爲什麼我們必須捍衛合資企業？｜北京車展冷思考之一
文｜江小花
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2024北京車展落幕了，一個“卷”字，幾乎濃縮了所有情緒。
但不管過程和形式如何，車企都應該看清楚的是，“卷”背後的本質，其實是一場主流之爭。
主流之爭，不光是心智之爭，也不光是技術路線之爭，它既是慘烈的現實之爭，也是比拼前瞻力、創新力和成本體系力的未來之爭，更是企業自我糾錯、擁新的文化之爭。
這種爭鬥從來都是產業競爭的主旋律。只不過在未來兩三年間，這是又一次要殺人放火的產業生死之爭。
（圖片來源：edu.zl8b.com）
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應該說，這一輪競爭面對的問題前所未有的複雜，疊加了太多變化。
其一是產業革新。智能電氣化是這一輪產業革新的基調。從產業角度來說，最核心的改變是軟硬件產業權重的轉移，而對產業影響最大的是供應鏈邏輯和成本邏輯的改變。
其二是產能過剩。在2015年前後，過於樂觀的汽車市場規模預測，帶來了一大波在那時候過於草率的新建產能，而新企業的加入、主流大廠的多品牌運營等等在2017年之後，又疊加了大量產能。
其三是消費疲軟。雖然汽車在2023年首次摸到了年產銷3000萬輛的規模，但是總體消費疲軟的態勢十分明顯。消費心理也發生了變化，比如，95後汽車消費的明顯放量、汽車消費中女性決策權重的快速提升、購房用戶與租房用戶買車心態的差異等等。
其四是汽車在國家經濟承壓的背景下，承擔的國家與所在地方的GDP數據任務，在弱勢的市場之下不降反升，同時新能源汽車還要在中國新能源產業在國際主要市場受限的情況下，起到更重的新能源產業鏈支撐的作用。所以，去產能變得異常困難。三月，有關部門決定，國有汽車企業在新能源汽車業務方面允許虧損。潛臺詞實際上是，寧棄利潤，不棄產業規模。這本身也會進一步加劇和延長價格戰的烈度。
最後是產業焦點化。汽車作爲少數雖然困難但還跑得動的產業，在智能化主題之下引發的社會關注，在新的媒體環境中被放大，導致社會聚焦的企業與非聚焦企業獲流、獲客成本差異放大，大規模衝擊了車企市場、營銷體系。
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在如此複雜的局面之下，汽車的這一輪產業之爭打得尤其混亂、無序和不確定。
先來說說合資企業，因爲在這場主流之爭中，合資企業目前看上去，無論從聲量、短期後續產品競爭力、組織快速適應市場保障力等多個方面，都處於不太有利的競爭位置中。
這個被唱衰了數年的汽車企業品類，當然有很多自身的以及時代的問題存在，但是很多極度唱衰合資企業的聲音，其實並沒有認真審視這類企業對於整體中國經濟和中國汽車產業的重要性，也沒有仔細評估這些企業的實際能力。
我們不應該無視的是，合資車企是中國改革開放四十年成果的重要承載。從這個意義上說，捍衛合資企業就是在捍衛中國改開的成果。而四十年的合資行程的企業、社會、市場的資產，也絕對不可能以輕易言棄，並且，合資雙方也完全有能力帶領企業在這一場中國市場的產業戰爭中活下來，二創輝煌。
這類企業決策難的最關鍵問題，其實並非這類企業的體制機制等問題，而是他們對決策確定性的看重。很多企業在參與這場看上去事關生死的戰役時，事實上也沒有能分辨清楚，他們的決策，究竟是在主要應對產業革新，還是產能過剩，抑或是營銷層面的流量焦慮，策略節奏和針對性的錯配導致的關鍵產品慘敗比比皆是。
但是，我們仍然可以比較欣喜地看到，絕大多數企業，在面對惡劣的市場環境和價格競爭的時候，還是在盡其所能的堅守產業的價值底線和品質底線的。
如果哪一天價格戰打到如同二十多年前的摩托車產業那樣，大家靠偷工減料、降低品質、放棄創新、無視產業人才梯隊建設、背棄汽車的基本價值底線來維持價格戰，那這場智能電氣化彎道超車的宏大布局，就必然成爲一場產業大敗局了。
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按照上汽大衆總經理賈健旭的話說，改革開放四十年，中國的外交政治取得的成果，最終都會落到經濟上，而上汽大衆這樣的合資企業就是這些成果最重要的載體。
在我看來，合資的生命力的源頭，就孕育在賈健旭說的這種使命感中，也必然有一批合資企業的汽車人，具備這樣高度的產業視角。這是我認定合資企業的整體份額雖然會壓縮，但是勢必會有出色的企業能維持合資車企未來
市場主流地位的原因。
足夠高遠的立意之下，操作當然也非常關鍵。排除企業內部的信心問題，合資企業現在面臨的主要困難有幾個：
其一是產品方面智能化的步伐確實跟中國市場的實際需求有代差；其二是部分合資企業對中國市場的價格戰爭，是採取避讓的策略，還是積極參與的策略，在整體國際市場和利潤都很好的背景下，難以明確；其三是部分符合市場需求的技術路線難以快速落地，即便落地也難以快速形成市場競爭力。
賈健旭的做法是，首先完成內部的思想統一。到崗一年多時間裡，賈健旭在上汽大衆內部形成了幾點我認爲非常重要的共識：
一、在不背離汽車產業本質的基礎上，形成電氣架構爲核心的未來產品開發理念，實現旗下所有能源形式產品的智能化。以26、27年爲節點，上汽大衆的新產品在智能化、軟件定義等層面跟國產產品的代差縮小，儘量接近。
二、所有上汽大衆員工的考覈，都必須基於上汽大衆本身的業績和貢獻，無論是合資雙方哪一方的員工。
三、實現硬件成本的結構型降低，爭取向目前行業的領先水平看齊；重要新品的推出，都要建立在成本可以支持新品贏得市場競爭爲基礎，不強行推競爭力弱的新品，比如延遲了ID.7的上市。
四、改造流程，一方面在確保品質不退讓的前提下，實現新車開發24個月落地的新流程；另一方面，核心產品實行全生命週期項目制。這很重要，在產業不確定性很強的環境下，車企難免要面對核心產品上市失敗的風險，而最高效的做法，就是本着大單品開發的思路，把每一款主流市場的產品不斷優化，直到實現與對應市場合理的銷量，而不是一款不行再上一款的添油戰術。
（圖片來源：edu.nxznzjy.com）
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上汽大衆把關鍵新品的時間節點定在26、27年，這是賈健旭認爲的上汽大衆的產品力和成本可以在智能電氣化市場重回一線的節點，也是產業確定性重新開始建立的節點。而在此之前，上汽大衆需要做的是優化現有產品的競爭力和結構，基本做法就是，油氣同進。
燃油車喜新不厭舊，推出新品實現燃油車的智能化，比如後續主力產品全面搭載大疆、momenta等公司的智能駕駛解決方案，以在燃油車市場取得競爭優勢，同時，老款產品保持低價以維持基盤用戶和份額。
毋庸諱言，包括大衆在內主流合資車企，當先面對的最大壓力，並不來自於新車企，而是來自於以比亞迪爲代表的自主品牌，對a級車爲主的市場定價權的爭奪。
即便在最困難的環境下，上汽大衆這樣的企業，也不可能放棄對主流市場定價權的爭奪。所以，他們的做法是把車輛定價權的內涵從產品定價的購車成本，擴展到產品全使用週期的擁車成本。最有針對性的一個舉措，是上汽大衆在三月針對ID.3率先推出的三年二手車六折回購置換。
二手車殘值是智能電氣化產品路線和殘值評估中最經不起推敲的一環。我最近跟一位專門做新能源二手車的朋友聊天的時候發現，即便是專業人士，也無法給出一個比較明確的估價範圍，很多二手新能源車，尤其是三年以上的，沒價，平臺就是通過線上拍賣匹配的方式靈活成交。而特斯拉跟進上汽大衆做的三年45折回購，大概可以作爲整個產業的一個殘值率參照。
以新車價格和二手車價格爲標定的擁車成本概念，在這個階段是站得住腳的，對未來智能化給二手車帶來的殘值影響也有參照價值。而對於行業來說，這樣的做法是建設性的，是幫助產業重回確定性的做法。
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當然，合資企業也不只是德系一路，相對而言，德系因爲必須在中國繼續存在併成功，而顯得義無反顧，而其他一些企業也有各自不同的狀態。
比如豐田，2023年我最認同的一句來自車企高管的話就是豐田中國董長征說的，我們不是傳統企業，我們是主流車企。
而凱美瑞換代上市打出的那句口號，“沒有永遠的網紅車，只有永遠的旗艦車”，也道出了主流之爭的真諦。所有喧囂、熱鬧的障眼法，到頭來都是在這個複雜的市場中爭奪主流、拱衛旗艦的戰爭。
豐田顯然不願意在電池技術產生確定性之前過早all in，所以對於豐田而言，對優勢旗艦產品、差異化優勢產品的強化，並且儘量通過價格保全和補貼等手段，來穩定二手車殘值和經銷商利益。
可以預見的是，在市場外因素不發生關鍵變化的前提下，合資企業作爲一個主流板塊繼續存續並保持相當份額，不會是有什麼大偏差，但是具體到各家，5年之後勢必也有苦盡甘來、淡出主流和銷聲匿跡的差別。
而這個結果，或許並不來自於各家的態度是“擁新”還是“守舊”，擁新而手忙腳亂，不得要領的，或也會自尋死路；守舊而不抱殘守缺，對智能化等關鍵點快速跟進的則或許得穿越。核心是兩點，能否充分挖掘自身優勢，以度過不確定的週期；二是能否在困難的時候破除體制弊病，讓人力資源優勢得以發揮，從而適應代表時代的不可逆的變化。