新粵商｜專訪廣東財經大學劉延平：“企二代”要像彈鋼琴一樣管理好家族企業

南方財經全媒體記者龐成 實習生關晉安 範逸 廣州報道

今年2月，知名民營企業家、娃哈哈集團創始人宗慶後因病去世。宗慶後的獨女宗馥莉陸續接任娃哈哈旗下多家公司法定代表人。

公開資料顯示，從2020年3月起，宗馥莉便開始兼任集團銷售公司副總經理，深度參與集團銷售業務。2021年12月，宗馥莉正式出任娃哈哈集團副董事長兼總經理。隨着宗慶後遠去，宗馥莉正式成爲娃哈哈新任掌門，逐步走向“舞臺中央”。

宗馥莉挑起娃哈哈“大梁”，引發人們對“企二代”接班的關注。自改革開放以來，中國民營經濟歷經了蓬勃發展的四十餘年，數據統計，中國民營企業已佔到企業數量的90%以上，而家族企業則佔到民營企業數量的80%以上。

如今，隨着初代創業者逐漸老去，民營企業家羣體正從第一代逐步過渡到第二代，家族傳承與企業可持續發展，正成爲近年來民營企業家羣體愈發關注和關心的實際問題。

“企二代”如何守住家業，實現創新？職業經理人是否系家族企業可持續發展的解方？圍繞上述話題，日前，廣東財經大學特聘教授，廣東財經大學工商管理學院、粵商學院、創新創業學院院長劉延平接受了南方財經全媒體記者（下稱“南方財經”）專訪。

培養“企二代”接班是一個系統工程

南方財經：隨着第一代民營企業家逐漸老去，這一羣體正在面臨越來越嚴峻的代際傳承挑戰。你認爲，目前，“企二代”接班面臨哪些挑戰與困難？

劉延平：家族企業的代際傳承是一個複雜的過程，不僅對企業自身的發展，也對整個社會經濟有着深遠的影響。實際上，這一問題不僅限於“企二代”，對於家族企業的傳承和發展而言是“多代”的問題，也就是“企二代”“企三代”甚至更多代如何令家族企業存續、生存、發展。

對於“企二代”而言，在接班過程中可能會面臨管理經驗與能力的挑戰、企業文化與價值觀的傳承、家族關係與企業治理的平衡等多個方面挑戰和困難。

例如，許多“企二代”可能在接班時缺乏足夠的企業管理經驗和實戰能力。他們大多數擁有良好的教育背景和理論知識，但在實際運營企業時，如何將這些知識有效地應用到實踐中，合理地處理複雜的商業問題和人際關係，是一個不小的挑戰。

另一方面，家族企業往往有其獨特的企業文化和價值觀，這些文化和價值觀是企業成功的關鍵因素之一。“企二代”在接班時需要理解並繼承這些文化和價值觀，同時還要能夠根據時代的變化進行適當的創新和調整。此外，在家族企業中，家族關係和企業治理往往交織在一起，這可能會帶來一系列的管理問題。“企二代”在接班後需要處理好家族成員之間的關係，同時建立起現代企業制度，確保企業的規範運作。

隨着市場競爭的加劇和技術的快速發展，“企二代”需要帶領企業不斷創新，以維持和增強企業的競爭力。這不僅需要他們具備前瞻性的戰略眼光，還需要勇於嘗試和承擔風險，“企二代”在接班後還需要更加註重企業的社會責任，通過公益活動等方式提升企業的社會影響力。面對這些挑戰和困難，“企二代”需要通過不斷學習和實踐，積累管理經驗，提升自身能力，同時也需要得到社會各界的支持和幫助，共同推動家族企業的健康發展和順利傳承。

南方財經：該如何培養“企二代”的接班能力？國外家族企業有哪些經驗可以借鑑學習？

劉延平：培養“企二代”的接班能力是一個系統的工程，需要從多個角度進行考慮和實施。

首先要培養“企二代”不斷創新、不斷創業的能力。沒有一個企業可以一朝創業，永遠生存，即使是百年企業也需要不斷創新創業。對於“企二代”“企三代”而言，具有可持續的、永久的創新創業能力和精神是非常重要的。

其次是要培養其具有不斷學習的能力，在未來的競爭當中，企業的勝負取決於市場競爭，市場競爭最終取決於學習能力的競爭。

再者是培養其管理能力。對於企業家而言，無論是企業規模小到三五人，大到三五萬人，管理企業既要有統一性又有靈活性，既要有管理科學，又有管理藝術，能夠把管理科學和管理藝術結合起來，用好管理科學理論，像彈鋼琴一樣去管理自己的家族企業，纔有可能使這個企業長久地存續下去，發展下去，不斷壯大。

最後，由於家族企業與非家族企業的治理結構存在較大區別，如何保證家族文化在企業代際傳承中得到延續和發展，並由此建立合乎企業發展規律、符合市場環境的企業文化，也是非常重要的。

在家族企業代際傳承方面，國外的企業比我們走得早，有一些好的經驗和做法值得我們借鑑，例如制定明確的繼承計劃。許多成功的國外家族企業都有明確的繼承計劃，這些計劃通常包括接班人的選拔、培養和過渡期的安排。

又如，一些國外家族企業會制定家族憲章，明確家族成員在企業中的角色和責任，以及如何處理家族與企業之間的關係。同時，建立有效的治理結構，如家族委員會和家族辦公室，以確保企業的長期穩定。此外，國外家族企業在傳承過程中，會重視非家族成員的作用，通過聘請外部專業經理人來彌補家族成員在某些領域的不足。

此外，國外家族企業在傳承中，往往更加註重企業的社會責任和可持續發展，這不僅有助於提升企業形象，也有助於企業的長期發展。

國內職業經理人制度尚未成熟

南方財經：除了培養“企二代”接班，不少家族企業也選擇職業經理人管理企業，其中也不乏像美的這樣運用職業經理人的成功經驗。你認爲，成功運用職業經理人的關鍵在何？

劉延平：需要明確的是，繼承權是家族企業的重要特徵之一，當然，我們衡量一個家族企業成功與否，也不僅僅在於家族企業所有權是否具有穩定性，也不在於家族企業是否採用了職業經理人制度，關鍵在於企業是否得到了可持續的發展、是否能夠持續生存下去。職業經理人制度也是家族企業實現現代化管理、提升競爭力、保障長期穩定發展的可以考慮和選擇的一種重要機制。通過合理引入和有效管理職業經理人，家族企業也可以在保持家族價值觀和文化傳統的同時，實現家族企業傳承以及持續創新和成長。

家族企業成功運用職業經理人的關鍵在於，一方面，選擇具有良好職業道德、豐富管理經驗、卓越業績以及認同企業文化和價值觀的職業經理人對家族企業的成功運營當然至關重要，此外，還要在家族成員與職業經理人之間進行清晰的權責劃分，建立有效的公司治理結構等。

家族企業在引入職業經理人時，首先需要明確家族成員與職業經理人之間的權責劃分。這包括制定清晰的職責描述、決策流程和報告體系。通過明確的權責劃分，可以確保職業經理人有足夠的自主權進行日常管理，同時家族成員也能對企業的重要決策進行監督和指導。

家族企業應建立有效的公司治理結構，如設立獨立董事、監事會等，以確保企業的透明運營和合規管理。良好的治理結構可以幫助家族企業在引入職業經理人後，保持企業的長期穩定和可持續發展。

爲了激發職業經理人的工作熱情和創造力，家族企業需要建立合理的激勵機制，如績效獎金、股權激勵等。同時，也應設立有效的約束機制，防止職業經理人的道德風險和短期行爲，確保他們的行爲符合家族和企業的長遠利益。

南方財經：目前，我國的職業經理人制度是否足夠成熟？

劉延平：我國的職業經理制度伴隨着改革開放而來。我國實行改革開放政策後，經濟體制開始由計劃經濟向市場經濟轉型。在這一階段，國有企業開始獲得更多的經營管理自主權，爲職業經理人的成長創造了條件。經過40多年的摸索與推廣，我國職業經理人制度經歷了從無到有、從試點到推廣的過程。

但目前，我國的職業經理人制度仍處在逐步發展和完善中，與國外市場經濟發達國家相比還不成熟，存在不少問題和不足，需要進一步改進和解決。

例如，在高端人才供給、市場機制建設方面，我國職業經理人市場尚不成熟。高素質的職業經理人人才供給不能完全滿足企業發展的需求，存在普遍性短缺與結構型短缺問題，這已成爲提高企業競爭力和建立現代企業制度的瓶頸。職業經理人市場缺失，無法有效支撐職業經理人制度在企業的推行。企業多采取內部培養的方式產生職業經理人，外部引進的職業經理人因缺乏成熟配套機制、思想觀念等因素影響，導致職業經理人無法合理流動及實現資源的優化配置。

在法律規範方面也存在欠缺，目前國內對職業經理人的定義還不統一，對職業經理人的監督與制約沒有進行相應的立法規範，特別是對民營企業利益的保護和職業經理人行爲的約束方面存在很大漏洞。

此外，針對職業經理人資質評價和誠信評價等社會化支撐欠缺，無法爲企業市場化選聘職業經理人提供有效依據，在一定程度上削弱了市場對職業經理人的配置力度，制約了我國職業經理人市場的健康發展。

南方財經：2023年3月，廣東省工商聯聯合廣東財經大學共建“粵商學院”。請談談這一學院設立初衷和設想？成立一年來，學院做了哪些工作？

劉延平：2023年3月，廣東財經大學和省工商聯強強聯手，資源互補，共建粵商學院。充分發揮廣東省工商聯“聯”的優勢，同時發揮廣東財經大學“智”的優勢。

粵商學院以“培養粵商精英、凝練粵商智慧，傳承粵商文化，弘揚粵商精神”爲使命，以構建粵商終身學習體系爲核心，以凝聚和傳承粵商精神爲重要載體，以推動民營經濟統戰工作、服務民營企業“兩個健康”爲關鍵目標，以服務和管理粵商的身心健康爲主要特色，努力打造思想引領的紅色殿堂、粵商成才的博雅之園、粵商精神的研究高地和民營企業家培訓的廣東樣板。

粵商學院一年以來，一方面積極開展粵商培訓。粵商學院聯合省工商聯及各地市工商聯，圍繞民營企業高質量發展等主題累計舉辦了16期企業家培訓班，累計培訓1200人次；承擔2023年省工信廳中小企業培訓項目，共13個班次，培訓學員1000餘人；與省工商聯、建設銀行廣東省分行聯合舉辦“新時代粵商提升工程”研修班（第一期），培訓創一代或創二代接班人粵商企業家120人。另一方面，設立粵商發展研究院，積極開展粵商研究，出版了《敢爲人先·粵商精神源流》《粵商密碼》等學術專著，弘揚粵商精神，推動粵商文化傳承。

統籌、策劃｜林曦

採訪、撰稿｜龐成

拍攝｜實習生：關晉安 範逸

剪輯｜實習生：關晉安