電子綜合業務研究 沒落貴族索尼的復興之路
作者對Sony的操作來源於今年上半年對該公司財務和策略系統性的分析，在此也感謝好友EllieShanholt和RahulMisra的貢獻。本文以精簡的方式總結了作者對Sony研究的幾大要點，希望對投資者有參考價值。由於一直以來作者家裡的電視機，電腦和攝像設備全是非Sony不用，可以說作者對Sony有着割捨不了的情節。 爲了不讓主觀因素影響分析的可靠性，作者採訪了前Sony全球戰略部門的經理M.Thompson先生以及作者大學的微觀教授J.Likens和多位熟悉該領域的校友，並將這些第三方的相對客觀的意見融入在分析中。
本文概要：
Sony公司是一家全球領先的電子產品、遊戲及其他娛樂產品的生產廠商。公司總部設在日本東京。迄今，Sony已經連續四年虧損，而2012年3月更是宣佈了破記錄的5200億日元的負淨利潤。Sony主要的戰略問題在於它擁有過多的生產線並企圖服務娛樂產業中過多的環節。這一策略不但拖慢了公司的運作和創新步伐，同時也使公司在每個環節上都輸給更加專著於某一環節的競爭對手。宏觀因素也對Sony不利。相對美元和歐元一路升值的日元使Sony產品對於國外消費者顯得更加昂貴；2008年開始的全球經濟危機使中高端客戶羣對Sony產品的購買能力大幅下降；日本的海嘯和地震也對Sony的生產和運作破壞嚴重。與此同時，電子產品行業的競爭隨着Apple、Samsung等公司的不斷創新日益激烈。面對如此具有挑戰性的市場環境，Sony的領導層相對保守，重大的資產重組和收購幾乎沒有實現。
本文通過研究Sony公司的商業模式，財務狀況，結合波特五力分析和SWOT分析，最終對Sony提出4條戰略建議。作者的研究發佈後不久，新上任的Sony首席執行官Mr.KazuoHirai(平井一夫）對公司進行了大幅度的結構重組和戰略修整——削減電視機產業，把公司的中心定在遊戲和移動通信上。 正是由於平井一夫的舉措和作者的建議不謀而合，作者開始對Sony的未來產生信心。當然，投資者需要警惕的是，即使Sony公司的新戰略是正確明智的，最終的成功還取決於公司的運作管理、全球經濟、日元匯率等不可控因素。作者喜歡把如今的Sony比作一個顯示出無限潛質的三歲小孩，可是長大後是否成才同家庭環境，自身健康，同齡人的競爭密不可分。是否值得投資這個“孩子”，投資者可以在閱讀以下研究摘要後作出自己的判斷。
一、商業模式和公司歷史
Sony是一家總部設在日本的電子產品生產和供應商。公司主要致力於設計，生產和銷售電子設備，遊戲硬件和軟件。同時，Sony也從事製作電影，家庭娛樂設備，和音響唱片。最後，Sony還通過其附屬公司涉足於金融服務業，包括保險業和銀行業。Sony主要的生產工廠坐落於亞洲。公司擁有廣闊的銷售網絡，在大約200個國家和地區進行銷售。Sony主要的目標市場是日本，美國，和歐洲。下圖顯示了Sony的各條生產線的銷售比重：(Source:2011Sony10K)
Sony有超過60年的光輝歷史。成立於1946年東京，Sony的前身是東京通訊工程公司(Totsuko)，當時擁有資金190,000日元。不久後，Sony成功地生產出質量優異的電話，俗稱“大哥大”。很快，Sony又製作出了第一個磁帶錄音機的模型。1955年他們成爲日本第一家將無線電收音機TR-55推向市場的公司。70年代他們的Walkman轟動世界。80年代他們生產了世界第一批Discman，也就是CD播放器。至此，Sony已經成爲全球最炙手可熱的高科技公司之一。之後，Sony的VAIO手提電腦以其前衛的設計風靡全球。90年代，索尼發展通過與CBS合作發展其音樂唱片產業，並在不久後收購ColumbiaPictures大力發展電影產業SonyPictures。
二、財務分析
概括地說，Sony目前的財務狀況已經到了岌岌可危的地步。流動性薄弱，有通過增加借貸來償還即將到期的債務的趨勢。銷量逐年下降，盈利慘淡，但在近年的成本開支方面有降低的利好趨勢。股票下跌趨勢明顯，市場對Sony的信心已經到了崩潰的邊緣。 當然，這一切都不代表Sony的股票不是一個好的投資，因爲我們關注的是未來的收益。正是因爲現在不被市場看好，只要Sony未來的收益可以超過市場預期，投資其股票就會產生優厚的回報。
流動性
下表給出了Sony的流動性指標。
顯然公司的流動性狀況從2002年開始逐年下滑。2011年0.93的流動利率(CurrentRatio)表示公司這一年的流動資產已經不足以償還快要到期的債務。值得注意的是，隨着流動性的變差，Sony的槓桿(Leverage)反而越來越高。這表明公司很可能在以“拆東牆補西牆”的方式用新借的貸款來還舊的債。這顯然會顯著提高公司的運作風險。
盈利性
從上表可以看出，Sony的銷售額逐年下降，然而其OperatingIncome卻從2009年後開始稍微有所反彈。這可能要歸功於2009年的重組計劃有效地減少了ManufacturingOverheadCosts。有興趣的投資者可以在下表中證實這一推測。下表顯示的是利潤表各項目佔銷售額的比重。可以看出銷貨量(CostofGoodsSold)從09年後開始下降，而毛利上升，說明09年的小規模重組已經使公司在節省開支和提高盈利效率上有所改善。
運作效率
下表是一些補充的比例。資產轉化率告訴我們的信息是，雖然近年來Sony通過增加借貸增加自己的資產，他們並沒有有效地將這些資產轉化爲收益。而固定資產轉化率的增加只能說明Sony的固定資產（比例的分母）逐年減少，因爲我們知道比例的分子逐年減少。固定資產的減少可能因爲網絡的普及使很多實體的銷售設施變得多餘，所以一些固定資產被出售。
股票表現
Sony股票近年來表現已經遠遠劣於市場。
Price/BookRatio近年來已經低於1，市場信心一路潰敗。
從另一個角度來說，現在的股價可能處在低點。但能夠產生反彈的前提是，公司能夠扭轉持續虧損的頹勢，而只有公司戰略上徹底的改頭換面纔可以力挽狂瀾。
三、市場分析
由於篇幅關係，我們省去其他市場分析的要素，主要介紹Sony面對的競爭。定義Sony的直接競爭對手有些困難，因爲公司的生產線過多過雜。一般人們認爲Sony的競爭對手是Apple,Samsung,Canon,Microsoft,LG等。這些競爭對手中，Apple絲毫沒有受到經濟危機的影響，各盈利指標一路飈升。三星在09年也不免遭受重創，但不同於Sony,三星在09年後恢復迅速。LG和Canon則和Sony一樣保持低迷。
電子領域：
Sony首先面臨的不是競爭，而是產品替代。盛極一時的Walkman很快被mp3,ipod替代；最初的DVD被HD-DVD替代，而之後的BlueRay技術又由於價格太高沒有能夠達到預期的轟動效應。電視機領域面對Samsung,Toshiba,Panasonic,LG的挑戰。Sony雖然在製造成本上有一定優勢，但在創新方面和價格戰中落於Samsung的下風。移動通訊方面，SonyEricsson的合併遇到了iphone和android的強勢來襲完全被人們所遺忘。Sony如今的Xperia手機希望在smartphone市場擁有一席之地。VAIO電腦則相對強勢，5%的市場佔有率使其各項銷售指標高於市場平均。這可能來源於Windows7操作系統被消費者廣泛接納。
遊戲領域：
Playstation一直是Sony的驕傲，但來自xbox和nintendo的競爭同樣激烈。PS3價格昂貴，是當初PS的兩倍，給了任天堂和xbox擴大自己市場佔有率的機會。
PS業務一直都是sony的驕傲
視聽領域：
SonyMusic和SonyPictures面對來自WarnerBros,20thCenturyFox,Paramount等公司的巨大壓力。即使如此，Sony在視聽領域仍然是獲利的。在其他領域虧損的情況下，這無疑是一顆定心丸。然而，電影行業的本質（先期巨大投入，兩年後放映纔可能回籠資金）決定了像Sony這樣生產線分散的公司是很難有大的作爲的。
總體來說，在每個領域都存在着非常傑出的專業化公司。Sony如果持續在各個領域運作而不找到自己的專注點，最終的結果只有在每個領域遭受沉痛的失敗。
四、SWOT分析
SWOT分析指的是分析公司的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機遇(Opportunities)和風險(Threats)。我們利用這種分析來判斷Sony是否有翻身的潛力，而又有哪些因素將會阻礙Sony的復甦。
優勢：
Sony擁有成熟的供給鏈，銷售渠道和售後服務。
Sony產品的質量和設計被廣泛認可。
Sony擁有大量的知識產權。
劣勢：
目前財務健康狀況不好，需要儘快在收益上得到緩解。這給Sony的復興帶來了時間上的壓力。
生產線太過分散，很難產生規模經濟。公司在每條生產線上輸給更加專著於某一生產線的競爭對手。
機遇
新的CEO平井一夫上任，或許會使公司有脫胎換骨的改變。
經濟復甦將使針對中高段客戶的Sony產品很快重新獲得青睞。
隨着Apple和Google的壯大，電子產品行業有合併統一的趨勢，Sony正好可以通過這個機會收購小公司，找到自己最擅長的領域在這個領域獲得更多市場佔有率。
風險
競爭對手非常強大。他們可能比Sony更專注於某一領域，也擁有更好的資源。
2011年日本大地震可能持續對Sony有負面影響。重建生產設施花費重大，產品質量也可能由於不得不使用替代零部件而下降。
日元的匯率將從很大程度上左右Sony的銷售業績。如果日元持續上漲，那麼西方消費者很可能由於價格過高而選擇放棄Sony產品。
由於戰略需要而建立的合作伙伴關係可能對Sony的產品質量帶來負面影響，因爲合作公司將給Sony產品質量和品牌效應帶來不確定因素。
五、戰略建議
介於Sony遇到的種種問題，我們在研究中對公司提出了以下建議:
找到一條或兩條值得專注的生產線就像之前提到的，Sony的生產線太多太雜。電子產品，遊戲，音樂，電影，金融——Sony幾乎什麼領域都涉及。問題是這些領域之間沒有太多關聯。反觀競爭對手Apple，其產品iPhone,iPad,iPod,Mac及其軟件iTunes,iCloud，各種App等等一起勾成了一個整體，一個網絡。硬件帶動軟件的更新，軟件實現硬件的優化，整個公司的所有產品不但削減了開支。下圖雖是一個玩笑，但也證明了蘋果公司的智慧。
作者認爲，這個Sony專注的領域應該有以下3個特點：1.是當前Sony的重要生產線，於是排除Music,Pictures,FinancialServices2.必須有能力和剩下的生產線相結合3.行業競爭不能太過激烈。
2012年4月，剛上任的平井一夫對公司作出瞭如下決定:削減電視機生產線，裁員10000。公司的未來將專注於智能手機，平板電腦，和遊戲。這是一個值得叫好的戰略，因爲就像我們說的，手機，電腦和遊戲可以很好地結合在一起，而Sony在這三個環節都已經非常成熟。雖然競爭依然強大，但Sony擁有Apple和Google沒有的——大型遊戲上的經驗和技術。
找到專注點後大量收購這個專注領域內的其他公司
收購的好處在於對價格有更強的影響力；產生的規模經濟可以提高生產效率，削減開支；合併後將擁有更多的知識產權，對新產品開發會有很大促進作用。
改善質量控制系統
Sony的一大優勢就是起質量過關。可是，最近幾年，Sony產品的質量被打上問號。比如2010年公司宣佈535，000臺VAIO手提電腦可能有電池過熱的問題，而導致該問題的原因是溫度計算儀器的設計上產生偏差。06年Sony也曾由於質量問題召回8款數碼相機。目前Sony的質量控制系統如下圖所示：
作者認爲，Sony應該採用更加分散的(decentralized)質量控制系統，因爲質量問題從歷史上看來都出在零部件上，而非整合後的最終產品。一個更加分散而注重細節的質量監控系統可以保證零部件的質量合格，並且在產生問題後更加容易追蹤問題的根源而進行改進。
對衝貨幣的風險
之前已經提到，日元上漲對Sony的盈利是很大的打擊。既然Sony已經擁有一個金融服務部門，不妨通過這個部門來對衝一下匯率浮動對整個公司的影響。比如購買一些金融衍生品，像CurrencySwaps。當然，Sony必須要想辦法制定合適的針對金融服務部門主管的獎勵機制，因爲有時爲了整個公司的利益，可能會影響到該部門本身的盈利。
六、總結
以上只是作者研究的一些總結要點。由於篇幅限制，一些理論沒有能夠詳細說理。如果顯得過於唐突，作者可以在討論中補充論據。基於以上研究作者認爲，雖然目前Sony困難重重，但如果能夠朝着以上四點繼續調整其戰略，應該能夠在近兩年內扭虧爲盈。照目前的跡象看，管理層正朝着正確的方向邁進。雖然不可避免地存在一定風險，但買入股票的時機可能就是現在。