵鋰電池曾經被寧德時代的三元鋰電池壓着打。

雖然爲了應付政策補貼,比亞迪也開發了三元鋰電池,但王傳福一直堅持自己的磷酸鐵鋰技術路線,並在2020年3月推出了刀片電池。

在王傳福看來,安全是汽車最重要的產品特質,電池自燃的現象根本不應該出現。

所以當政策補貼滑坡、並且不再把能量密度當成補貼指標時,安全性高、循環壽命長、成本低的磷酸鐵鋰電池,在國內的出貨量反超三元鋰電池。

而單次續航爲600公里左右的比亞迪刀片電池更是其中翹楚。2020年7月,比亞迪首款搭載刀片電池的車型漢上市,如今這款車型平均成交價超過25萬元。

在電動車智能化方面的佈局,也是比亞迪的必打之仗。

“汽車行業的變革分爲上下半場,上半場是電動化,下半場是智能化。”王傳福在一次行業峰會上表示。

毫無疑問,在上半場的競賽中,比亞迪憑藉自研的三電系統(電池、電機和電控)處於第一梯隊。但在智能化上面,特斯拉憑藉“超強芯片+視覺算法+操作系統”一馬當先,比亞迪正迎頭追趕。

據比亞迪副總裁楊冬生透露,研發投入有個硬指標,即工程師數量。在智能座艙+智能駕駛輔助領域,比亞迪已經投入了2000人,比亞迪對智能化的重視程度可見一斑。

一位業內人士也表示,比亞迪的車機服務做得還不錯,較爲獨特的是中控屏旋轉功能,手機APP可以在豎屏上顯示,該功能反饋較好。其智能座艙功能與造車新勢力相比,也較有競爭力。

而對於自動駕駛,比亞迪第一階段主要依靠供應商提供解決方案,第二階段正在採用外部合作加自研的方式。

“汽車產品正變得越來越複雜,一家企業不可能做全部的事情,合作造車是必然趨勢。”比亞迪執行副總裁廉玉波表示。

王傳福對諾基亞式的失敗並不陌生。之前比亞迪是諾基亞手機的代工方,在他看來,諾基亞倒掉不是因爲產品質量問題和管理問題,而是輸在生態上。他時刻提醒自己:“比亞迪不要重複諾基亞失敗的先例。”

其次說說組織架構上的變革。

在大面積切換外部供應商後,比亞迪的事業部編制不斷縮減。

到了2017年11月,在比亞迪成立23週年活動上,王傳福宣佈將龐雜的事業部劃分爲:乘用車、商用車、雲軌、電子和電池五大事業羣,以此推動決策權下放和零部件外供。

後來爲了能夠更直接地接觸一線的炮火聲,王傳福還在2021年3月對比亞迪汽車的組織架構進行升級。

官方信息顯示,比亞迪汽車調整後設立四大事業部:王朝網銷售事業部、e網銷售事業部(之後改名爲海洋網銷售事業部)、品牌及公關事業部、以及售後服務事業部,各個事業部總經理直接向王傳福彙報。

“未來3-5年是一場大戰,決策要加快,儘量扁平化。今天一線的指揮官歸我直管,這樣決策可以很快,不需要層層去彙報,不然會貽誤戰機。目前看這種組織結構更加有效。這場戰爭打完以後,可以進行一些適度的調整。”王傳福表示。

在他看來,現在新能源車市場變化太快。在這場變革中,一定是快魚吃慢魚,絕不是大魚吃小魚。

另外說說業務的市場化分拆。

“各大事業部吃大鍋飯,只和自己比,不和同行比,就會失去競爭力。只賺比亞迪的錢,那不叫本事,拆出去賺市場的錢,才叫本事,才意味着產品有競爭力。”

在反思垂直一體化模式後,王傳福對手下高管說道。

從2018年起,王傳福就開始和同行眉來眼去,陸續拜訪了北汽前董事長徐和誼、長城汽車創始人魏建軍,討論包括動力電池外供等問題。

到了2020年,比亞迪不再遮遮掩掩,正式推出“弗迪系”,成立了五家獨立的零部件公司——弗迪電池、弗迪視覺、弗迪科技、弗迪動力、弗迪模具。

爲了調動團隊積極性,王傳福在業務拆分後,會把10%左右的股權分給管理團隊。但要拿到股權並不容易,王傳福表示:

“要拿到這個好處要掉三層皮,要不斷提升競爭力,不斷把戰略做好,做出一個小比亞迪。”

據外媒Teslamag.de報道,目前弗迪電池已經上線特斯拉柏林工廠的Model Y生產線。在此之前,寧德時代是特斯拉唯一的中國動力電池供應商。

另外,由於成本優勢和續航增加,弗迪電池的刀片電池正在被更多的車企放入備選清單。

分拆之後的業務,也並非全部一帆風順。作爲首個準備IPO的子公司,比亞迪半導體經歷四度“中止”後,終止上市。

不過由於這兩年的缺芯問題,比亞迪半導體已經進入小鵬汽車、東風嵐圖、小康汽車、長安汽車等供應鏈。

最後說說海外市場的拓展。

在騰訊新聞《酌見》訪談中,王傳福透露過一段經歷:

“我第一次去美國,他們老讓我拿返程機票給他看,我覺得很難受,好像我就要賴在你美國不回來似的,我幹嗎要賴在你美國不回來?”

在王傳福看來,我們中國人不笨,我們的產業不會比你差,甚至比你還好,我們就是爲了爭一口氣,就希望能夠把這個產業做大,爲中國人爭一個面子。

這種愛國情懷和民族情結,也體現在王傳福對比亞迪汽車使用中文按鍵的堅持。

有人說不太洋氣,但王傳福認爲對推廣中華文化有益,即使影響銷量也沒關係,他捨得這點銷量。

經過近20年的技術和資金積累,如今的比亞迪開始走向海外,王傳福想用事實證明,中國的新能源車產業已經可以對外輸出。

在出海模式上,王傳福採取類似特斯拉的模式,直接在海外建廠。

2022年9月8日,比亞迪與泰國WHA集團簽署了一份土地購買協議,即將在東南亞建立第一家電動汽車工廠;10月12日,比亞迪已經考慮在印度建第二工廠,希望在2030年獲得這一市場40%的市場份額。

在出海策略上,王傳福選擇多點開花,密集出擊。

比亞迪將海外市場分爲美洲、歐洲、亞太、中東及非洲四大塊,分別由不同高管負責,王傳福將決策權下放給他們,以提高靈活性。

爲了應對海外市場快速擴張帶來的運輸需求,王傳福甚至準備買船運輸。有報道稱比亞迪將訂購最多8艘7700 CEU液化天然氣雙燃料汽車運輸船,每艘船舶價格在8400萬美元左右,預計從2025年後開始陸續交付。

華創證券預計,到2023年比亞迪出口銷量有望達到30萬-50萬臺。

結語

根據乘聯會數據,2018年新能源乘用車在全國的滲透率僅爲4%,但到了2022年,這一數據飆升到27.6%。

伴隨新能源發展的東風,深耕行業20年的比亞迪經過幾番變革,銷量在最近幾年突飛猛進。

比亞迪1月2日公告顯示,公司2022年全年累計銷量186.85萬輛,其中新能源汽車累計銷量186.35萬輛,超越特斯拉的131萬輛。

時隔三年,比亞迪又重新奪回全球新能源汽車年度銷量冠軍的寶座。

但王傳福應該沒時間高興太久,因爲他馬上又有一場硬仗要打,那就是品牌的高端化。

1月5日,比亞迪發佈了電動車高端品牌仰望U8,這款攜帶衆多黑科技的新能源產品定價超過百萬。

從市場格局來看,目前百萬級別的豪華車市場仍被奔馳、寶馬、奧迪、保時捷等傳統燃油車企業牢牢佔據。

2021年,在百萬級汽車銷量榜上,也只有保時捷Taycan是唯一進入前十的新能源車型,以7087輛的銷量成績排名第七。

而多年以來,比亞迪在品牌上常被與“性價比”和“廉價”聯繫在一起,是否能夠成功突圍高端化還前途未卜。

不過王傳福卻很有耐心:“做比亞迪就像在走獨木橋。只有下定決心,勇往直前,克服困難,我們才能成功。”

(全文完)

【邱處機簡介】

福建龍巖人,本科畢業於國內一所商學院,後在多家互聯網公司就職,現從事創業投資相關工作。公衆號專注於撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級,讓我們一起向他們學習,不斷成長,不斷進化。

參考資料:

1、《比亞迪之父王傳福》,鄭祥琥,中央編譯出版社

2、《在王傳福身邊的日子》,潘鑫磊,中歐商業評論

3、《王傳福:“一切皆是紙老虎”》, 張程,新財經

4、《王傳福:讓馬斯克緊張的人》,任婭斐,中國企業家雜誌

5、《俞敏洪對話王傳福》,騰訊新聞酌見

6、《比亞迪狂飆》,王玄璇,中國企業家雜誌

7、《比亞迪:一個本土巨無霸的跌宕30年》,羅鬆鬆,遠川研究所

8、《比亞迪電動車大敗局》,環球企業家

9、《比亞迪內部事業部大重組》,第一財經日報

10、《盛世危言:對話王傳福》,財經汽車