爲什麼馬化騰痛批“買量”？
馬化騰近日在騰訊內部的講話被曝光，其中不乏犀利論調。
對於ToB業務，馬化騰說到“過去三年CSIG做了很多衝量的事情，追求做前端集成，追求大數字營收。”騰訊這部分業務經常被市場份額和輿論的大勢裹挾。
在評價CISG過去的做法時，說“想的都是怎麼擴地盤，怎麼招人，怎麼要HC，怎麼要營銷，要買量”。還直言，“以後大家不要跟我說什麼買量的故事，我已經不信這個了”。
事實上，在騰訊第三季度的財報中，騰訊企業服務收入同比下降，解釋爲“持續致力於縮減虧損項目”和“專注於自研產品”。
爲什麼連騰訊這樣的巨頭，在ToB面前都有些許力不從心，盈利不佳？
爲什麼中國的ToB企業還沒有做出一款ToC那樣的市佔率高，殺手級的SaaS或者PaaS？
在回答這個問題之前，我們先來看看Salesforce，企業軟件界的傳奇，雲服務領域的鼻祖。這家公司於1999年成立，五年後上市，市值一路從10億美金漲到最高時3088億美金，二十餘年漲了近300倍。
這家公司常年保持營收200億美金以上，增速24%以上，淨利潤20%以上。它爲了顛覆傳統軟件行業，自己生造了一個行業——SaaS。
作者 | 阿空
編輯｜甄幸運
商隱社研究團隊商業組
本文爲商隱社原創文章，轉載請聯繫後臺
SaaS是Software as a service的縮寫，也就是軟件即服務。用戶無需耗費大量的時間金錢自己開發軟件，也不需要將軟件部署到本地，通過網絡使用即可，相當於線上租軟件。
這就類似於共享辦公模式，用戶不用自己打地基蓋樓，或者租一棟辦公樓自己裝修維護，只要按需租一塊辦公空間，其他物業服務都是現成的。
雖然Salesforce近期發佈的2023財年第三財季財報顯示它遇到了一些麻煩，淨利潤同比下降了55%，市值較最高時蒸發了超千億美元。但這並不妨礙它仍然吊打國內一衆SaaS公司。
比如我國SaaS行業的頭部公司用友網絡，目前市值約789億元（12月27日數據），不足如今殘血Salesforce市值的十分之一。
實際上，中國SaaS的發展仍沒有完全脫離Salesfore發展的基本邏輯，比如從小客戶到大客戶，從SaaS到PaaS，從傳統互聯網產品到AI產品等。
總之，Salesforce作爲SaaS行業的拓荒者，自成立以來始終在無人區狂奔，一直被模仿，從未被超越。
開創全新行業的Salesforce
在介紹Salesforce之前，先來講講創始人馬克·貝尼奧夫的故事。
馬克從小就有一個做企業家的夢想。15歲時他跟朋友創辦了人生第一家遊戲公司，銷量不錯，第二年賺的錢就夠他買一輛車並且支付大學學費了。
1984年，19歲的馬克去蘋果公司實習寫代碼。
當時他還是一個南加州大學的學生，之所以能進入蘋果實習，是因爲對麥金塔團隊軟件漏洞的一次投訴。結果出乎意料的是，這次投訴造就了一個工作機會。實習期間，每當喬布斯走過他的辦公桌時，馬克都會鼓足勇氣找機會跟他搭話。
有了頂尖公司的實習經驗，他並沒有就此走上技術宅男的路線，而是去甲骨文公司成了一名客服，負責接聽用戶來電。
在他看來，成功的企業家應當具備真實豐富的社會經驗，這主要來自於銷售經歷。事實上，他很快發現跟客戶打交道比寫代碼有趣多了，一路升級打怪，26歲就成了甲骨文最年輕的高級副總裁。
1996年，馬克已經在甲骨文工作了10年之久，他萌生了創建Salesforce的想法。那時亞馬遜這類網站徹底顛覆了消費者的購物方式，馬克深信互聯網會改變商業格局。
一天，馬克做了一個奇怪的夢，夢見自己創建了一個像亞馬遜一樣的新網站。但網站上的那些標籤欄不是書或DVD，而是賬戶、聯繫人、機會、趨勢預測和報告。夢醒之後，他對自己想要創建的公司形成了一個基本的思路。
想法很好，就是動力不足。馬克當時主管一個部門，依然爲每天的工作興奮，工資還很豐厚，與總裁拉里私交也不錯。
但他愈發感受到，儘管甲骨文在當時迅速成長爲僅次於微軟的全球第二大軟件公司，且非常重視創新精神，但成長到一定的規模和體量後，它就很難對新方向或新機遇做出簡單快速的反應。
萬分糾結之時，馬克去印度休了個假，冥想、練習瑜伽、跟聖人擁抱，閱讀《孫子兵法》，經歷了難以置信的覺醒，回來就決定創業了，就此改變人生軌跡。
老東家素來有鼓勵員工創業的傳統，對於馬克這位高管也非常厚道，一開始允許他兩頭工作，後來投資了200萬美元作爲種子基金，讓他帶走三位同事一塊創業，還許諾他如果辦得不成功，可以再回來。
1999年，馬克在一間租來的公寓裡創辦了Salesforce，將應用程序作爲一種服務在互聯網上直接發佈與交付，目標是讓企業軟件像亞馬遜一樣易於使用。
那時企業軟件流行的是價值數百萬美元的只讀光盤軟件包，這些軟件包要花費6-18個月的時間來安裝，並且需要企業在硬件和網絡方面進行大量的投資。
而Salesforce的軟件放在互聯網平臺上，人們可以在任何地方利用各種設備7×24小時進行訪問，且不必在安裝程序時關閉他們的業務。客戶可以根據他們使用的服務按用戶付費或按月付費，付費後，這些服務將立即通過雲端向他們交付。
商業模式有了，那從哪類企業軟件開始切入呢？
當馬克在休假的時候，一家CRM（客戶關係管理）公司即希柏系統公司上市了，創始人也是甲骨文的同事，主推一款銷售自動化產品，允許銷售人員跟蹤線索、管理聯繫人和記錄賬戶信息。
這種傳統企業軟件市場巨大，因爲幾乎每家公司都有自己的銷售隊伍。但軟件價格非常昂貴，安裝起來很麻煩，需要花幾個月甚至幾年的時間進行定製和維護。最嚴重的問題是，軟件運行得也不太流暢。
大企業客戶早就意識到了這些問題，更別說小公司了，小公司可能壓根就買不起。
儘管如此，這種軟件仍然廣受歡迎。因爲哪怕該軟件僅能夠將銷售效率提高5%，都將對企業產生重大的經濟效益與積極影響。
於是馬克心想：如果我們可以提供一種軟件產品，能夠同等程度地提高生產率，甚至提高更多，並且這個新產品更容易使用，支付也更方便，那會發生什麼呢？
比如讓用戶每月支付少量費用，假設50-100美元，花費還不到傳統系統所需費用的一半。還可以遠程幫助用戶操作，就不會給客戶帶來安裝方面的困擾。
於是，馬克就從傳統企業軟件的弊端出發，創造性地開創了一種全新的商業模式，以互聯網作爲平臺來發布和交付商業軟件，降低了客戶的使用成本，還解決了客戶端-服務器模式帶來的風險問題。
Salesforce成功的秘密
差異化定位還不足以讓Salesforce成爲一家偉大的公司，事實上，它不僅是一家科技公司，還是一家營銷公司、服務公司。
馬克很早就意識到，差異化是一種強大且有效的營銷策略，獲得媒體的關注與欣賞才更重要。
他在創業初期接受《華爾街日報》採訪時就放下豪言：
“一個全新的行業即將誕生。”
但他說這話時，Salesforce還僅僅停留在一個想法。在報道發出的前一天，他趕忙讓員工連夜做出了一個官網。報道發出後，官網就新增了500多條訪問記錄。
轉眼間進入2000年，馬克準備正式將Salesforce推介給全世界。他們在舊金山的攝政劇院召開了新聞發佈會，可謂煞費苦心。
劇院的一層被改造成一個“地獄空間”，代表着傳統企業軟件。演員們在籠子裡扮演被俘虜的企業銷售人員，他們被鎖在裡面大喊“救命，救我出來”，同時尖叫着：“簽署這份百萬美元的許可協議吧，我需要完成銷售任務！”
客人在地獄空間經過“涅槃”，最終抵達頂層的“天堂”。在“天堂”裡，有豎琴，有光，當然還有Salesforce。馬克穿上軍裝，扮演了一名革命者的角色，向與會者證明他已經準備好與傳統軟件行業開戰了。
整個宣傳的意味很像蘋果公司的經典廣告“1984”，充滿了挑戰精神和好鬥性、顛覆性。
這場別開生面的發佈會爲Salesforce贏得了無價的媒體報道熱潮，讓觀衆和媒體記住了這家公司和全新的市場。
此後，爲了以最快的速度在行業中脫穎而出，馬克採取的營銷策略十分大膽。他找到著名廣告人坎貝爾，分享了他創建Salesforce的初衷，就是要終結傳統軟件。
坎貝爾爲他設計了一個極具辨識度的標誌：在一個紅色圓圈裡寫有“SOFTWARE”，然後用一條斜線從這個單詞上劃過。馬克對此一見傾心，力排衆議確定了這個標誌。
馬克與salesforce標誌
在馬克看來，品牌對於公司來說是最重要的資產。一家公司無法長期保持硬實力優勢，發展速度、產品價格、產品質量這些都有可能被競爭對手反超，公司唯一能長期擁有的就是個性。“軟件終結”的使命和“NO SOFTWARE”的理念就是Salesforce的個性。
爲了成爲行業領先者，Salesforce只把當時的“行業老大”希柏公司視作競爭對手，並策劃了一系列出其不意且頗具挑釁意味的營銷活動。
2000年2月22日，Salesforce的發佈會派對舉辦當天，也是希柏公司在舊金山市中心召開用戶大會的日子。這天早上，馬克僱用了一夥人去希柏公司會議門口抗議。他們揮舞着“NO SOFTWARE”的抗議標語，大喊着：“互聯網是一方淨土，傳統軟件已經過時了！”
這種營銷噱頭不出意外獲得了媒體的大力報道，還把希柏公司的客戶拉攏了過來。不到兩週，就有1000多個組織註冊成爲Salesforce客戶。這場“NO SOFTWARE”活動甚至還被《公關週刊》評選爲“年度高科技營銷案例”。
嚐到甜頭以後，馬克如法炮製，屢試不爽。
有一次，希柏公司到聖迭戈開會，馬克僱用雙輪人力車車伕爲2000名希柏公司的客戶提供免費的乘車服務，同時給他們分發免費的甜甜圈和裝有咖啡的馬克杯，杯子上印有一句話：“醒醒吧，希柏公司，Salesforce掌握着極具顛覆性的技術，並將逐漸成爲CRM領域的領跑者。”
這樣的搶客戶行動聽起來很無賴，但管用。Salesforce的名字出現在了關於希柏公司的新聞報道中，大家一提到希柏公司，就會同時想起Salesforce。甚至連希柏公司的忠實用戶也對Salesforce產生了濃厚的興趣。
雖然在事實上，Salesforce相比於希柏公司還只是大象背上的一隻螞蟻。但不得不承認，通過採取一些非同尋常的策略，小螞蟻也能讓大象跳腳。
馬克非常相信公關的力量，他從不把媒體當作需要防範的敵人，而把他們當作公司的朋友。他時常主動聯繫一些有影響力的記者，給他們發一些對報道有用的信息。在發生某些新聞事件時，記者們會立刻聯繫他，把他的評論與觀點作爲報道可引用的資源。
試想，在《華爾街日報》的黃金版面投放整版廣告，一年要花費100多萬美元。但如果激勵記者在《華爾街日報》上寫一篇報道，那成本可就低多了。
就收入和客戶量而言，Salesforce當時還只是一個很小的初創公司。像《華爾街日報》和《紐約時報》的記者並不會真正關心一家小型初創企業。但是，他們會關心一家宣稱要顛覆行業領導者的小公司。這也是Salesforce一以貫之的策略。
更重要的是，人們不會因爲在報紙上看到一則廣告就購買一款產品。相反，他們會因爲業內專家或者過往用戶客觀公正的推薦而考慮購買。想到這點後，馬克就發現花天價費用去投放廣告非常沒必要。
通過一系列的營銷報道，在業內人士眼中，Salesforce已成爲真正的無可匹敵的市場領導者。
此時，Salesforce不再隨時向競爭對手發起進攻。因爲馬克意識到，儘管媒體報道很轟動，但對增加客戶量毫無益處。
之後，Salesforce開始重視與客戶交流，專注於客戶的成功，以打造口碑效應。馬克認爲，如果客戶使用你的產品獲得了成功，那麼他們就會真心地向別人推薦你的產品，併成爲你們公司的忠實粉絲和“傳道者”。
他們在不同城市組織線下活動，不直接宣傳Salesforce有多好，而是讓現有客戶和潛在用戶互相交流，給予客戶充分的信任。
這聽起來像是一場賭博，但效果還不錯。現有客戶會自豪地分享他們使用Salesforce的心得體會以及成功故事，表達對產品的信心。由此，老客戶成Salesforce營銷力量的一部分，80%的潛在客戶被轉換成了客戶。
這種策略成功的關鍵在於，Salesforce的客戶人羣是來自銷售、市場、客服等行業的直接產品使用者。然而過去傳統企業軟件公司從來沒有直接向這些人進行過推銷，它們的營銷目標是那些能夠控制預算的領導。
當然他們也沒有忘記現有的客戶，專門設立了專家服務團隊，主動訪問客戶，找出問題，提供免費修復。由此，Salesforce的續訂率達到了90%左右。
SaaS模式的重點其實是老客戶的續費續簽和增購。老客戶的維護成本低，獲得的利潤高，這部分非常有SaaS特點的收入也強有力地推動了Salesforce股價的持續上漲。
雖然Salesforce用遊擊式營銷噱頭製造了不少聲勢，但真正驅動公司發展的原動力是可靠的、深受客戶喜愛的服務，是紮實的技術研發，這纔是Salesforce取得成功的關鍵因素。
Salesforce對於系統堅守的原則是：快速、簡單、正確、一次性搞定。因此，其開發的重點是使產品儘可能容易被用戶使用，用戶界面只保留必要的信息字段，並根據客戶需要不斷進行迭代改進。
這種想法源於馬克的偶像喬布斯，他曾說，“蘋果的核心優勢就是知道如何讓複雜的高科技爲普羅大衆所理解。”因而簡單易用是蘋果產品設計的信條和鐵律，哪怕是老人和小孩也能立馬上手。
總之，Salesforce成功的關鍵就在於特別會營銷，真正以用戶的成功爲導向，向用戶提供細緻耐心的服務。當然，最重要的還是紮實過硬的技術。
Salesforce發展的頭10年顛覆了傳統軟件行業，創造了一個殺手級應用。而到了第二個10年重點專注於PaaS模式，繼續引領着這個行業的發展。
在創辦後的4年裡，Salesforce蒸蒸日上。但馬克很清楚，在科技行業裡，驕傲是一種危險的思想狀態。
於是2003年的一天，他跑去蘋果公司總部見了一次喬布斯。喬布斯給了馬克一個啓發，一個“應用生態系統”。
在尋找答案，求得思路的過程中，馬克再次產生了一個簡單但是具有顛覆性的想法：如果全世界任何一個地方的任何一個軟件開發者都能爲Salesforce平臺打造他們自己的應用，會怎麼樣？
還有，如果能把這些應用存放在一個在線目錄下，讓任何一個Salesforce用戶都可以下載它們呢？
於是，Salesforce推出APP Exchange，奠定了走向PaaS的基礎。PaaS的實質是將互聯網的資源服務化爲可編程接口，爲第三方開發者提供有商業價值的資源和服務平臺。APP Exchange可以集成各類SaaS應用，除了CRM，也包括了營銷、財務、協同、人力等Salesforce沒有的通用型管理軟件公司。
這一切正如同蘋果的APP Store所構建起的生態。
喬布斯讓馬克意識到這樣一個事實，真空環境絕不可能成就偉大的商業創新：
“打造一個生態系統，就是承認下一個具有顛覆性的創新可能來自一個硅谷的技術高手和導師，也可能來自一個居住在地球另一端的編程新手。”
Salesforce讓我們看到了，未來不僅僅是在已有的事情上進行簡單的改進，而是要敢於做出重大、徹底的變革。因爲只有偉大的技術能夠徹底給客戶帶來成功，而這纔是時代進步的不竭動力。
中國爲什麼沒有Salesforce？
最後回到我們最關心的問題，中國爲什麼沒有Salesforce呢？
直到2015年，我國才迎來SaaS行業元年，相較於1999年就成立的Salesforce晚了十餘年。中美起步時間上的差異，直接反映到了行業滲透率上。
2020年，美國市場的SaaS滲透率就達到了驚人的73%，而同年中國的滲透率只有15.3%。
從企業收入規模看，SaaS企業創收最多的也是美國，約佔65%的市場份額，中國僅佔2%。
我國SaaS行業不僅與美國差距懸殊，而且沒有產生一個真正意義上的巨頭。中國前二十大科技公司市值中，企業服務類型的公司分別佔據了總數的30%和總市值的3%，但沒有一個是SaaS公司。
像大家稍微熟悉一點的京東雲、阿里雲、騰訊雲等雲服務，其實是PaaS（Platform as a service）供應商。這種平臺即服務的模式可以提供用於開發，測試和管理應用程序的雲平臺，客戶需要在這上面構建另外的SaaS應用才能充分發揮它們的潛力。
而釘釘（阿里）、飛書（字節跳動）、企業微信（騰訊）只是吸引用戶留在自身母公司的版圖之中，並不是滿足用戶需求的中立平臺。
目前我國獨立的SaaS廠商集中於ERP（企業資源計劃系統）、電商和OA協同領域，比如用友網絡、廣聯達、中國有贊、浪潮信息、微盟集團、泛微網絡等。但哪怕是龍頭老大用友網絡，目前市值也不足殘血Salesforce市值的十分之一。
2022年國內SaaS概念上市企業總市值≥100億元企業
（8月10日數據 圖源：FlashCloud）
我國SaaS行業之所以發展如此緩慢，首先與市場需求不足，客戶認知不成熟，付費意願不強有關。
前面講過，Salesforce的成長是市場需求催生下正常的企業演化過程。上世紀九十年代的北美市場，傳統IT使用率低，成本高。大量中小企業無力承受高昂的IT費用，即便花數百萬美金購買CRM體系後，大約60%的用戶因爲功能脫離實際的銷售應用場景，而沒有繼續使用。
隨着北美公有云產業的崛起，在亞馬遜商業模式的啓發下，SaaS模式誕生，特徵是基於雲計算、按需訂閱、價格更低、配置更靈活。
而且彼時美國工業化已經走過百年，進入成熟期，對信息化提出了剛性需求。IT領域經過近30年的發展，雲服務逐漸崛起。企業經歷過經濟高速發展的紅利期，意識到一味拼人頭內卷是不能持續的，企業效率提升纔是核心競爭力，付費認知和意願都被教育得相對成熟。
而我國第一家SaaS公司的誕生，則完全是山寨的產物。早在2004年，那時盜版橫行，軟件並不值錢，一個名爲八百客的公司注意到Salesforce在國外的成功，照搬其模式成爲了中國最早的SaaS公司。
當時中國工業化發展不過40餘年，才從國外引入信息化概念不久。在這種工業化、信息化、市場認知都不成熟的環境下，以模仿爲基礎的中國SaaS誕生了。而且很多龍頭企業還沉浸紅利中，中小企業渴望抓住風口暴富，對於SaaS軟件的付費需求、付費意願，都還處於懵懂階段。
此外，中國人力成本相對美國更加低廉，在依靠人力+Excel就能完成的絕大多數數據化任務的前提下，許多老闆並不想另外花錢購買軟件。
由此可見，轉換成本纔是形成SaaS壁壘的核心要素。在企業服務領域，如果你提供的服務被用戶業務嚴重依賴，用戶爲此投入巨大的成本，那麼客戶的轉換損失和風險是難以承受的。如果用戶沒有看到更好的服務，或者目前服務不能再忍耐的話，是很難轉換的。
其次，馬克曾說過，to B最好的營銷模式是活動營銷和內容營銷。而國內企業對於營銷的理解尚淺，缺少服務意識，沒有幫助用戶解決實際業務的痛點。
Salesforce在銷售環節進行了精確的細分，有着明確且成熟的責、權、利的分解。比如CSM團隊，在客戶簽訂第一期合同之後90天內，就開始介入，不斷向客戶證明產品和服務的價值，進行基於客戶全生命週期的運營，讓客戶從中獲得實實在在的好處，從而增加續費和續訂率。
而國內，大客戶+地推模式依然是銷售環節的主力，還沒有形成獲客、成交和客戶運營的標準流程。很多SaaS企業爲了生存，只能用人海戰術大量拉人，只負責爲客戶定製開發軟件，後續的客戶成功運營幾乎形同虛設。
在《SaaS創業路線圖》一書中，作者一語道破天機，SaaS的本質是“續費”，這個商業模式的奧秘就在於時間和複利。客戶爲什麼會續費？答案是，真正且持續的成功，創造真實可以感知的價值。
全球電子簽名賽道絕對頭部玩家DocuSign的CEO Springer說：用戶在一筆交易上花2美元用於電子簽名，可以節約36美元的成本。
從Salesforce的故事我們也可以看到，創新是基於對未來商業社會的理解，是技術層面的理解，更是思維層面的對需求和價值的滿足。
我國的ToB行業，絕不是輸在了技術上。過去行業發展，已經讓中國在技術競爭上陷入紅海，但是在商業洞察和價值創造上，還沒有取得像馬克那樣顛覆性洞察和想法。
這也造成國內龍頭SaaS企業，中小客戶的續訂率約70%，大企業客戶很少超過90%。而更多的國內SaaS企業，中小客戶續訂率甚至低於20%，大客戶的營收佔比很小。
相比之下，Salesforce則常年平均超過90%。截至2020年，大客戶（客單價一百萬美元以上）創造的年化收入已佔比約67%。
從這裡也可以看出，我國SaaS行業發展的一個誤區是，只在意軟件成交、IT交付，而不重視客戶服務。實際上，優質的服務纔是SaaS企業成功的關鍵。只有當你的服務好於競爭對手的服務數倍，或者提供獨一無二的服務時，客戶纔有轉換的可能。
當老客戶走掉的速度比新進的還快，就必須不斷拓展新客戶，已有客戶的成功運營就成了擺設，由此陷入惡性循環。後果就是續訂率低，營銷和銷售成本居高不下，人均產值低。因此，國內多數SaaS企業持續虧損，靠資本續命。
實際上，資本的揠苗助長也是我國SaaS行業發展畸形的原因之一。
從2004年第一家SaaS企業出現到2012年，期間相繼成立了諸如紅圈營銷、銷售易、紛享銷客，以及有贊前身口袋通等SaaS企業。中國SaaS市場完成從萌芽到起步的動作後，就開始了瘋狂的擴張。
大量資本和人才帶着強烈的業績預期涌入，衆多中國SaaS廠商開始跑馬圈地，燒錢增長客戶，進入到增收不增利的階段。但營收不斷翻倍的同時，虧損也在持續加大，續訂率持續走低，多數企業表現不盡如人意。只有極個別頭部企業如釘釘、用友、金蝶站穩了腳跟。還有很多企業爲了迎合資本市場，轉向了PaaS。
北美PaaS的誕生是SaaS的自然延伸，當SaaS模式的客戶數量積累到一定程度，SaaS企業無法滿足大量客戶的個性化需求，企業便開始轉型，做更底層更共性的技術支持，PaaS平臺應運而生。
一些具有開發能力的客戶，可以基於PaaS自行完成應用開發。這樣，SaaS爲PaaS做導流，PaaS爲SaaS建立護城河，最終建立了良性的產業生態，以及正向循環的商業模式。
而中國企業並非如此，是在SaaS模式燒錢未達預期，營收增長無望，持續虧損走投無路時，爲了建立產業生態，贏得資本的青睞，才選擇了PaaS。還有些企業不走尋常路，直接走向PaaS，希望一步到位建立平臺。
其實，做SaaS未必要做PaaS。但如果做PaaS，那麼SaaS層面上需要足夠的積累。而大量國內企業，並沒有因爲客觀市場需要，倒逼自身發展，而是在資本催生下，一廂情願在供給側完成了主觀轉型。結果是SaaS基礎沒有夯實，PaaS的護城河更無法建立，所謂的生態平臺，更像是迎合資本市場的話術。
簡而言之，資本催生下、以模仿爲主的國內SaaS企業，本地化的基礎沒有夯實，CAC、LTV、續訂率等基礎指標尚未完成。SaaS賺不到錢，轉型PaaS更難變現，現在又開始謀求智能化服務等新的增長曲線，企業距離SaaS模式越來越遠。
我們有理由相信，未來仍然是有利於SaaS企業發展的環境。中國的人口紅利正在走向下坡，會導致勞動力成本提高。SaaS可以通過自動化工作流程提高勞動者的生產力，從而減小勞動力缺口。另一方面，疫情期間完成了部分遠程工作的市場教育，數字化工作能夠降低接下來的復工時期的生產力和收入損失。
但正如馬化騰所言，“說都是這麼說，但往往會走偏”。
企業並不是發現未來，創造價值；而是發現價值，創造未來。目標的宏大和業務邏輯性的選擇往往會讓企業迷失，這纔有了衝量、刷單現象。
尤其是大平臺往往更容易陷入路徑依賴，在對市場份額的爭奪中，用各種投放、衝量把數據變得好看。員工就容易在具體操作中進入“灰色地帶”。
我們都知道C端的“刷單”害死不少公司，而B端“刷單”比C端“刷單”更難排查。
據業內人士介紹，B端銷售會存在補貼，比如活躍補貼，隱性的銷售補貼，甚至還有“負毛利”的銷售政策，導致營銷費用佔比過大。
而動作的變形無疑是大企業最頭疼的事情，這背後還有文化和價值觀的問題。
馬克在總結Salesforce的成功時，寫道：
“在剛過去紛繁複雜、起伏不定的幾年間，在經歷困惑、疲乏和欣喜後，我逐漸意識到是我們的價值觀真正定義了作爲一家公司，我們是誰。這些價值觀不是高高聳立在我們舊金山公司總部辦公樓頂的那些裝飾性塔尖，它們是地基中的混凝土和鋼筋。每一次，就是它們在確保整棟大樓免於傾覆。”