西門子的員工培訓與開發

德國西門子股份公司在1847年由維爾納·馮·西門子創立。公司成立以來一直引領着工業革命的發展。業務遍及全球200多個國家和地區。是全球電子電氣工程領域的領先企業。作爲一家專注的科技公司，西門子通過融合現實世界與數字世界，幫助客戶應對當今時代的挑戰。西門子專注於電氣化、自動化、數字化領域。其業務涉及能源、電氣化和自動化設備的製造、交通運輸和醫療保健等高科技領域，是以歐洲爲基礎的特大型電氣化、電子化和數字化產品、服務和系統解決方案的供應商。

西門子企業具有獨特的企業文化精神，可以歸爲五大原則：顧客、革新、價值、員工、責任。即公司的成就歸功於顧客，技術革新是西門子的生命線，提升多方面的綜合價值，把每位員工看作具有獨立價值的人而不僅僅是僱傭者，堅持以社會進步爲己任，把創造廣泛的價值、良好的合作關係和健康的環境作爲自己不可推卸的責任。

西門子的第一職業培訓對15~20歲的年輕人開展。如果中學畢業後不進入大學，想直接工作，必須先在企業接受三年左右的第一職業培訓。企業實行雙軌制教育，即一週工作五天，其中三天在企業接受工作培訓，另外兩天在職業學校學習知識。學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。提高職業能力及操作能力。

第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽，深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%~70%接受第一職業培訓，20%~30%選擇上大學。撥專款設立了專門用於培訓工人的學徒基金。西門子在全球擁有60多個培訓場所，每年培訓經費近8億馬克。目前共有1萬名學徒在西門子接受第一職業培訓，學習工商知識和技術，畢業後可以直接到生產一線工作。西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規定，中心在合同期內負責爲西門子在華建立的合資企業提供人員培訓。

第一職業培訓保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，爲企業的長期發展奠定了堅實的基礎。

爲了吸引和選用大學生人才,西門子也制定了專門的計劃。西門子特別重視與大學生的溝通,以增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯繫,爲學生和老師安排各種活動（諸如舉辦報告會）,並無償提供實習場所和教學場所。1995年4月,西門子在北京成立了“高校聯絡處”,開始與高校建立夥伴關係,加強與高校師生及各院系、研究所的聯繫和溝通。西門子每年在重點院校頒發300多項獎學金,併爲優秀學生提供畢業後求職的指導和幫助。現在,“高校聯絡處”已經成爲西門子和高校溝通的橋樑。進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考覈,考覈內容既包括專業知識,也包括實際工作能力和團隊精神,公司根據考覈結果安排適當的工作崗位。此外,西門子還每年從大學生中選出30名尖子進行專門培訓,培養他們的領導能力。培訓時間爲10個月,分3個階段進行。

西門子針對大學生提出了SGP管理培訓生項目、Sales100銷售培訓生項目和R&D100研發培訓生項目等，對不同崗位的大學精英進行有針對性的培訓。

西門子公司認爲，在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，人是最主要的力量，知識和技術必須不斷更新、換代，才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以公司正在努力走上一個"學習型企業"之路。爲此，西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用於員工在職培訓。西門子員工在職培訓分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓爲基礎，從第五級別到第一級別（S1-S5）所獲技能依次提高。培訓內容根據管理學知識和西門子公司業務的需要而制定，隨着二者的發展變化，培訓內容需要不斷更新。

西門子企業培訓計劃的原則是“全球出發，本地人手”。儘管培訓教程是西門子創建的國際通用的，但在不同的國家都融入了地方色彩。變通的地方在於使用本地教員，針對當地的文化提供不同的交流溝通方法，特別設計的訓練項目，研討方式的多樣化等等。 在中國進行的S1與S3教程包括五個階段的企業培訓計劃的教學與研討，持續約十個月。每一教程按此順序進行：啓動研討臺階段；預備自學階段，研討會第一階段；項目工作階段(公司實踐)，研討會第二階段，實現階段(公司實踐)。

（一）不足

第一，高階培訓課程參與門檻高。西門子公司秉持着培養全球化人才的理念，其最高等級的培訓在德國總部開展，且需要與全球的優秀人才一同參加培訓。培訓的教材和講師大多以德語而非英語進行授課，語言和經濟的門檻過高可能使得這項工作的開展難以讓中國地區的管理人員參加培訓。

第二，可能出現培訓的重複。當一名員工參與五級培訓或大學生培訓時，可能導致他們重複參與某一級別的培訓，原因是其無法獲得參加更高級培訓的資格，這種重複的培訓可能會出現員工的工作怠惰，培訓效果差，浪費資源等問題。

第三，西門子的激勵制度沒有跟上。 西門子爲其技術型人才和一些專業性較強的崗位提供了再培訓，但並沒有一個優厚到足以留下優秀員工的激勵制度。一方面，西門子的再培訓導致員工可以在其中獲得更多幫助他們在就業市場上獲取優勢的特質和技能，使得西門子公司缺乏了對員工離職的約束；另一方面，西門子對於底層部分員工的待遇較差，例如在銷售終端，銷售員對西門子品類的銷售積極性不高，因爲和同行每銷售一件商品可以提成5%——10%相比，西門子的提成比例只有2%，這就導致這些銷售人員缺乏再培訓和提高業績的主動性，降低了再培訓的效果，也提高了員工的離職率。

（二）建議

首先，增加授課形式，培養全球化人才。互聯網時代可以增加更多種多樣的課程，並通過網絡遠程培訓與員工合作。同時開展更多人才全球化的培訓，教學簡單的語言與文化，培養全球化人才。

其次，在同一層級開展不同小層次的培訓。越往上的培訓可以通過開展更多小層次的課程，減少重複培訓，讓員工更有目標感，以此做好員工激勵。

最後，減少分包商的惡性競爭。

西門子的技術工人和基層員工福利待遇較低的一個重要原因是分包商間的惡性競爭，這種惡性競爭導致員工待遇的不足。因此西門子非常有必要規範分包商的經營和管理，減少和避免這類壓縮員工福利的出現。