何小鵬和俞永福的背水一戰
何小鵬更需要務到實處，而俞永福則要放開步子。
來源：商隱社（ID：shangyinshecj）
作者：靈竹
編輯：齊馬
8月26日晚，小鵬汽車發佈了第二季度財報。
第二季度，小鵬汽車營收37.61億元，環比增長27.5%，淨虧損11.9億元，均略好於市場預期，毛利率升至11.9%，環比第一季度上升0.7個百分點。
總體來看，成績不錯，爲小鵬汽車下一步的持續擴張打下了基礎。
何小鵬在財報公佈後的會議上，也向外界釋放出了更多未來規劃的信號：從2023年開始，每年至少推出2-3款新款車型；國內主力價格區間從目前的15-30萬擴大到15-40萬；通過飛行汽車，進入50-100萬這一區間的高端市場。
隨着資本大舉入局智能電動汽車領域，越來越多新舊車企將會推出同等價位的新能源車型，行業將會更加內卷。與此同時，汽車安全問題、“缺芯”掣肘等也讓小鵬汽車時刻不能鬆懈。
可以說，雖志存高遠，但擺在何小鵬面前的都是些實實在在的挑戰。
此刻，與何小鵬同樣面臨“一半海水，一半火焰”境況的，當屬曾與他搭檔多年的俞永福。
前幾天，俞永福被正式任命爲阿里本地生活公司CEO，負責高德、飛豬、餓了麼等生活服務板塊。
阿里“女員工稱被上司侵犯”事件發生後，本地生活公司CEO李永和引咎辭職，可能出於降低磨合成本考慮，本地生活CEO就由該板塊總負責人俞永福直接接手了，俞算是臨危受命。
但俞永福面臨的是一塊硬骨頭，近兩個月來，阿里旗下的本地生活公司頻繁調整，諸多權責仍不明朗，而如今的阿里正逢多事之秋，俞永福接管後的表現，很難預料。
一直以來，志存高遠的何小鵬，以“看得高”見長，而擅長整合的俞永福，則“走得穩”，這樣的完美搭配成就了當年的UC。
而在當下，同樣站在一個尷尬節點上的兩人，或許迫切需要對方身上的優勢：何更需要務到實處，而俞則要放開步子。
01
2004年，雷軍坐在金山CEO的寶座上，正準備把卓越網整理打包，以7500萬美元賣給亞馬遜；周鴻禕在雅虎中國的總裁辦公室踱步思考怎麼讓雅虎在中國站穩腳跟時，他們的湖北老鄉何小鵬還在亞信拿着3000塊的工資爲月薪5萬的領導鞍前馬後。
何小鵬後來曾親口說過“我創業的動機很簡單，就是出於‘貧下中農’的‘嫉妒’”。他覺得每月拿幾千塊無法實現財務自由，於是鼓動同在亞信的校友樑捷入夥，創立了UC優視。
他們在亞信做過郵箱，出來後乾脆搶起了老東家的業務，做了一個UC mail，但因市場表現不佳，便不了了之。
郵箱沒能讓何小鵬實現小目標，卻給他帶來了人生中的第一個天使投資人——丁磊。
彼時剛過而立之年的丁磊已是中國首富，坐擁市值千億的本站，聽說搞亞信郵箱的那幫人出來創業了，又聽說他們資金困難、天天東挪西借，就約何小鵬出來喝酒，或許因爲自己是“過來人”，丁磊彷彿看到了自己當年的無奈和倔強。
早期他也曾捉襟見肘，幾乎孤立無援之時徐新拉了他一把。如今，事業有成的丁磊想成爲別人的伯樂。
丁磊直接給何小鵬提供了80萬借款和本站的服務器，還在自己那裡給何開闢了一間辦公室。
其實丁磊給何小鵬的不只是80萬，還有其背後的資源和人脈。譬如當時還在本站做總編輯的李學凌，在丁磊辦公室隔壁，何小鵬搬到本站辦公後，跟李自然而然熟絡起來。李學凌後來也是小鵬汽車最早的投資人之一。
當然，如果說丁磊是靠“情懷”才拉何小鵬一把，未免有些單薄。
2004年時，移動瀏覽器的概念還是一個從無到有的存在，何小鵬算是這條新賽道的衝鋒者。
而且，他是有實力的。在亞信時，產品出身的何小鵬開發、運維、測試、客戶服務等都做過，後來做出的UCMail也讓丁磊很認可。
拿到錢後，何小鵬馬不停蹄地開始研究產品。他把目光轉到了WAP網站上，當時WAP網站上最大的問題就是內容非常少，而且上網速度慢，流量昂貴。
“快人半步就是機會！”何小鵬就此決定轉向UC瀏覽器。
“第一，我們只是隱隱約約覺得，未來手機會發生很大地變化，但是具體是什麼變化沒有人知道。第二，創業者想做什麼，能做什麼，該做什麼，不該做什麼，都是我們市場要考慮的問題。當時以我們的能力，只能在當時的手機上做出這樣一個東西。”
從此，他死死盯着UC瀏覽器，在只有一個小屏幕的傳統手機上不停測試着，最多時候曾測試過1000多款不同的手機，以驗證瀏覽器的適配性。
確定了方向，抓住了用戶需求，研發好了產品，何小鵬做的UC瀏覽器就在康莊大道上無往不勝。短短1年後，用戶超過100萬，服務器也從3臺增加到50臺。
2年後的春天，微風徐徐，柳樹舒展開了黃綠嫩葉的枝條，在廣州某條小道上散步的何小鵬接到了一個消息——UC擊敗了包括IBM在內的衆多對手，一舉奪得中國移動全國手機辦公系統項目。
在很多人眼中，UC的發展可謂順風順水。但其實，資金與人才的缺乏一直制約着UC的發展。
“我第一次創業做UC很苦，沒有錢，2006年自己籌的錢快花完了，融資又沒有進展。”
當時，何小鵬跟樑捷每個月都去找人借錢，同時繼續找投資。
沒人願意投資，怎麼辦？
何小鵬開始挨家挨戶向親戚朋友借錢，當時正在燒錢的UC入不敷出，像個吞錢的無底洞，從親戚那借到的錢也不知什麼時候能還得上。正如何小鵬自己所說，他是在消耗自己的信譽來借錢做UC。
也就是這個時候，通過李學凌牽線搭橋，何小鵬和俞永福兩條本來各行其道的人生軌跡交叉在了一起。
02
何小鵬創立UC優視的那年，俞永福在聯想投資（今君聯資本）做副總裁。
然而不安分的他坐夠了副駕駛的位置，希望有朝一日親自體驗駕駛的感覺。
“做了5年多的風險投資，在岸上看了那麼多創業公司的起起伏伏，自己心裡也想趁着年輕跳下去折騰一把。”
2006年的一天，剛過了30歲生日的俞永福發現好友李學凌給他介紹的做UC瀏覽器的公司有個特別之處——沒有CEO。這是作爲投資人的他成爲創業者的轉折點。
UC創立之初，何小鵬是產品經理出身，樑捷是搞技術的，二人都是沒怎麼當過領導的“打工人”，因此認爲自己並不具備做CEO的才幹，就將這個位置空出來，自己做副經理，等待合適的人來補空缺。
俞永福想，這樣的遠見是很多創業者不具備的。
據何小鵬講，這樣做還有個耍“小聰明”想法，去找投資的時候，何小鵬和樑捷的名片印的都是副總經理，萬一談得不順，兩人可以抽身，告訴對方自己要回去請示一下總經理。
何小鵬第一次和俞永福見面時，談了很久，他對俞永福的印象是“真強，是一個‘畫大圖’的人！”。
任何一家創業公司，最需要的就是成長加速度，而成長加速度的核心在於組織和人才。何小鵬深知UC不僅缺財，還缺才，他直接邀請了俞做UC總經理。
起初，俞永福想以投資人身份入股UC，但聯想投資並沒有通過這個項目。於是他找上了當時的金山總裁，也就是後來小米的創始人雷軍。雷軍對這個項目其實一知半解，他唯一的要求就是：俞永福去他就投。
俞永福也是個狼人，隨即辭掉了聯想的職位，出任UC優視的CEO。成就了中國互聯網發展史上的一段佳話：何小鵬、樑捷有容人之量，俞永福放棄百萬年薪南下創業。
俞永福懂管理，懂資本，綜合能力很強。樑捷性格比較老誠，擅研究。而何小鵬想法非常多，比較理想主義。
他們形成了UC的“三駕馬車”。
其中何和俞的優勢尤爲明顯，俞永福往往會幫何小鵬把天馬行空的想法整理好，變得有可行性。他有次對着何小鵬說了句天津話：
“你丫的，天天YY，讓我們幫你梳理好，幫你去實現。”
或許從那時起，一個擅突破，一個能執行的組合已然成形。
03
好的產品經理需要極強的想象力。
何小鵬的想象力是經受過考驗的，UC創立以來，隨着市場環境不斷變化，UC不斷轉型適應，從JAVA到塞班，從塞班到安卓，從單工具到多工具，從多工具到工具與內容的組合......每次轉型面臨的都是生死較量，而產品能力過硬的何小鵬幾乎主導了UC全部的產品路線圖。
後來，UC爲了快速擴張，開始合併和收購大大小小几十個公司。接下來就到了考驗俞永福的時候了。
整合資源，是對資源調動能力、系統性和執行能力的深度考驗。企業發展史上因併購而一蹶不振的案例不計其數，直接決定着企業日後的走向。
2009年，UC成立遊戲頻道，次年收購九遊，隨後遊戲頻道和九遊開始雙線合併運營，兩個平臺原本定位就有差異，所以在業務上並無衝突，合併之後也起到了互補作用。
接着是整合PP助手，當時IOS上只有兩個玩家—91和PP。91被百度以19億美金併購，UC挑了PP，爲UC重回應用分發市場第一集團軍打下了基礎。
真正善於整合的高手總會抽絲剝繭，步步爲營，爲我所用。此後俞永福還將十多個渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣併入UC，揉搓成一個融洽無間的“團”。
2013年，有點“沾沾自足”的俞永福大放厥詞：
“今後，市場不會再謠傳UC被誰收購，只會有UC收購了誰！”
雖然一年後俞永福被打臉，但其強悍的整合能力在之後的高德中再次顯現。
2014年6月，馬雲成爲了中國首富，而在移動瀏覽器市場遭到百度和騰訊夾擊的UC越來越難以獨自生存，最後以當時中國互聯網史上最高併購金額43.5億美元，賣給了阿里巴巴。
自此，UC進入阿里時代。何小鵬和俞永福二人隨之進入阿里做起了高管。
何小鵬終於實現了財富自由，那一年，他37歲，俞永福38歲。
04
入職阿里後，何小鵬當起了移動事業羣總裁。
而俞永福由於其極強的整合能力，被委以重任擔任UC移動事業羣總裁，承擔着讓UC和阿里整合的重任。
入職阿里後的某一天，俞永福收到了一通馬雲打來的電話，是關於高德的。兩個月前，阿里以10.45億美元完成了對高德的收購，高德成爲阿里的全資子公司並從納斯達克退市。
高德是一家成立於2001年的老牌地圖軟件公司，已經形成頗爲牢固的企業文化和管理模式。這次併入阿里，意味着這次整合不僅需要來一次傳統地圖服務到互聯網的大轉型，還必須強行改變高德原有的傳統企業文化。
而彼時剛滿1歲的璀璨新秀——百度地圖迅猛狂飆，搶了高德不少份額，高德管理層被壓得喘不過氣。
據說本來準備將高德交給阿里“土生土長”的兩位高管，結果二人以情況堪憂、壓力頗大爲由，沒有接棒。
高德這個燙手山芋落到了俞永福手中。
天上突然掉下了個高德，他不止一次提到過，當時真的壓力山大。但這次大仗反而成就了他。
接手高德後，他主要做了這兩件事。
一是刪繁就簡，聚焦核心。先從現有業務開刀，砍掉團購、代駕、保潔等O2O服務，以及政企、運營商業務，將汽車和手機的地圖引擎合二爲一，研發智能駕駛，又重新整合各項出行服務。
二是重改管理方式，重建組織架構。組織和人是業務背後更深層次的整合，也是最困難的，俞永福一度認爲“組織和人的整合是他當時面臨的最大挑戰”。
俞永福用“班委負責制”，與在UC就開始實行的“五大文化”一脈相承，徹底把“國企式企業”轉向“互聯網企業”。
高德早期成員、現高德副總裁董振寧把這次組織和人的變化，視爲“3年來最大的變化”。
2014年10月1日，俞永福打響了進入高德後的第一場戰役——10.1攻堅戰。在“十一”國慶長假，出行需求達到高峰的節骨眼，通過與百度地圖搶奪用戶，高德用戶大幅回升，成功扭轉被動局面。
此後爲期兩年的“大改革”又使高德煥然一新。
2016年10月15日，在阿里雲棲大會上，俞永福公開宣佈高德地圖的日活已經超過百度地圖成爲行業第一。
兩年期間，除了UC、高德的整合之外，俞永福還出任阿里媽媽總裁，通過與易傳媒等的整合，把它從電商服務平臺轉變爲營銷業務平臺，讓阿里媽媽成爲阿里集團貢獻過半營收的業務。
俞永福這種快速切換頻道，多番輾轉於各個業務的能力，要求他對各行各業的業務有着深刻而準確的理解，這主要得益於早期做投資以及在UC時的歷練。
05
俞永福的整合能力也不是什麼時候都靈。
自2016年成立以來，阿里大文娛掛帥速度和賠錢速度一樣快，比較著名的卸任者就有高曉鬆、張強、古永鏘，後來俞永福臨危受命，成了新的“接盤俠”。
在這裡，俞永福就像穿上了一雙不合腳的鞋。
和之前的UC、高德相比，阿里文娛涉及的不是一對一的整合，而是阿里影業、合一集團、阿里音樂、阿里體育、阿里文學和阿里數娛事業部六個同時發生，龐大且瑣碎。
在整合上，俞永福依舊是一貫的打法，砍掉自營影院等業務做減法，沿用班委制。
俞永福對阿里大文娛定的基調是去做基礎設施，減少自建院線、自制內容的策略，不走傳統老路子，也避開與騰訊影業的正面競爭。
但幾乎完全靠東拼一塊、西湊一點組成的阿里文娛就像是“水混油”，每個版塊各不搭理，俞永福花了兩年時間沒能把這盤散沙捏成一個拳頭。
其中最大的原因可能是內容創意產業和技術平臺二者本身很難相結合。就像俞永福之前接受採訪時說的“大文娛就像是硅谷+好萊塢，怎樣平衡內容和科技，這是全球性的難題。”
在俞永福接手阿里大文娛時，雖然業務構架不斷調整，但由於業務複雜，長期理不清頭緒，阿里大文娛未見起色，鉅額虧損、業績重壓等負面消息此起彼伏，各項業務表現欠佳。
自此，他辭任集團大文娛董事長。開始淡出公衆視野，當時有很多媒體爆料他甚至已經從高德離職，細心的人發現，2017年9月份阿里18週年慶活動上，俞永福並沒有上臺演講。
06
此時，在阿里幕後“隱居”了三年的何小鵬反而憑藉“造車新勢力”突然出現在了大衆視野。
何小鵬在第一次創業中取得圓滿成功，後來在阿里穩穩當當地坐到高管位置。國內有很多創業者取得成功後就躺在舒適區了，可本可以高枕無憂的何小鵬選擇再次跳出來創業，甚至比以前還要更加辛苦。
“我曾經想過40歲以前實現財務自由，後面就不幹了，但是我發現，當我不幹了，我會更空虛，更痛苦。”
恰逢當時從大洋彼岸吹來了一陣風。那是在2014年6月，特斯拉CEO伊隆.馬斯克宣佈該公司將採取“開源模式”，並鼓勵其他企業開發電動汽車，隨後何小鵬寫信問了馬斯克關於專利使用的問題，沒想到馬斯克回覆“你們可以拿去用，但是怎麼用就和我們沒有關係了。”
於是UC剛被收購，何小鵬就開始打算下一步的生意了，奇思妙想的他滿腦子都是如何造一箇中國的特斯拉。
2014年是中國新能源汽車政策出臺最多的一年，從新能源汽車購置稅的減免，到有關新能源汽車充電設施的支持政策，再到新能源汽車採購的傾斜規定等等，爲新能源汽車的發展提供了良好的環境。
早在這一年，同樣是在熟悉的廣州，夏珩、何濤、楊春雷三人就創立了小鵬汽車的前身橙行智動。
三人都是傳統車企出身，何小鵬正式加入前，小鵬汽車的造車計劃已經取得了巨大進展，包括獲得數輪融資、發佈首款量產車Beta版、開始自建廣東肇慶生產基地、獲得銷售資格等。
同一時間入局的還有原易車CEO李斌、汽車之家創始人李想，兩人分別創立了蔚來和理想。
真正讓何小鵬下決心入局造車創業是見到自己剛出生的兒子後。
2017年2月，何小鵬兒子出生還不到30分鐘，他的好哥們、紀源資本的投資人符績勳給他打了一個電話，不停地勸他，“製造業升級，出行行業升級，已經大勢所趨了。你要趕緊出來，再不出來這個Windows（窗口期）就沒有了。
他看着孩子，想做一件未來能讓兒子感到驕傲的事情。
何小鵬加盟後，他的過往經歷給公司帶來了資源和人脈。不久後，小鵬汽車成爲資本市場的香餑餑，吸金又吸才。
短短一年之內，小鵬汽車拿到了阿里、富士康、IDG資本等知名機構20多億的投資，團隊也在迅速壯大。
雖說何小鵬是乘着東風上路，但造車這件事依然是九死一生。
很難說清楚投身造車對一個創業者來說意味着什麼，這是一個無比險惡的行業，資金、人才、供應鏈、銷售等都比互聯網複雜十倍以上，也是一個投資無底洞。根據媒體測算，何小鵬到現在估計也累計燒了幾百億。
“我知道很花錢，但沒想到這麼花錢。”這話背後盡顯無奈。
沒有一點理想主義，可能不會投身這樣的行業。
“我們堅持一件事情,並不是因爲這樣做了會有效果,而是堅信這樣做是對的。”這句話來自“現代哲學之王”瓦茨拉夫哈維爾,被認爲是對“理想主義”的絕佳詮釋。
從這句話出發，很容易就發現何小鵬身上的這種特質。實現財富自由前，他對各類上天入地下海的黑科技產品充滿幻想，成了億萬富翁後，在他的購物清單中,開始出現各種新奇特的東西,包括水上漂的、天上飛的,甚至還有潛水艇。
何小鵬曾給助理髮了一個視頻,一個人揹着一個東西,就像鋼鐵俠一樣可以飛出去,助理查了很久才知道這個東西叫et pack ,結果付款之後對方又把錢退回來了。對方說,這個使用前要進行專人訓練,只有美國救援機構才用。
他的腦海裡有太多未來的可能性，這些想法也在腦中迭代。他經常說，不要讓“不瞭解”成爲邊界，限定你的可能性。
“他內心有一團火”，何小鵬的大學同學，UC期間的創業夥伴黃榮海說，“那是別人不容易看見的激情和渴望”。
可以說，他具備了鷹的長遠目光，然而，造車是一件很紮實的事，需要一點蝸牛式的沉穩務實。
在創業初期，即便何小鵬有龐大的交際網、得天獨厚的運氣、還有資本家背後的真金白銀，由於造車經驗不足，體系建設不完備，設計、研發還處在摸索之中，就會出現各種問題，比如多次引發消費者投訴的產品質量問題。
過去，何小鵬的運營策略是“一快遮百醜”，但汽車行業錯綜複雜，背後千頭萬緒，稍有不慎就關乎人命，前段時間蔚來“自動駕駛”引發的車禍就是血淋淋的事實。
這個行業很需要一種“舉輕若重”的能力——在細節上做足文章，於細微處一針一線“繡花”，一招一式抓落實。
務到實處，是何小鵬當下最需要的，而這正是俞永福的長項。
2021年7月2日，淡出阿里多年的俞永福重出江湖，再次得到重用，接管阿里本地生活、高德以及飛豬業務，直接向張勇彙報。現在又臨危受命，接手本地生活CEO。
俞永福再次做了“接盤俠”。
某種程度上，“本地生活”與讓俞永福折戟的大文娛業務有相似之處，都不是阿里擅長的，都是難啃的硬骨頭。
俞永福骨子裡是一個結果導向的人，曾跟他共事過的同事回憶“他考慮最多的往往不是他喜歡什麼，討厭什麼，夢想什麼，而是什麼能帶來最大的回報。”
與何小鵬性格截然相反的是，俞永福具有實質性思維，能實現利益最大化，他又具有強有力的戰略執行能力，思路清晰，善於梳理和總結。
但面對當前的困境，俞永福或許也要有點何小鵬的那種天馬行空，多找找新的路子，才能跳出現有的僵化框架。
總的來說，何看得高，俞走得穩，二人當年在UC的“天作之合”成就了UC，但早已成追憶。
他們各自開啓了一場硬仗，迫切需要對方所具有的長項來破局。
互動話題
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