商業萬花筒： 中國中產的“愛馬仕” - -Lululemon

前言

兩年前，Lululemon的迅猛增長引發了衆多觀察者的思考，不少人質疑：“爲什麼中國沒有誕生自己的Lululemon？”這家公司因其卓越的表現被推崇爲行業典範，成爲衆多品牌模仿的目標。

作爲一家專注於深層增長邏輯的研究機構，我們在審閱了市面上關於Lululemon的所有分析文章後發現，儘管許多研究已詳細介紹了Lululemon的發展歷程和品牌文化，但關於其能夠持續高速增長的根本原因的分析卻相對稀缺。

因此，我們決定以客觀中立的態度，採用增長黑盒的“黑客”與“畫家”精神，冷靜分析Lululemon的成功之道，排除難以複製的增長干擾因素。同時，我們也積極尋找那些可供借鑑的增長策略，希望爲小衆品牌的未來發展提供有益的思考。

在研究過程中，我們注意到Lululemon的經營策略在很大程度上受到其品牌戰略的驅動。官方關於中國市場的數據鮮少公開，這無疑增加了研究的挑戰。經過超過一個月的研究，結合數據分析、專家訪談及用戶調研，我們對Lululemon有了進一步的洞見：

總結Lululemon成功的關鍵因素可以歸結爲三個詞：極致的產品力、社羣運營和垂直零售。

但在這三個成功因素的背後，Lululemon在商業模式和品牌文化的構建上做了哪些超前的設計，這是我們最關心的問題。

爲什麼叫Lululemon？

Lululemon 的命名背後有一個有趣的故事。據創始人 Chip Wilson 在他的自傳中所述，他當時進行了一項市場調查，用來找出哪個字母在日語中發音最難。他發現 "L" 是日語發音中比較困難的音節，因爲日語中並沒有類似於 "L" 的音。Wilson 認爲，日本文化對北美消費者有一種高品質和前衛的聯想，他希望品牌名稱能夠在聽起來時與這種印象相匹配。

Wilson 通過把 "L" 字母多次使用在品牌名稱中，創造了 "Lululemon" 這一名稱。他認爲這個名字聽起來很有趣，而且品牌名稱中包含多個 "L" 字母的發音，會給人留下深刻的印象。這樣的名稱既能引起注意，也有助於品牌的記憶度。因此，雖然 "Lululemon" 這個名字本身沒有特定的意義，但它的獨特性和響亮的發音爲品牌的辨識度和市場營銷策略增添了一份趣味。

創立初期

Lululemon由Chip Wilson在1998年創立於加拿大溫哥華。Wilson在一次衝浪旅行中受到啓發，發現了市場上對高質量、適合做瑜伽的運動服裝的需求。公司最初是一家設計工作室，同時作爲瑜伽教室的運營場所，這種結合幫助Lululemon在目標消費者中建立了初步的品牌認知。

Lululemon的核心理念圍繞着健康、活力和社區精神。Wilson創造了“功能性美感”（Functional Beautiful）的概念，即服裝不僅要在做瑜伽時舒適合體，日常穿着也應時尚美觀。Lululemon很快以其創新的材料和設計在健身愛好者中脫穎而出，如使用Luon面料，這種面料具有良好的彈性和吸溼排汗功能。

社區和文化營銷

Lululemon的成功在很大程度上歸功於其社區營銷策略。品牌不僅僅銷售產品，更提供一種生活方式。Lululemon在每個店鋪定期舉辦免費的瑜伽課程，吸引並維繫了一羣忠實的顧客。這些顧客不僅是消費者，更是品牌的傳播者。

全球擴張

從2000年代初開始，Lululemon開始進軍國際市場。2007年，Lululemon在紐約證券交易所上市，籌集資金用於全球擴展。品牌迅速在美國、澳大利亞及其他國家開設了多家門店。隨着市場的擴大，Lululemon也開始擴展產品線，從瑜伽服擴展到跑步、訓練甚至泳裝和男士產品線。品牌堅持研發投入，不斷推出新技術和材料，如Silverescent技術，能夠抑制細菌生長，避免運動服發臭。儘管取得了巨大的成功，Lululemon也面臨過一些挑戰，例如2013年因爲瑜伽褲面料過薄而導致的召回危機。這一事件影響了品牌的聲譽，但Lululemon通過加強質量控制和提高透明度重新獲得了消費者的信任。

Lululemon的品牌文化與安利的“洗腦文化”

Lululemon自誕生之日起便以其強大的品牌力聞名，現已與寶潔、聯合利華、可口可樂等傳統巨頭齊名，成爲衆多品牌研究增長的典範。

因此，我們決定分享一下大家極爲關注且帶有些許神秘色彩的Lululemon品牌文化。

自Lululemon成立以來，其品牌文化一直備受爭議。這一點，在創始人Chip Wilson的自傳《Little Black Stretchy Pants》中有所體現。

經過廣泛研究，我們發現Lululemon的運營模式與直銷巨頭安利在品牌文化塑造上頗爲相似。然而，需要明確的是，Lululemon的影響力滲透和文化塑造方式雖與安利相似，但在商業模式上卻大相徑庭。從一開始，創始人Chip Wilson便堅定不移地採用直營模式，這與直銷模式有本質的區別。考慮到近十年直銷模式的衰退和微商模式的問題，Lululemon的直營模式有效證明了Chip的前瞻性戰略。

從社會背景來看，Lululemon成立於1998年，那時北美的直銷文化正風靡全球，品牌如雅芳、安利、玫琳凱相繼進入中國市場。到了2004年，全球直銷業務的營業額接近千億美元。

因此，我們推測，作爲一個加拿大品牌，Lululemon可能在當時受到了直銷模式的啓發，並在此基礎上進行了創新和改進。

首先，Lululemon和安利都以其高品質的產品而著稱 。例如，Lululemon的瑜伽褲售價約爲850元，是Nike和Adidas同類產品的兩倍左右。同樣，安利在90年代的多效含氟牙膏售價高達39元，在當時平均月收入僅爲兩位數的背景下，這已屬於輕奢產品。

其次，雖然採用直銷模式，而Lululemon採用垂直零售，兩者都省去了中間商，簡化了交易鏈路。然而，重要的區別在於，Lululemon採用直營店模式，所有商業交易均在店內進行；而直銷則可能在店外，通過直銷人員一對一的形式進行交易。

顯然，Lululemon的模式更爲先進，已成爲當下主流經營模式之一，也是直接面向消費者（DTC）發展的重要模式。

第三，兩者都採用了高度一體化的組織運作結構，以強化品牌內部的協同和效率。

在回顧Lululemon的初期品牌推廣策略時，我們看到創始人Chip Wilson擔任了品牌的“精神領袖”，類似於一個“品牌教父”的角色。在品牌推廣的中間層，我們發現一羣充當“傳教士”角色的品牌大使，他們是今天所說的關鍵意見領袖（KOL）。這些通常是瑜伽教練、舞蹈教師或健身教練，他們在各自的領域具有影響力，並通過他們的專業推薦來進行基於草根的金字塔式市場滲透。

在金字塔的底部，我們有Lululemon的全體員工，特別是那些在店面工作的基層銷售人員。Lululemon給予這些員工“產品教育家”的稱號，突出他們不僅僅是銷售產品，更深入地瞭解公司的每一系列產品。當顧客提出問題或尋求建議時，這些員工能夠像專家一樣提供知識和服務。通過提升這些基層銷售人員的專業水平，他們被塑造爲“執事”，即全員KOC（Key Opinion Consumer），這不僅提升了門店的高端形象，也有效地促進了銷售轉化。

在Lululemon內部，與其推薦高管參加傳統的MBA課程，公司更傾向於鼓勵他們參與一種名爲“Landmark”的心智開啓課程。根據創始人Chip Wilson在其自傳中的描述，他在參加Landmark論壇時經歷了一次深刻的覺醒。

這種心智課程因其潛在的“強傳播”特性，外界對其評價褒貶不一。事實上，當該課程最初在北京開設時，其爭議性甚至導致了學員的報警事件。因此，雖然Lululemon曾鼓勵所有員工參加這種培訓，但現在公司已經轉變爲採用自願參加的原則。這種做法反映了Lululemon對內部培訓方法的調整，以及對員工選擇權的尊重。

將產品做到極致

在確立了產品競爭策略之後，下一步關鍵的任務是執行這些策略並針對用戶的痛點將產品做到極致。

Lululemon的目標消費者羣體是新興的中產階級女性，這部分用戶對價格的敏感度相對較低，她們更加註重產品的品質，這包括面料的功能性和時尚設計。因此，她們對產品的期望非常高。

實際上，根據“增長黑盒”的用戶調研數據顯示，購買Lululemon產品的前三大原因分別是：穿着舒適（89.3%），功能性（66%），外觀時尚（63.9%）。性價比雖然也是一個考量因素，但在決策因素中排在第四位，這進一步證實了上述消費者偏好。這些數據強調了Lululemon在滿足其目標市場需求方面的專注和成功。

從一開始，Lululemon就致力於解決用戶面臨的問題。創始人Chip Wilson，本身是一名運動員，在參與多種運動活動中，他注意到市面上的瑜伽褲存在一些設計上的問題，例如隱私部位的遮蔽性不足（俗稱“駱駝趾”問題）、透明度高以及內縫摩擦可能引起皮疹等問題。

爲了解決這些問題，1998年，Lululemon推出了其核心面料Luon。這種面料以其高彈力、高透氣性和柔軟舒適的特點爲主。據悉，Luon面料由86%尼龍和14%萊卡組成，有效解決了瑜伽褲的透明性問題。此外，通過無縫的襠部設計和菱形內襯（Diamond Crotch Gusset），成功解決了“駱駝趾”問題，並使得Lululemon的產品更適合戶外活動。

除此之外，Lululemon還在產品設計中加入了許多細節上的創新，如隱形口袋、拇指孔、褲腳反光等，這些細節不僅提升了產品的實用性，也增強了用戶的使用體驗，即所謂的“Aha Moments”。

由於對產品力的極度專注，Lululemon甚至被視爲一家科技公司。目前，Lululemon已經研發出9種不同的面料技術，每種技術都有其核心功能和特徵，同時也推出了多款代表性的熱銷產品。

社羣文化和活動運營

增長黑盒的研究揭示了Lululemon在實現社區規模化傳播方面的核心策略：內部的產品教育家與外部的品牌大使之間的緊密配合。

在公司內部，Lululemon致力於將所有門店員工轉化爲“全員巫師”，即產品教育家。這些員工不僅在店內與顧客進行互動，還積極與周邊的相關場館建立聯繫，擴大影響力。

在對外傳播方面，Lululemon通過品牌大使的影響力來形成一種網格化的傳播模式。通過協作，實現了去中心化的傳播效果。

瞭解了Lululemon的用戶畫像後，我們重新聚焦於一個核心問題：如何精準定位並吸引核心客羣。

衆所周知，Lululemon很少依賴傳統的效果廣告，而是主要通過社區活動來推廣。儘管這些活動的預算相對有限，平均每個活動的預算僅爲3000元，每家門店一個季度的活動預算在2萬至3萬之間。

那麼，Lululemon是如何利用有限的預算進行社區活動，從而啓動其增長之旅的呢？

增長黑盒整理了Lululemon社區活動運營的標準操作程序（SOP），通過這一分析，我們可以瞭解到一個簡單的真理：最基本的方法往往是最實用的。

Lululemon的增長故事爲小衆細分品牌提供了幾個重要的思考點：

Lululemon的“Power of Three”戰略框架實際上是對Chip Wilson時代策略的更新和迭代。這表明，穩健的戰略框架和深思熟慮的底層設計是支撐增長的基礎。品牌文化的建設不應依賴於短期的、強制性的營銷策略。盲目的投資於廣告和流量可能帶來瞬時的關注，但難以在消費者心中留下深刻印象。真正的目標應該是提升顧客的長期價值（LTV）。

在數字化加速的今天，通過大量燒錢尋求規模效應已顯得短視。雖然投資者可能會支持，但市場的自然規律最終會淘汰那些無法爲用戶創造持久價值的品牌。在信息碎片化的現代，最有效且成本最低的營銷方式便是口碑傳播。來自熟人的推薦能夠建立強大的信任關係。

正如傑夫·貝索斯所強調的：“我們一直相信，市場份額不是我們能直接控制的。我們所能做的，就是專注於提供最佳的顧客體驗，讓顧客自己決定品牌的市場佔有率。”這一觀點提醒所有品牌，真正的競爭力來源於優異的顧客服務和體驗。