始祖鳥的新爹
隨着氣溫降低，始祖鳥是越來越火了。
從去年以來，始祖鳥在戶外圈就火得一塌糊塗，很多門店甚至排起了長隊：
果 然，時尚就是個輪迴。
這個曾經被吐槽“土、醜”的戶外運動品牌，如今一躍站上了鄙視鏈頂端，從“中年三寶”（釣魚、茅臺、始祖鳥）變成了“中產三寶”之一。
大有像加拿大鵝一樣，化身成爲運動潮牌的趨勢。
不是愛情不好找，只因你不穿始祖鳥。
很多人不知道的是，這個打着加拿大戶外服飾旗號，看起來是純正Canada血統的高端戶外品牌，其實是安踏的子品牌。
是的，早在2019年，安踏體育就已經聯合方源資本、騰訊等在內的投資者財團，收購了始祖鳥的母公司——亞瑪芬體育（Amer Sports）。
這隻“加拿大鳥”也自此變成了“中國鳥”。
在此之前，始祖鳥其實是一個比較小衆的戶外運動品牌，認識它的人並不多。
但是在安踏收購之後，開始了突飛猛進的本土化營銷。
始祖鳥開始大規模地在shopping mall、奢侈品旁開店，一系列的運營舉措之後，始祖鳥反而有了巨大的第二增長曲線。
而安踏拿下的，並不只有始祖鳥。
像“中產三寶“裡的另一個——薩洛蒙，還有國際潮牌斐樂（FILA）、迪桑特(DESCENTE)等等，都已經被安踏收入囊中。
尤 其是斐樂（FILA)，如今更是成爲了安踏麾下非常重要的一個品牌。
營收幾乎和安踏主品牌持平：
【來源：安踏體育用品有限公司二零二三年中期業績公告】
從跑鞋、籃球鞋、羽絨服、衝鋒衣到揹包、運動襪等等，安踏構建起一個極其龐大的商業帝國。
安踏，早就不是我們印象當中的那個安踏了。
這個1991年成立，起源於福建晉江一家制鞋作坊的品牌，經過30多年的發展，如今已經成爲一個可以比肩耐克，阿迪的世界級鞋服巨頭。
今年上半年，安踏集團營收296.5億。
比耐克中國還多出20億，並且超過了李寧和阿迪達斯大中華區上半年營收總和。
放小說裡，它高低也是個玄幻男主，高喊着三十年河東，三十年河西，莫欺少年窮，如今翻身上馬。
安踏，到底是怎麼做到的？
讓天下沒有好割的韭菜，今天，就讓我們一起去研究下安踏是如何完成世界鞋服巨頭這個華麗轉身的。
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縱觀安踏的發展歷程，你會發現：
安踏的第一步，也是非常重要的一步是——買買買。
2009年，安踏以3.32億元從百麗國際手中拿下斐樂（FILA）在中國的商標使用權和經營權，正式化身兼併狂魔。
此後，安踏先後入手了斯潘迪（Sprandi）、迪桑特(DESCENTE)以及前面提到的亞瑪芬體育（Amer Sports）“全家桶”。
就在今年10月，安踏又把一個瑜伽服飾品牌——瑪伊婭服飾（MAIA ACTIVE）加入了購物車。
問題來了，安踏爲什麼要一直花錢買呢？
以安踏的實力，自己copy幾個新品牌不行嗎？
還真不太行。
2019年，安踏創始人丁世忠在接受採訪的時候說過一段話：
“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或Wilson，可能性幾乎爲零，而通過收購，並以中國市場爲潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨。”
這是安踏“買買買”的底層邏輯。
理解了這段話，我們才能更好理解安踏的所有動作。
怎麼理解呢？
在早些年的經營過程中，安踏其實漸漸意識到了一件事兒：
一件“商品”是可以快速被製造出來的，一年做不成，兩年、三年總能看到結果。
但“品牌”不一樣。
你要花20年，30年，甚至50年時間，才能做出來，讓大家都認可。
國內難，想做成一個國際上認可的大品牌，更是難上加難。
說白了，如果僅僅在國內做做鞋、賣賣衣服，自己推出幾個子品牌，靠着渠道和性價比佔領市場是完全沒問題的。
但安踏的野心，明顯要比這大得多了。
它要做的不止是“商品”，而是一個在短時間內可以和耐克、阿迪達斯等國際巨頭爭鋒的“品牌”，是成爲一個可以覆蓋多個領域的鞋服巨頭。
爲了吃下不同的領域，吃下更多的地區，那麼更加綜合的品牌矩陣，更具針對性的地區品牌策略，就很關鍵了。
一方面，它可以藉助被收購品牌的沉澱和勢能，比如斐樂、始祖鳥這樣本身在國際上已經有一定名氣的牌子，打開市場增量。
這些品牌大多在國外有着很好的消費基礎，很多中產就好這一口，或者說，就喜歡這個牌子的鐮刀。
你用別的割，大家還一定不認，容易水土不服。
那怎麼辦？
只能買回來，看看能不能用神秘的中國力量，把它們改造成“聯合收割機”。
另一方面，在收購這些品牌之後，也可以藉助在國內的渠道，背靠國內強大的供應鏈和製造能力，整合品牌，針對性地在全世界攻城略地。
這是一個更聰明，更迅速，同樣也更具侵略性的打法。
而事實證明，安踏這條路走對了。
不管是斐樂，還是始祖鳥、薩羅蒙等等，這些年，在安踏的運營之下，都已經迸發出相當大的火花，連帶着安踏的業績一路攀升，如今已經能夠和耐克、阿迪達斯等品牌中門對狙了。
但光這樣，還不夠。
其實一直以來，很多人都對安踏有一個誤解：
就是安踏能夠成功，在於它的運氣好，每次總能幸運地賭對品牌。
但事實上，安踏在收購這些品牌的時候，它們到底“對不對”，還是個問號。
就拿斐樂來說，2008年被安踏收購之前，它在國內僅有約50家門店，虧損更是高達3218萬......
那時候的斐樂，就是一塊燙手山芋。
起碼在當時很多 人看來，斐樂就不是一個“對”的品牌。
類似的還有始祖鳥的母公司亞瑪芬體育。
在被安踏收購之前，它也還深陷財務泥淖當中，安踏收購之後，全資持有亞瑪芬體育的合營公司AS Holding更是連續三年處於虧損狀態。
而彼時的始祖鳥在國內也是一個非常小衆的品牌，門店寥寥無幾。
說白了，收購、建立品牌矩陣僅僅只是第一步，品牌能不能活下去，乃至活得更好，還得靠之後的運作。
而這，正是安踏的強項。
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安踏的第二步，是大刀闊斧的打磨改革。
從定位、渠道到品牌運營各個方面，把入手的品牌打造成它想要的形狀。
首先是確定定位。
我們拿斐樂舉例，安踏在收購之後，作了一個非常重要的動作——就是把它和安踏其他品牌作了區隔。
目的很明確，就是讓斐樂保持它原來的高端時尚運動屬性。
這是安踏給它的定位。
其次，是渠道改革。
爲了維持這個定位，安踏還直接顛覆了斐樂原有的經銷模式。
在當時，國內體育用品公司普遍採用的是“品牌-經銷商-用戶”的批發模式。
它的好處在於，可以幫助品牌迅速鋪開市場，把渠道網絡建立起來；
但壞處在於，品牌對於經銷商和零售終端的控制力不足，並且和消費者之間也隔了一層，溝通起來沒那麼順暢。
爲了解決這個問題，安踏花了三年時間，把斐樂約50家門店全部回收，改爲了全直營的渠道模式。
在這個全新模式下，斐樂從店鋪的裝修、商品的陳列、銷售乃至人員培訓、管理等等全部由總部直接把控。
另外一方面，爲了貼合高端定位，斐樂的門店也基本聚集在一二線城市。
在這套組合拳下，從2009年到2023年，斐樂從約50家增長到了1900多家，業績更是從當年的虧損3000多萬增長到了2022年的營收215億元。
【來源：安踏體育用品有限公司二零二二年 年報】
始祖鳥其實也是類似的。
2019年，安踏在收購始祖鳥的母公司亞瑪芬體育之後，一邊擴大自營，一邊也在強化對加盟商的規範和淘汰。
第二年更是收回了始祖鳥所有的奧萊店鋪和線上店鋪的經營權，全部貨品改由總部統一配置。
在門店選址上，始祖鳥更是直接入駐一二線城市核心商場，和各類奢侈品牌做鄰居。
另外，在產品端和品牌運營方面，它們也有不同的側重。
這也是安踏打磨各個品牌很重要的一步：深耕細分賽道，瞄準中產錢包。
比如斐樂，瞄準的是菁英運動羣體，這是他們自己說的。
這一點，看它的官網就知道了，產品涉及的基本是網球、健身、高爾夫這類場景：
而且它對於專業賽事的贊助及運動培育也非常上心，基本上已經涵蓋了各個年齡段的網球賽事。
始祖鳥大家相對比較熟悉，它主打的是戶外運動領域，比如攀登、徒步之類的場景，早期也是一個非常小衆的品牌。
但以前是以前，現在是現在。
摸爬滾打這麼多年，始祖鳥們也都想明白了。
光靠硬核戶外是不行的，有幾個人需要天天穿個衝鋒衣去爬山涉水，大家用的最多的，還是城市裡通勤。
要做，就做帶有高端感的時尚運動品牌。
做出時尚感，做成潮牌，是品牌煥發第二春的關鍵。
所以這些年，不管是斐樂還是始祖鳥等等，都在原本專業運動的基礎上，擴大產品線，往時尚運動的方向靠，以吸引更廣泛的消費羣體。
再加上一些明星潮人代言，靠着名人效應加持打響產品名號。
比如斐樂爆款老爹鞋、始祖鳥旗下熱門衝鋒衣Alpha SV等等。
那都是風靡某紅書最快的幾把鐮刀。
所有這些，其實都是安踏成功的關鍵。
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從1991年到2023年，安踏從曾經一個名不見經傳的小作坊，一躍變成可以和耐克、阿迪達斯battle的綜合體育用品巨頭，建立起一個極其龐大的品牌矩陣。
不僅擁有主攻大衆消費市場的安踏主品牌，更是坐擁斐樂、始祖鳥、薩羅蒙等一衆在中高端市場叱吒風雲的大將，產品覆蓋了戶外、網球、高爾夫等一衆場景。
品牌矩陣的力量被它無限放大。
最近它更是把目光瞄準了瑪伊婭服飾（MAIA ACTIVE），似乎準備和中產三寶裡的最後一個——Lululemon掰掰手腕了。
這座商業帝國，還在不斷髮展壯大。
可以預見的是，在不遠的未來，屬於我們的“聯合收割機”，跑到全世界去收割中產，也將成爲現實。