舵手逝去，娃哈哈將駛向何方？

2月25日，娃哈哈集團發佈訃告稱，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志，因病醫治無效，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

舵手宗慶後

沒有人會懷疑，宗慶後對娃哈哈的重要程度。

1987年4月，42歲的宗慶後憑着一身膽識，拿着14萬現金，承包了杭州上城區校辦企業經銷部（娃哈哈前身），靠代銷汽水、棒冰及文具紙張賺一分一釐錢起家。同年7月，宗慶後以“中國花粉口服液”銷貨款和5萬元銀行貸款作爲原始資金，籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，爲杭州保靈公司代加工“中國花粉口服液”，開始了娃哈哈的創業歷程。

1991年，杭州娃哈哈集團公司正式成立。在宗慶後的執掌下，3個月後，原本虧損4000多萬的杭罐廠就扭虧爲盈，銷售收入、利稅增長了一倍多，第二年銷售額就達4億元，淨利潤7000多萬元。

2003年，娃哈哈營收突破100億元大關，成爲全球第五大飲料生產企業。2012年，娃哈哈進入營收500億俱樂部，並於2013年達到營收巔峰。公開數據顯示，2013年，娃哈哈營收782億元。2014年，宗慶後曾立下1000億元的目標。憑藉着娃哈哈的飛速發展，宗慶後於2020年、2021年、2023年三次登上中國首富寶座。

35年間，娃哈哈已經成長爲一個龐大的飲料帝國。娃哈哈官網數據顯示，35年累計銷售額8601億元，利稅 1740億元，上交稅金742億元。娃哈哈在全國29個省市自治區建有81個生產基地、187家子公司。

產品涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料、植物飲料、特殊用途飲料、罐頭食品、乳製品、醫藥保健食品等十餘類200多個品種，其中純淨水、AD鈣奶、營養快線、八寶粥是家喻戶曉的國民產品。

而在這個龐大的帝國中，宗慶後始終是那個說一不二的國王，完完全全的掌舵者。

女兒宗馥莉曾這樣描述父親在娃哈哈內部的地位：“神一樣的存在。”

在2018年接受《環球人物》採訪時，宗慶後直言：“都說我在娃哈哈大權獨攬，這一點說得對，第一代民營企業家都有點這樣，不集權內耗太大，根本做不起來，這是時代造成的。”

宗慶後凡事親力親爲，公司幾乎所有重大市場決策都是他一人拍板，出差在外的日子，辦公室每天晚上要給他發送幾十份工作傳真，他再用電話做批示或者簽字回傳，遙控指揮公司的各項事務。

爲了減少內耗，宗慶後沒有副手，生產、銷售等領域的管理由各部長負責，他以每月例會的形式直接管控着超過200名核心管理層。每天幾乎工作16個小時以上，幾十年沒有改變。

“娃哈哈效率特別高，因爲娃哈哈里所有重大事情都是宗總親自決定的。”在娃哈哈集團首任策劃總監肖竹青看來，正是大家長式的管理風格，讓娃哈哈變得高效。他舉例說，如果娃哈哈做一個鋪貨政策，第一天決策層下達一個文件，第二天全國的終端就可以執行，如果終端有反饋意見，第三天就可以推翻、完善和修改原文件。他告訴記者，不僅是他，娃哈哈的效率亦被很多員工稱道。

42歲纔開始創業的宗慶後幾乎在娃哈哈剛進入鼎盛時期就已經開始步入老年。退休和繼承人的問題逐漸成爲人們關注的焦點。

2004年，宗慶後女兒宗馥莉海外學成歸來，擔任蕭山二號基地管委會副主任。有媒體採訪宗慶後，問其何時退休，他表示，到70歲時候“扶女兒上馬”“我也可以輕鬆一下”。

不過，到了70歲，宗慶後仍在市場第一線爲娃哈哈奔波。2015年有關娃哈哈產品各類謠言影響到經營，營收大幅縮水，從2014年的720億元暴跌至494億元。

爲了自救，尋找第二增長曲線，這些年，宗慶後不斷拓展自己的商業版圖。在童裝、地產、白酒、智能機器人、新能源汽車、私募股權投資等領域皆有涉獵，但都沒有產生太大水花。不少項目2、3年便已夭折。

儘管如此，這些年，宗慶後始終沒有選擇退休，握着舵的手一直沒鬆開。2023年，在央視財經的《對話》節目中，他還表示，“自己應該不會退休，而是退居二線，讓年輕人在前面衝鋒，自己在後面看着，走偏的時候扭轉一下，出點主意。”

接棒

鬆動發生在2018年。

2018，宗馥莉進入娃哈哈集團工作，擔任品牌公關部長一職。在外界看來，這是宗馥莉正式進入“接班人”模式的標誌。

但其實，這並非宗慶後的直接委任，而是宗馥莉主動請纓的結果。“其實不是我爸任命我，是我自告奮勇去的。”宗馥莉在一檔節目中解釋，“就是希望我出去的時候人家跟我說，我發現你們品牌變年輕了。”

這一年，父女倆久違地在社交平臺互動，在斷更微博2年多後，2018年11月22日，宗慶後轉發了娃哈哈的官微並配文：“誰動了我的營養快線”，並@宗馥莉。

當時，娃哈哈更換旗下大單品營養快線外包裝，推出限定多彩版。這是宗馥莉進入娃哈哈後的第一個重要項目。爲了迎合年輕人的喜好，宗馥莉還隨之推出了限量版彩妝。

進入娃哈哈集團後，宗馥莉將“年輕化”作爲自己最重要的工作。爲了貼近年輕人，宗馥莉一上任便換掉了擔任了娃哈哈20多年代言人的王力宏，換上更年輕的許光漢。在宗馥莉的主導下，娃哈哈推出AD鈣奶心月餅，與鍾薛高推出聯名款未成年雪糕，與泡泡瑪特推出聯名款pH9.0蘇打水，同時打進電競圈，和英雄聯盟職業聯賽（LPL）官方及戰隊合作。

但在管理風格和管理方式上，父女倆確實多有不同。

初中前往美國求學一直到大學畢業，宗馥莉形成了一套西方化的處世邏輯——直接，堅持自我。2016年，宗馥莉在接受採訪時，毫不掩飾自己殺伐果斷的一面。

在公司，宗馥莉認定的事情幾乎沒有妥協的餘地。與父親推崇的企業“家文化”不同，她崇尚制度和效率。早期她手下的一些員工會因爲沒有完成任務而被直接開除，難有“講情”餘地。而宗慶後會悄悄地把被女兒開除的優秀員工“收回”娃哈哈集團。

宗馥莉進入娃哈哈集團後，她的這一個性仍備受外界關注。2019年，娃哈哈多位高層發生變動，引發外界猜測，認爲這一變動與宗馥莉有關。不過當時新上任的高管中並沒有宗馥莉。娃哈哈方面給到澎湃新聞的迴應爲，張毅勇、杜建英、黃敏珍三人已到正常退休年齡，屬於正常退休。

宗慶後的管理風格則截然不同。“首先，宗慶後人情味很濃，且員工個人利益與娃哈哈公司利益深度捆綁。”肖竹青透露，娃哈哈有一個退養計劃，對在娃哈哈幹了10年以上的員工，一般不裁員。若是員工能力跟不上了，就將其調到保衛科或者倉庫等後勤部門。在利益捆綁方面，娃哈哈旗下有由省區經理直接入股成立的子公司。

這樣的管理方式在員工和娃哈哈之間建立了很深的關聯。肖竹青告訴記者，在“達娃之爭”中，達能曾通過獵頭千方百計挖角娃哈哈的人，但“一個都沒有挖動”。

對宗馥莉而言，和父親宗慶後一同工作，也得直面娃哈哈集團內部“家文化”帶來的“水土不服”。在第五屆世界浙商大會上，宗馥莉向現場嘉賓求教，如何處理父親和女兒，領導和下屬的關係，認爲“特別難搞”。

在2018年錄製的一檔視頻節目中，她這樣形容自己和父親在管理方式上的差異：自己更依賴團隊，希望團隊去發現問題，解決問題；但父親更多是給指令，其他人只要做好執行就行。

不過和早年幾乎不留餘地的風格相比，此時的宗馥莉已經軟化了不少，在採訪中曾表示自己變得“沒這麼兇殘了”。同時，在和父親共事的過程中，對不涉及公司根本利益的問題，她坦言自己妥協得更多。而在2016年，有員工透露，父女倆發生爭執時，往往以宗慶後退讓告終。

在外界的質疑聲中，宗慶後逐漸退居二線，宗馥莉慢慢走向臺前。2021年12月9日，娃哈哈集團在官網公佈了一則人事變動，宗馥莉出任集團副董事長兼總經理，負責日常工作。其父宗慶後仍爲集團董事長。也是在2021年，娃哈哈實現了業績的雙位數增長，收入重新回到500億元以上。

2022年，再度談起女兒，宗慶後已經是“女兒比我還厲害”。儘管在管理風格上，“自己比較寬容，女兒比較尖銳，”但他透露，“年度考評，他們都很服帖”。

娃哈哈駛向何方？

其實，近兩年，宗慶後一直在努力構建一個沒有宗慶後也能健康成長爲百年老店的娃哈哈。

2023年，在《對話》節目中，宗慶後再次談起接班問題時說：“你總要把年輕人、接班人給培養上去，等我走了之後，他還能夠繼續讓娃哈哈健康發展，成爲百年老店。”“因爲我自己不可能把它一直做到百年老店。”

宗慶後透露，自己已經在逐步做交班的準備。“爲什麼我要搞流程改造，崗位責任制，修改完善規章制度？”他說，“就是讓每個員工知道應該自己幹什麼，要幹到什麼程度，什麼東西不能幹，他要負什麼責任，他能得到什麼報酬。”

然而，對娃哈哈而言，交接班或許已經不是最重要的問題，如何找到新方向纔是。

誕生至今，娃哈哈已經走過30多年。過程中，身爲行業領頭羊的娃哈哈逐漸失去優勢。2001年，農夫山泉在瓶裝水的市場佔有率上超過娃哈哈，此後長年位居行業第一。而在其他賽道，王老吉、加多寶、康師傅、伊利等品牌虎視眈眈，元氣森林等新品牌則憑藉“0卡”“0糖”等概念異軍突起。娃哈哈的聲音反而被淹沒了。

時至今日，提到娃哈哈，大衆的印象仍大多停留在營養快線和AD鈣奶。不少人認爲其產品缺乏創新，不夠年輕。與此同時，農夫山泉卻憑藉東方樹葉系列茶飲料突圍飲料圈，逐漸在與娃哈哈的競爭中佔領上風。

“娃哈哈一直在模仿食品飲料品類的先行者並謀求規模生產以成本優勢超越領先者。”肖竹青告訴澎湃新聞記者，“例如瓶裝純淨水和AD鈣奶都是學習的樂百氏，茶飲料學習的康師傅，營養快線則學習小洋人和均瑤果奶。”在他看來，娃哈哈和農夫山泉之間的較量，更像是“跟進主義大師與創新主義大師之間的較量”。這也導致娃哈哈在新品的研發上，似乎總是慢人一步。

爲了追上時代的步伐，無論是宗慶後，還是宗馥莉，都做過很多嘗試，但效果並不理想。有媒體統計，近兩三年內，娃哈哈推出的新品款數就達300多種。因爲新品推出速度太快，娃哈哈還被業內戲稱爲“造娃”速度最快的企業。不過，大多新品基本上都逃不過光速下線的命運，新的大單品遲遲未能出現。父女倆明顯感覺到，市場競爭在加劇，僅靠一點宣傳就能大火的時代已經過去，娃哈哈早期的成功再難複製。

在直播帶貨、社交電商等新業態的衝擊下，早年幫助宗慶後迅速建立起娃哈哈商業帝國的“聯銷體”也備受質疑。在老友董明珠等紛紛開啓直播帶貨模式的時候，宗慶後仍有遲疑。

2020年5月29日，75歲高齡的宗慶後終於開啓自己的第一次直播，在兩個小時內送出了價值360萬元、6萬份中老年保健品。不過，他仍然抗拒別人將這次直播與“直播帶貨”關聯起來，因爲免費贈送，不一樣。

對營銷和新品研發，宗慶後有着自己的看法。他始終認爲，流量帶來的熱度只是一時的，“你光炒作沒有用，最根本的還是你產品質量可靠。”對新產品的投放，他認爲應該集中力量推出一兩個之後，再接着推出其他。

但在疫情的壓力下，宗慶後還是選擇擁抱電商。2020年，娃哈哈宣佈一口氣推出4個自建電商平臺：保健品電商品牌康有利、食品飲料電商渠道、跨境電商平臺以及與消費者交流的哈寶平臺。

據“浙商全國500強”榜單顯示，娃哈哈2020年營收爲439.8億元，2021年營收519.15億元，同比增長18.04%。2022年娃哈哈營收下滑約7億元，爲512.02億元。

前不久，娃哈哈剛完成了近期最成功的一次營銷——春晚。春晚觀衆手中出現的AD鈣奶成功喚起了不少人兒時的回憶，讓娃哈哈重新回到大衆視野中心。

然而，娃哈哈仍然缺少新的大單品。在飲料行業競爭加劇，大健康業務仍剛起步的階段，對往後需要獨自掌舵的宗馥莉而言，或許仍得在黑暗中，自行摸索娃哈哈未來的方向。

編輯：樊美玲

來源：澎湃新聞