快手的這份財報有力地證明了其獨特的平臺價值

快手剛剛發佈了2023年二季度財報：營業收入277.4億元，同比增長27%；淨利潤14.8億元、經調整淨利潤26.9億元，有史以來第一次實現了全口徑下的盈利。在當前複雜的宏觀經濟環境下，斬獲如此戰績實屬難得。更加難得的是，快手的盈利不是單純的節約成本的結果，並沒有影響平臺生態的健康成長——本季度DAU同比增長8.3%、MAU同比增長14.8%，就是最好的證明。

從財務數據看，快手沒有明顯的短板，各項業務的發展都比較健康：線上營銷（廣告）收入同比增長30.4%，直播收入增長16.4%，電商GMV更是增長了近40%。兩個多月之前的快手618，已經讓市場意識到了快手在品牌電商方面的巨大潛力；暑期周杰倫、成龍、蔡依林在快手舉行直播所聚攏的人氣，則再次證明了快手對爆款內容的策劃及引爆能力。上面這些數據和案例，大家通過公開資料可以很方便地查閱，在此毋庸贅述。我更想探討的話題是：快手的獨特性體現在哪裡？換句話說，快手實現盈利的更深層次原因是什麼？

在移動互聯網“野蠻生長”告一段落、資本市場轉而聚焦於“有質量增長”的情況下，單純依靠規模體量的粗放式經營早已是明日黃花。所有互聯網平臺，無論大小，都需要凸顯自己獨特的生態位，或曰“獨特的平臺價值”。如果不能找到和證明這個價值，那就無法實現用戶、收入和利潤三位一體的健康成長——這正是目前投資人最需要的東西。過去兩年，很多人曾經懷疑快手是否具備這樣的價值；相信最近幾期財報已經讓上述懷疑不攻自破。

在我看來，快手“獨特的平臺價值”主要有兩條：

先說第一條。互聯網內容平臺的流量分配模式，看起來千差萬別，其實大致就是兩條：基於關注的、去中心化的私域機制，以及基於推薦的、中心化的公域機制。在實踐中，所有平臺都希望“兩條腿走路”，公域與私域相結合，但真正做到的很難。就拿短視頻來說，抖音以公域爲主、微信視頻號以私域爲主，這一點絕大部分創作者都沒有異議。外界往往認爲，創作者和商家更傾向於“私域運營”，從而把用戶沉澱在自己的地盤上；然而，這是一種片面的觀點。若沒有強大的公域廣場，內容創作者的天花板就會很低，商家想進行投放也沒有場景，整個平臺就會變得鬆散而缺乏生命力。公域和私域必須形成有機的整體、互相融合促進，才能形成一個欣欣向榮的內容平臺。

在國內，“公域+私域”做的最好的內容平臺是快手。截止上季度末，快手應用的累計互相關注用戶對數爲311億對（同比增長50%）；雖然其他平臺沒有公佈過類似數據，但是從直觀感受看，快手的“互關比例”很可能是頭部內容平臺當中最高的。與此同時，快手的公域廣場尤其是區域同城的廣場熱點做的非常好——看過今年6月“快手村BA”貴州站直播的人應該對此深有體會。這兩股力量共同構築了快手的“半熟人社區”屬性：快手用戶之間既能通過內容建立起認同和社交關係，又能在算法推薦的內容池當中認識新人，保持一種開放的可能性。

“半熟人社區”意味着較高的信任感，這一點對電商業務尤其重要。在快手，很多主播和消費者都是半熟人關係，只要熟客的名字出現在直播間，主播都要跟對方聊上幾句。這就意味着在快手平臺，除了品牌信任、平臺信任之外，還存在強烈的人與人的信任，也就是大家俗稱的“老鐵”。有了“老鐵”關係背書，新客戶更敢於下單，老客戶更願意復購；從大額消費類的汽車，到非標品的珠寶，都能夠在快手電商獲得機會。當然，受到信任關係助推的不僅有電商業務，也包括非電商的營銷投放，以及藍領招聘等服務業務；相信未來快手還能夠依託信任關係孵化出更多的新業務。

再說第二條。快手崛起於大衆市場、直到今天仍然沒有放鬆對該市場的滲透和掌控，在不少新線城市，快手都還有很強的心智壁壘，這部分人羣可能第一次接觸電商就是通過快手，而他們卻恰恰是消費能力和消費意願都較強的一批人。快手今年以來提出的低價好物、優質內容、貼心服務也是圍繞整個大衆市場人羣需求去制定的經營風向標。

因此，我們能夠理解上季度快手在“品牌化”方面爲何能取得佳績：品牌廣告收入同比增長超過30%，品牌商品對電商GMV的貢獻超過30%，新入駐的品牌數量更是同比增長了90%！以海爾家電爲例，今年618期間，它在快手有大量買家來自東北和華北地區，其中80%以上選擇了購買高端產品，平均客單價高達5400元。“一羣一線城市之外的用戶，卻賣出了接近一線城市的客單價。”這樣的案例，還能找出很多、很多。

在我看來，快手下一階段的增長路線已經很清晰了：依託“半熟人社區”屬性和大衆市場的影響力，持續吸引品牌，幫助其實現營銷獲客乃至電商閉環。“半熟人社區”能幫助品牌進行夢寐以求的長線客戶運營，大衆市場則能爲它們帶來已經非常罕見的、有消費能力的新客戶。今年618期間，快手品牌商品GMV同比增長超過200%，汽車、家電、家紡、數碼等領域的品牌均取得了極快的增速——這應該只是一個開始。

從財務角度，我們可以看到精細化運營對快手盈利能力發揮的立竿見影的影響：上個季度，快手的各項經營費率同比都有一定的下降，其中銷售及營銷費率同比下降了9.3個百分點，但是快手的用戶和流量盤子仍在健康增長。這說明在獲客推廣方面，快手更節制、更有智慧了。不可否認，在歷史上，與其他互聯網平臺一樣，快手也經歷過大舉燒錢、野蠻生長的粗放式發展階段；現在則不一樣了，精細化的降本增效成爲大勢所趨，誰能夠儘快適應新時代，誰在下一階段的生存空間就更大。

在二季度，有兩個案例凸顯了快手在精細化運營方面的努力。第一是“村BA”貴州站，它一度成爲全網最熱門的體育話題，吸引了3億人次的直播觀看、238萬的最高同時在線人數；而它的內容成本又顯著可控。與競爭對手對各類“頂流賽事”的一擲千金相比，投資於“村BA”這樣的全民賽事，能夠帶來類似的（甚至更高的）話題性，而且進一步鞏固了快手在大衆市場的用戶基礎，可謂花小錢辦大事的典型。

第二是海外業務，快手通過優化運營效率、精細化變現策略，實現了海外業務收入同比增長300%、營業虧損同比收縮51.4%。過去幾年，爲了做高用戶基數、建立“全球化平臺”的形象，很多互聯網公司都選擇在海外大量燒錢，乃至完全不考慮海外業務的自給自足能力。對於快手而言，不計成本進行海外擴張的時代早已過去，按照目前的勢頭，在海外實現盈虧平衡應該只是時間問題。我相信在其他很多新興業務上，快手也採用了類似的精細化運營策略，這是導致快手扣非淨利潤大幅攀升的重要原因。

總而言之，在這樣一個複雜而不確定的時代，一家成功的互聯網公司所要做的無非是：找到並強化自身獨特的平臺價值，以及加強組織執行效率、實現全面的精細化運營。在過去幾個季度的財報中，快手反覆證明了自己能夠做到這兩點。本季度首次實現全口徑的盈利，可以視爲“量變到質變”的必然結果。對於快手的投資人和合作夥伴而言，不但可以睡一個好覺，而且可以喝個小酒慶祝一下了。