認清現實不硬搶「臺積電大餅」！44歲無塵室老廠反而稱王

聖暉工程董事長樑進利。(攝影・陳宗怡)

一座蓋完又一座，當臺積電、美光等晶圓廠持續在臺灣擴廠，工程公司就將持續吃到這塊大餅。不過，當同業將半數以上的資源投入晶圓廠時，聖暉工程，這家創立44年的老字號無塵室機電工程公司，卻選擇走一條人少的路。

不像其他上市工程同業漢唐、洋基、亞翔，以臺積電、美光、聯電等晶圓廠爲主要營收來源，2022年前3季，聖暉營收來自晶圓廠、記憶體廠的比重不到3成，爲前述同業當中最低。同業漢唐，有9成以上營收來自臺積電和美光。

但，不以晶圓廠客戶爲重的聖暉，去年前3季EPS卻居上市工程同業之冠。（編按：將該公司前3季EPS還原爲股票面額仍爲10元計。）

「事實上是舍了，有舍纔有得嘛！」聖暉工程董事長樑進利說，「資源有限，做有效應用的時候，我們要不要去投（入）、把資源放在哪個地方？這是選擇。」

以臺積電爲例，該公司訂單得透過階段性取得，得先做過基礎辦公室工程，才能拿到進階門票。但，若非像漢唐般一路陪伴臺積電長大，能取得獨家工程訂單，就是得壓低價格、和同業競標，一步步按臺積電遊戲規則走。

其實，聖暉幾年前也做過臺積電15廠的辦公室工程，但樑進利想，要繼續做大臺積電訂單，不僅得和同業低價競爭，還得漫漫長路再花上5年、10年，「我爲什麼不在外面開發我自己的一條路？所以我們最後沒有真的百分之百火力全開在臺積。」

雖然，也有業內人士點出，臺積電這種晶圓廠的大型工案需要大幅度調度，並非聖暉最擅長；但能認清所長，將資源做最有效分配，也是一種強項。

樑進利說，當同業將所有資源集中在臺積電，只有極少資源可以服務周邊產業時，聖暉手上可以運用的資源相對充裕，因此，「我纔有能力去服務大立光、Google、國巨跟同欣電，所以這是選擇。」

從學校開始培育人才

推師徒制，留任率達8成

而爲了能更靈活在多產業、多工種當中轉換，背後靠的是：通才的訓練。「（我們）輪調方面非常快速，不會集中在單一客戶，」聖暉副總經理陳淵碧指出。

樑進利說，「大的無塵室訓練的人是，你一個人只要懂得一件事，小的無塵室，你可能一個人要懂兩、三件事。大的無塵室要訓練『專才』比較快，但是小的無塵室，它要訓練『通才』比較快！」

但，人才取得卻也是最大考驗。「現在大勢所趨，年輕人被半導體廠挖走，」臺北科技大學能源與冷凍空調工程系特聘教授胡石政說，相較於北部的同業，位於臺中的聖暉沒有地利之便，「但是他們如果願意培養自己招募進來的，中、南部這些私立大學、二線科技大學的學生的話，也是可以彌補。」

爲了培育人才，聖暉從學校開始做起。2019年起，該公司積極與北科大、雲林科大、勤益科大等學校建立策略夥伴關係，推動一對一師徒制指導實習生。2021年，它投資在學生訓練的經費逾400萬元，該年加入聖暉實習生計劃的10位學生，留任率高達8成。

聖暉人資長楊慧寶指出，每位實習生，公司都會派一個專任的師傅給他，這位師傅在投入教學的同時，也要負責原先負責的工作，師傅的投入時數跟薪資都是訓練成本。

教育訓練成本逾同業10倍

每員工產值2年增33％

接着，爲了加強對近年加入公司年輕員工的訓練，2020年，該公司成立「聖暉A+學院」，從員工入職的第1天，就更系統的規畫員工的學習發展。

該學院由樑進利自己擔任校長，除了有專責的教學行政中心開發訓練教材與分析效益，也指派公司各部門推出專案整合、工程設計、管理、領導等課程。2021年，聖暉教育訓練的投入金額超過700萬元，是同業亞翔逾10倍。

因爲需要通才，樑進利鼓勵員工「入行」、理解各產業，「只有入行，纔可以聽得懂我們客戶所說的話，那纔可以理解客戶的需求。」每個工程結案時，工程師都必須針對現在負責的產業、產業的特色、需求、使用習慣與執行情況，向其他工程師報告，傳承經驗；此外，公司更週週由資深工程師針對不同技術做線上授課。

楊慧寶說，他們甚至將擔任教育訓練講師的時數與晉升條件綁定，促進員工參與。成效以臺中聖暉母公司爲例，每位員工生產的營收，就從2019年到2021年，成長33％。

當衆人往同一條路擠時，聖暉透過人才培訓，讓員工價值最大化，將人煙稀少的小徑，闢成一番新天地。「公司的文化再好，最後終究執行在人。」樑進利說。

商業週刊1835期