戴森造車的滑鐵盧之役

吳晨/文

2019年10月，在全球造車新勢力即將擁抱最後一個寒冬之際，英國發明家戴森爵士決定放棄之前的電動車項目。這也意味着，燒掉了5億英鎊之後，戴森提前結束了雄心勃勃的造車之旅。在自傳《發明: 詹姆斯·戴森創造之旅》中，戴森並沒有避諱自己的這次滑鐵盧。一方面，他對自己設計的七座SUV原型車N526讚不絕口，從動力單元、空間佈局到中控和座椅，戴森都傾注了大量的心血。可以看出，這是他仔細研究消費者用車需求之後的設計精品，符合他對任何一款戴森新產品的描述：“你需要向消費者展示新的可能性、新的想法和新的產品，並儘可能清晰地解釋。”另一方面，他對自己的失敗很從容。這樣的失敗並非豪賭之後的血本無歸，戴森造車的倒下，會帶來“鯨落效應”，競爭對手和獵頭直接在戴森新加坡的辦公室外面租了酒店，吸納被戴森辭退的員工，新能源的賽道仍然充滿了機會。而戴森作爲一家不斷推動發明和創新的新型製造公司，爲造車聚攏起來的一部分人才也會輸血到公司的其他業務。2017年，戴森宣佈將投資20億英鎊設計和製造電動車時，外界評價很積極。與硅谷連續創業者利用移動互聯網顛覆一個又一個大衆消費的產品和服務類似，戴森是連續發明家，用全新設計爲消費者帶來一系列革命性的產品，在吸塵器、空氣淨化器和電吹風等領域獲得了巨大的成功。戴森的家用電子產品使用了全球6%的鋰電池，這讓外界判斷它有機會推動固態鋰電池的研發，如果能在電動汽車上大規模商用的話，可能帶來續航里程較大的提升。戴森也具備管理供應鏈和在全球市場銷售的能力。而戴森作爲品牌在消費者心目中建立的高科技和創新的認知，遠比初創品牌更具辨識度。戴森造車如此之快遭遇滑鐵盧，帶給全球商業三大教訓。首先，雄心勃勃的創業衝動有可能放大企業家的盲點。戴森此前的成功因爲完美融合了設計師、工程師和企業家這三重角色。面臨電動車的誘惑時，他骨子裡設計師的衝動矇蔽了企業家所需要的清醒的頭腦。其次，企業家要時刻警惕經驗折舊，面對大變局，路徑依賴很可能讓自己犯大錯。電動車顛覆傳統汽油車與戴森電器對傳統電器的顛覆有本質的不同。第三，顛覆式創新需要更大、更開放的格局。造車新勢力的成功需要借勢，需要撬動傳統汽車供應商，撬動資本市場，撬動電動車行業迅速聚集的全新生態圈。戴森對家族企業的執著讓他沒有做任何借勢的準備，失敗也因此難以避免。

關聯式創新顛覆在位者

戴森的第一份工作是參與設計並銷售水上卡車。作爲一名設計師，選擇一份銷售崗位在20世紀七十年代幾乎是離經叛道之舉，很可能葬送設計師的大好前程。但戴森不這麼認爲，他很早就確立了信念，一個好的設計師需要能夠理解消費者的需求，有推銷的能力，不然他只能被動的成爲別人的工具，無法充分發揮自主性。

設計師的背景，銷售的經驗，與用戶直接產生連接，早期的經歷讓戴森對垂直整合，從整體去看產品的設計、生產和銷售全流程，有了深刻的認知。他所理解的發明，就是設計、製造和銷售有創意的全新產品，而要做到這一點，不僅僅需要當好一名設計師或工程師，更需要對整個生產流程有所控制。換句話說，在職業生涯的早期，他已經在心目中種下了融合設計師、工程師和企業家的跨界種子。戴森的第一次創業，創造球輪手推車，獲得了一定的成功，卻在一次公司政變中被董事會趕出局，自己也喪失了對專利的所有權。被合夥人趕出局的經歷讓他意識到公司控制權的重要性，堅定了他建立私人公司的想法。英國很多創業者在企業成功之後，都傾向於通過上市或者出售來收穫自己的第一桶金，戴森卻覺得英國缺乏“工匠”精神，缺乏專注於製造的家族企業，不像德國具備大量的幾代人傳承的“中小企業”，他因此希望自己創建的戴森公司能成爲製造型家族企業的代表。開啓發明之旅，戴森發現設計師最大的價值是用全新的設計來重新定義既有產品，同時在兩個相鄰領域找到技術和應用場景的關聯性。這兩點後來成爲驅動戴森公司成長的雙輪。戴森公司發明的起點是吸塵器，核心技術是用吸氣螺旋的強大吸力來取代傳統吸塵器的需要不斷更換的垃圾紙袋。而設計吸氣螺旋的想法則源自制造球輪手推車時的發現。在探索製造球輪的塑料工藝時，戴森接觸到了吸氣螺旋的技術，當他把這一技術應用到吸塵器市場時，他看到了顛覆的機會。從一個領域延伸到另一個領域，推動了戴森的一個又一個發明。爲了讓自己的吸塵器吸力更強勁，戴森決定自己設計和製造轉速超過普通吸塵器馬達四倍的數碼馬達。對數碼馬達的鑽研，也讓戴森對設計電動車的動力單元信心滿滿，這是後話。隨着鋰電池的廣泛應用，戴森決定給自己的吸塵器“剪辮子”，設計出攜帶鋰電池的全新無繩吸塵器，創新完成之後，電池驅動的吸塵器與插電吸塵器的銷售比很快擴大到了16：1。吸氣螺旋的研究讓戴森積累了豐富的空氣動力學經驗，基於這一積累設計的airblade幹手機，吹乾時間更短，對皮膚乾燥的傷害更少。下一個創新領域是無風葉的電扇和暖風機，仍然是依託空氣動力學的積累，卻徹底顛覆了扇葉風扇這一幾十年不變的設計。最後，戴森的發明又延伸到電吹風，即消費者最熟悉的戴森電器。在四年的開發過程中，戴森耗資5500萬英鎊，與103名工程師一起做了600個吹風機的原型機。整體而言，戴森的一系列發明是從一個主要的發明逐步拓展到衍生領域的例子，而且在這一過程中，戴森建立了對吸氣螺旋、風動力、新興電動馬達和鋰電池的技術和應用能力的積累。在消費者熟悉的領域，用積累起來的新技術和全新設計理念，通過不斷實驗找到合適的構架，顛覆在位者，同時通過不斷的小步迭代，在進入的領域逐步確立自己的市場地位。這是戴森成功的商業法則。當然，新穎的設計、尖端的技術、更實用的功能，也讓戴森電器可以獲得較高的市場溢價。造車滑鐵盧造車並不是戴森第一次遭遇失敗。20世紀末，戴森推出了雙滾筒、逆向轉動的洗衣機，售價1000英鎊，卻因爲成本太高，銷售無法上規模，導致2003年就停產了。在雙滾筒洗衣機的失敗中已經隱約能看到戴森造車失利的影子。戴森從消費者需求出發設計了雙滾筒洗衣機，總的設計理念是洗衣時兩個滾筒轉動方向相反，更貼近手洗，從而減少洗衣粉的使用和對衣物的磨損。但兩個滾筒意味着需要安裝兩套馬達，爲確保洗衣時馬達轉向相反，甩干時則轉向相同，又需要添加離合器，導致戴森洗衣機的成本過高。戴森洗衣機失敗的主要原因是“過度設計”，這是設計師的大忌。當過度設計滿足的需求並不具備普遍性，或者這一需求在消費者追求“性價比”時很容易被忽略，就可能遭遇失敗。畢竟，當戴森的洗衣機比普通洗衣機貴四倍的時候，貼近手洗、節約洗衣粉之類的賣點，對精打細算的普通消費者而言已經算不上什麼優勢了。戴森造車失敗的首要原因恰恰是過度設計。從一開始戴森就希望全方位去顛覆傳統造車的理念。雖然，他在吸塵器領域獲得成功後總結出不斷實驗，小步迭代的發展策略，但在造車時，他把這一理念拋在了腦後。或許這是天才設計師創造經典產品的衝動，就好像他對Mini轎車和雪鐵龍DS轎車頂禮膜拜一樣，戴森在設計第一臺電動車時，就力爭追求完美。最大尺幅的窄胎，可以確保雪地行駛的安全性和操控性，可是這樣的非標準輪胎需要輪胎公司定製開發；向mini致敬的底盤設計，四個輪胎分佈在車的四角，確保了高通過性和車內空間的舒適性，缺點是轉彎半徑過大，需要通過前後輪不同轉向的配合來減少轉向半徑，增加了動力單元的複雜度；把所有操控放在方向盤上，以擋風玻璃爲展示板的擡頭顯示，取代中控平板，未來感十足，卻沒有現成的供應商；座椅完全重新設計以保證與衆不同的舒適度；利用戴森對空氣動力的理解，重新架構車內暖氣、冷風和排風系統，希望在節能和舒適性兩方面都取得突破；最後是電池需要達到900公里以上的續航里程，理由是每個司機一年總會有一次長途旅行。戴森在自傳中對自己操刀的一系列設計如數家珍，彷彿進入糖果店的小男孩，恰好暴露出專注於設計的盲點：太過野心勃勃，沉浸在設計創新中無法自拔，既要、又要、還要，最終過度設計。戴森造車失利的第二個原因是電動車缺乏殺手鐗。戴森造車的優勢原本有三點：電機、電池和車內空氣調節，核心是電池。可惜的是，戴森並沒有在研發和製造續航里程更長的固態鋰電池領域及時取得關鍵技術突破，無法達成900公里的續航里程。創新車內空氣調節架構，節約能耗，可能是戴森新車的一大亮點，畢竟電動車四分之一能耗來自空調，可惜這一架構止步於設計圖紙上。基於多年來在數碼馬達方面的技術積累，戴森的確開發出了一個高效的定製化、集成式電動驅動單元（EDU），集戴森數碼馬達、單速變速器和最先進的功率逆變速器於一身。不過，電動車的動力總成與汽油車相比，重要程度要低不少。未來戴森向其他車廠出售自己的動力單元或許能收回一部分成本。換句話說，戴森本應該聚焦在最能讓它的車脫穎而出的三點。沒有殺手鐗，其他領域的過度設計並不足以讓戴森的電動車在全球市場上站穩腳跟，卻推高了成本，第一款SUV就開出15萬英鎊的定價比特斯拉X還要貴上50%以上，讓戴森對未來銷售沒有信心，選擇放棄。戴森造車失利的第三個原因是不會借勢。過度設計讓戴森無法利用好汽車行業成熟的供應鏈體系，無法撬動成熟的零部件廠商爲它服務。因爲訂單量沒有保證，過度設計的零部件都需要專門定製，供應商賣給戴森的價格比傳統車廠貴25%，大幅推高成本。戴森造車失利的第四個原因則是沒能撬動資本市場，或者說他高估了家族企業自身造血的能力。相比特斯拉深厚的錢袋子——特斯拉在2022年初一度市值超過萬億美元，比排在它後面的九家車企的市值加起來還多，從創建伊始就在資本市場上融資了幾百億美元——戴森因爲是家族企業，完全靠自身造血，而不是引入戰略/風險資本來造車，5億英鎊的投入根本不夠。蘋果在2015年一年就要花掉了10億美元投入造車的研發，相當於8億英鎊。戴森失利的最後一個原因是缺乏運氣。如果他能再堅持半年，度過電動車的寒冬，並且有上市融資的準備，它很可能能避免失敗。蔚小理的經歷就是例證。大格局，需要突破路徑依賴發明和創新有不同的階段，在前一階段優秀的選手，並不能保障在下一階段同樣能獲勝。套用布萊茲尼茨在《Innovation in Real Places》（真實世界的創新）一書中的分類，戴森擅長創新的第二階段：對成熟產品的設計與改進。戴森折戟電動車凸顯了它沒有能夠成功進階創新的第三個階段，即駕馭複雜的規模化製造階段，而這個階段需要生態圈的支持。深圳之所以能發展出信息與通信技術（ICT）產業集羣，因爲它有成熟的供應鏈企業。任何一個ICT相關行業的企業，希望把自己的產品推向市場，進行規模化製造，都需要深圳這樣有着相關供應商、各種工程師人才以及供應鏈管理的專家，因爲把各種不同零部件組合起來在一定時間和一定條件下規模化生產，並不是誰就能做到的。戴森選擇在倫敦和新加坡製造電動車，遠離美國、中國等電動車供應鏈，無法借勢又缺乏打造自己生態圈的經驗，是失敗的另一個主要原因。覆盤戴森造車失利，之所以沒能跨越到創新的第三階段，根本原因是路徑依賴，缺乏更開放的格局。造車的複雜程度超過吸塵器和電吹風一個數量級，需要有撬動整個產業鏈和供應鏈的能力。設計需要有所取捨，適應大規模製造的需求，通過不斷迭代來求新求變。在此前，戴森強調在製造流程中垂直整合，核心技術自己研發，對複雜供應鏈的配合以及借勢重要供應商缺乏經驗。在造車時，這種短板就體現出來了。造車所需要的資本則超過吸塵器和電吹風研發兩個數量級，戴森能在電吹風領域平均一年燒錢1000萬英鎊做研發，造車時，一年5億英鎊連原型車都沒有造好。戴森執著於打造完全控制的家族企業，讓他低估了造車所需要的資本投入，沒有制定資本市場求出路的計劃。無法引入外部資本，限制戴森作爲製造商的格局。沒有外部融資，創新研發完全依賴內部現金流，一旦投資到一定數量級，損失到一定數量級，就可能需要“壯士斷腕”，不然會威脅到整個企業的生存；另一方面，沒有外部融資，導致戴森定價過於保守，因爲很難承受虧損，至少覆蓋成本的定價讓它很難與其他競品做任何價格競爭。戴森最大的路徑依賴是用改造吸塵器的邏輯製造電動車。問題是，電動車和吸塵器不同，它不是對成熟的汽油車進行重新設計與改進，不是用更好的技術和設計對成熟市場中老舊產品的“降維打擊”。戴森習慣了降維打擊，而降維打擊在小家電市場可以撐起很高的溢價和毛利率，成功的產品可以完全依賴自身造血持續。電動車賽道是全新的賽道，需要培育用戶的習慣，需要與其他同樣野心勃勃的“野蠻人”競爭，這就需要做好燒錢的準備。特斯拉可以燒投資人的錢，可以低於成本售車，也可以通過向傳統車廠出售碳排放指標來補貼虧損。戴森斥之爲“染綠”（幫助別人達成綠色環保要求）的行爲。但在電動車賽道的激烈競爭中，既然有人願意爲染綠買單，獲得資金就是王道。假設一下，如果他不再糾結企業的控制權，懂得引入外部融資，如果他不是一開始就想設計出一款盡善盡美的經典電動車，而是延續之前小步迭代的做法，如果他爲真正進入一個全新賽道做好規劃，同時理解革命性電池技術的到來可能需要更長的時間，企業的起飛需要更多的資金和更長的賽道，戴森的格局可能更大。