離開傳統車企的中年人 不想在老路上奔跑
（原標題：那些離開傳統車企的中年人，不想繼續在老路上奔跑 |深度）
某傳統車企軟件開發工程師沈川今年6月份更新了簡歷，很快他收到了5個面試邀請，包括造車新勢力公司頭部的三家“蔚小理”，和頭部的兩家傳統車企。與第一財經記者通電話時，他正在前往理想汽車面試的路上。
“理想汽車上海研發中心在瘋狂挖人，它爲了應對一線城市的牌照政策，要從零開始，在未來1年半時間把純電動車趕出來。”沈川說。
廣州一家獵頭公司相關負責人告訴記者，2020年起汽車人才市場的一個變化是傳統車企與造車新勢力、新加入的跨界玩家爭搶自動駕駛、座艙電子、底層軟件開發的人員，“大家都想把主導權抓在自己手裡。”
蔚來汽車的運營與營銷人員格外吃香，上述獵頭用“不計代價”來形容需求的熱度。蔚來汽車一位離職的人員說，因爲被同行“挖得太厲害”，“蔚來汽車的通訊錄沒有了，姓名也全部改用英文。”
隨着新能源賽道在2020年確立，傳統車企各個領域的人員大都出現了程度不同的焦慮。硬件工程師感慨原本由主導部門淪爲廉價的“擼鐵工”，營銷人員則焦慮地發現過去10多年的職業經驗有與時代脫節的跡象。
從銷量規模上看，互聯網大軍雖然還未徹底攻破傳統汽車行業的城牆，但它們開創的商業模式、組織架構、公司文化、薪酬模式，對傳統車企形成了極大的衝擊。2014年左右加盟造車新勢力的傳統車企人員，主要是敢於“吃第一隻螃蟹”的冒險家（參數丨圖片）。如今隨着新能源賽道沒有了不確定性，不少傳統車企的中層主動“觸電”，擁抱變革。
近日，第一財經記者採訪了數位從傳統車企跳槽到造車新勢力的中高層管理人員，試圖從他們轉型的經歷當中，還原大變革來臨時傳統汽車人的憂慮與思考。
“大衆ID.4上市當晚，我整晚失眠了”
即將邁入40歲的姜河，今年上半年加盟小鵬汽車。在此之前，他先後在合資、自主車企工作多年，研發、製造、營銷等領域都涉足過。2020年四季度之前，姜河壓根沒有想過會加盟一家造車新勢力公司。
“2019年，以蔚來汽車瀕臨倒閉爲核心事件，新能源汽車銷量跌到最低谷。傳統汽車行業的人大多都在看笑話，我們不信任電動化的技術路徑，也不信任造車新勢力，多數傳統汽車公司都在做油改電之類順應政策的事情。當造車新勢力的新聞進入我的視野，給我的感知是與我無關。”姜河說。
然而，2020年上半年，一系列連鎖變化陡然發生。2020年2月，蔚來汽車獲得合肥百億規模融資，現金的寬裕使得蔚來汽車有能力組織擴大生產、擴張網點、增加廣宣和服務能力，從而起死回生。2020年下半年，國家產業政策出臺，新能源汽車賽道明確，加上全球車市復甦，蔚來汽車美股股價從最低6.5美元/股一路上漲至最高64.9美元/股。2020年7、8月，理想汽車、小鵬汽車相繼登陸美股，蔚小理三家市值超過多家百年車企，排名全球前十。到2020年末，蔚來汽車現金儲備高達424.5億元，最晚登陸美股的小鵬汽車現金儲備也達到了300億元。
2020年下半年，“蔚小理”三家幾乎每過一個月就創造一個新的銷量紀錄。與此同時，傳統車企則面臨着燃油車存量市場激烈搏殺與籌措資金艱難轉型的雙重壓力。
2020年三季度，由於工作內容調整，姜河開始研究新能源汽車市場和造車新勢力，他開始對在傳統車企的工作產生動搖。
“傳統汽車公司的品牌是廣告、公關活動積累出來的，百年品牌花30~40年活下來，再花20年建立認知，再成爲全球品牌，品牌成長和認知週期很漫長。但是傳統還是造車新勢力幾家品牌建立週期很短，領克，蔚來表現尤爲突出，大家過去批判的運營模式和品牌建立模式都被證明是正確的。”姜河說，這讓他感覺到焦慮，他在傳統車企工作了10多年，幾乎所有價值鏈都做過，“突然有一天，被告訴以往的經驗跟行業的趨勢脫節了。”
2020年11月3日晚間，大衆汽車國產ID.4上市。看完發佈會之後，姜河整晚失眠了。他沒有想到大衆汽車作爲航母級的汽車集團，爲了新能源會改變如此徹底，會如此“謙卑”地放低身段，把產品定價下拉到背離大衆汽車的品牌認知。
另一件事情是他已經逼近40歲，還在做偏向於項目管理的高級經理。傳統車企裡面總監、副總經理、總經理崗位有限，通常會按部就班地根據工作年限和業績緩慢晉升，姜河稱之爲“越往上走越窄的獨木橋”和“體系化地一潭死水”。而到40歲的年紀，他迫切地需要平臺的跳躍。
2020年底回上海過週末，此前認識的一個獵頭朋友約他見面。幾年沒見，獵頭總監已經升爲全球合夥人。他們聊了3個小時，關於行業趨勢，關於不同公司發展前景的研判。獵頭忠告說，姜河現在所做的品牌是非常好的平臺，無論是品牌價值還是行業影響力，都值得被期待。但是對於下一階段，他應該非常慎重地去選擇，因爲這個選擇將決定未來5~10年的職業路徑。
2021年2月，央視在《遇見大咖》中播出了兩期跟拍小鵬汽車創始人何小鵬的節目，這對姜河下定決心是關鍵的一次助攻。
“在這期節目裡我看到了非常真實的何小鵬和小鵬汽車，2018年小鵬汽車快要死亡，何小鵬跟李斌探討將小鵬汽車和蔚來汽車合併。李斌說蔚來汽車已經進入了ICU（重症監護室），何小鵬說我在門外等你。”姜河說，相對於傳統車企，小鵬汽車沒有任何品牌基因和創始人背書，當他看了那期視頻，他看到了創始人對汽車的理解、堅持、目標，在非常艱難的狀態下的堅持和努力，他跟李想、李斌在行業和資本圈所得到的認同，“一下覺得這個企業帶了讓我向往的光環，讓我確立了信心。”
今年上半年，姜河加盟小鵬汽車。從面試開始，他就感受到小鵬汽車與傳統車企的不同之處。
“傳統車企的HR和業務主管，問的最多的是套路問題。比如你做過什麼，最有成就感的事情是什麼等等。小鵬汽車第一輪HR的面試，沒感受到他側重什麼，但感覺到他什麼都問到了，他會用各種方式來試探你對全價值鏈業務的瞭解程度。和傳統車企的HR相比，小鵬汽車的HR更關注你是不是有自己的想法，是不是有自己解決問題的能力。他會現場提出一兩個小課題，看你現場解決問題的能力。”姜河說。
第二輪面試是主管品牌及市場的VP，姜河發現業務部門的VP“極度的坦誠”，他毫不避諱小鵬汽車當前存在的種種問題，要求姜河結合自身工作經歷提出解決方案，在這個過程中判斷姜河是否適合以及能夠爲小鵬汽車做什麼。
姜河此前曾接觸過蔚來汽車，兩家公司的業務主管都表現出極大的親和力，他們都邀請姜河添加個人微信，稱“任何問題可以隨時溝通”。
加入小鵬汽車之後，姜河發現小鵬汽車組織架構非常靈活多變，小鵬汽車對於人才的驅動和管理也不是按照模塊劃分，而且是按照能力去評級、按照項目去使用。“只要能力強，他（小鵬汽車）可以招多個總監進來。有些核心部門及業務矩陣，高級經理也能驅動總監。”姜河說。
傳統車企的市場營銷曾被認爲不太具備技術含量，它們往往擁有可觀的資金預算，“有節奏的去做沒有針對性的事情”是普遍的通病。 造車新勢力通常不太會把大量的精力和資金用於市場營銷，但它們卻成功且迅速地建立了廣泛的品牌認知和品牌價值。
姜河認爲，不能因爲傳統營銷人在傳統企業幹了10幾年，就代表他們做不了創新。“現在這個時代更需要的是技術型管理人才，在混亂的體系找到規律性的行動，定一致化的目標，帶領團隊做正確的事情。”姜河說。
“傳統車企轉型最大的挑戰是思維和組織架構”
張林是自動駕駛領域的大拿。他最早就職於某外資TIER1供應商，從電子工程師做起，歷經系統工程師、系統經理。之後加盟某頭部自主車企（下稱“A公司”）負責某個項目自動駕駛系統架構搭建，現在在另一家造車新勢力公司（下稱“B公司”）做自動駕駛部門的負責人。
張林形容當前自動駕駛的人才市場是“兵荒馬亂”和“春秋戰國”，“就像戰國時期各個諸侯國互相挖角，現在自動駕駛也是‘大牛’帶着下面的人到處跑，沒有能長期定下來的。”張林在A公司鼎盛時期離開，而當時小鵬汽車正處於最低谷。2015年加盟造車新勢力的人，是勇於冒險的一羣人。
有過兩個對立陣營研發部門的工作經歷，張林對傳統車企轉型之難有更切身的體會。“一個是思維，另一個是組織架構。”張林說。
他以在A公司具體負責的一個產品項目爲例介紹說，傳統車企會更關注安全、耐久、可靠性，比如門板跟B柱之間的縫隙是不是大了，門縫、膠條等一些品控方面的問題，傳統主機廠會花費非常大的力氣在這裡面。而造車新勢力注重的是吸引眼球的功能和配置。
“傳統車企在安全、質量等方面長時間的積澱肯定是有很高的價值，但是專業路線越走越深，對消費者關注的東西重視度不夠。新勢力帶來的是新的造車思維，互聯網思維是不斷貼近客戶，關注客戶的體驗，傳統車企研發口的領導多半是看不上那些東西的，因爲造一臺安全可靠的車是他們長期職業訓練的結果和價值觀，思維很難改。”張林說。
張林認爲，當前傳統車企和新勢力在相互學習和滲透，但中間的界限還是非常清晰。新勢力靠的是新技術、新思維，它們一定要走向另外一個方向，這是它們的生存之道，“如果‘蔚小理’像吉利一樣造車早就死掉了。”
組織架構是傳統車企轉型智能電動化的另一個難點。傳統車企的研發部門通常採用金字塔式和矩陣式的組織架構，按照底盤、動力總成、車身等專業模塊進行部門劃分。自動駕駛部門在傳統車企的前身爲電子電器部門，電子電器部門更早之前是底盤或者車身部門的一個分支。
“最早的電子電器部門，是用在動力總成方面的，就掛在動力總成部門。後來電子電器慢慢重要之後，成立了電子電器部，但是依舊很尷尬。電子電器是新的部門，它的定位是做服務於底盤、動總、內飾。你一個新建的部門，去跟資歷更老的底盤部門提新的方案本身就很難。這個方案就算實現了也是新部門的業績，底盤部門累死累活得不到什麼，除非有懂技術的PM（項目經歷）去和別的部門PK、強推。”張林說。
隨着汽車智能化、OTA、自動駕駛等技術的發展，越來越多的機械控制的機構要轉向電子控制，過去這些以機械見長的工程部門會迎來巨大的挑戰，過去數十年的工作經驗只給他們創造極少的價值。
“我有一個朋友在傳統車企做底盤，他想推動一個技術，這個技術會導致底盤的油路全部換成電子的。這項技術創新如果落地，就意味着傳統做油路的那批人沒事幹了，在內部會有巨大的阻力做創新，各個部門互相掣肘。”張林說。
大衆汽車首款智能電動汽車ID.3原計劃於2020年上半年交付，但實際上推遲到了2020年9月份。接近德國大衆的一位人士說，推遲交付的核心癥結就在於Car.Software軟件部門搞不定硬件部門，想要實現的一些技術改善方案無法推進，大衆汽車軟件部門首任負責人Christian Senger於2020年7月離職。
“當時軟件部門想要把單目攝像頭改雙目攝像頭，不光是軟件部門自己要改算法，內飾部門的模具要改，線束要改，以及車型總佈置都要改。那些硬件部門全是老人，根本推不動。”上述人士說。
造車新勢力的組織架構更加扁平，更重要的是他們誕生起就帶有濃厚的互聯網基因。確立了軟件部門的重要地位，沒有歷史包袱。
小鵬汽車一位離職的研發管理層人士告訴記者，小鵬汽車研發的組織架構是“四不像”，它既不是傳統的金字塔結構，也不是強項目管理矩陣式的。
“上面一箇中心的VP，向下分解是各個模塊總監，然後是組長。實際幹活的時候，部門跟項目組摻和到一塊兒了，行政和技術經常有衝突，比如在這個地方是A管着B，另一個地方又是B管着A。”上述人士說。
他表示，小鵬的領導層不會輕易地去幹預項目，而是讓下面的人自己去解決，不是靠強行的做決策去壓，“底下的邊界是模糊的，誰有能力就能經常浮出水面。高層會把這些冒尖的人扶起來，這也不失爲一個篩選人才的辦法，但是帶來的一個問題是內部爭權奪利非常明顯。”
“所以說組織架構是最困難的問題，所以需要埃隆·馬斯克這樣懂技術、懂管理、有強大推動力的領導。”張林認爲，目前國內傳統車企包括上汽、東風、北汽、長城等公司都推出或計劃推出獨立的高端智能電動車項目，但沒有一個明顯能夠勝出的。
“傳統車企做創新會有很多的阻力，還有人才的困難，更重要的是管理層的想法和決心。如果上面的人沒有互聯網的基因，不懂科技，不懂管理科技人員，不懂科技的趨勢，你覺得能管好嗎？”張林說。
同時，張林認爲“蔚小理”當前看起來比較好，但未來還並不明確，關鍵看戰略方向規劃和核心能力規劃。
“它們現在不缺錢是好事，但是技術能力儲備和傳統車企相比是不足的。關鍵看他們建立正循環的能力，不是說當前車賣好了就是閉環，下一步公司的規劃、車型的規劃、技術的投入，從管理到技術到市場到銷量到售後，這是一個循環。”張林說。
隨着交付量的增加，“蔚小理”的質量問題開始放大，客戶投訴大幅增加。張林表示，一輛車的成熟週期通常是5年，經過5年的市場檢驗和不斷的改善，可以讓它完善起來，“質量問題不是最關鍵的一點，關鍵是售後和客戶服務能力能不能跟得上，關鍵是怎麼把問題處理掉。”
“還在老路上奔跑的人，滿滿的焦慮”
“以自動駕駛爲出發點和創新的源頭，把傳統汽車行業從主機廠到供應鏈原本穩定的勢力格局、人員格局，一股腦給打破了。”從合資車企跳槽到某造車新勢力擔任高管的蘇敏說道。
蘇敏把中國的汽車產業分成3個階段，第一個階段是2000年之前，豪華品牌沒有進來，老牌國企和國企主導的合資公司控盤；第二個階段是2000年~2017年，幾乎所有的主流汽車品牌都進入中國市場，私家車步入家庭；第三個階段是2017年之後，豪華品牌消費升級，中國產業政策發生變化，明確了股比放開的時間節點，以及智能電動化賽道在2020年確立。
“智能電動車賽道出來之前，傳統車企格局相對穩定，包括合資企業，大多數公司都是由國資做大頭控制，以前很少有大企業跑到外面來招人，一汽、東風、上汽幾乎都是自己培養人才。2014、2015年加入造車新勢力的，要麼是在賭一把，要麼是在原本的體系內因爲一些原因被動離開。但是這兩年，傳統車企的人主動跳槽到造車新勢力的趨勢在加強。”蘇敏說。
2014、2015年，蔚來汽車等造車新勢力以翻倍甚至於3倍的薪水去傳統大廠挖人，導致汽車行業薪酬水漲船高，打破了傳統制造業的格局。但那個時期造車新勢力前景並不明朗，實際上，到2019年造車新勢力還處於嚴寒之中，蔚來汽車主動減員超過2000人，2018、2019年甚至出現了人員從造車新勢力迴流到傳統車企的現象。
但是當傳統燃油車進入存量市場，當新能源的發展趨勢清晰、技術路線明顯，傳統車企與造車新勢力形成兩種勢力博弈的格局時，傳統車企人才加速外流的趨勢出現。
“這裡面的原因有幾個，一是傳統車企的用人比較保守，主導人員幾乎都是50~60歲，很少見到30~40歲在覈心管理層裡面，它們通常都有按部就班的梯隊。就像某國有汽車集團厂部級以上正職都是40歲以上，再往上走一級要10年。新勢力企業要縮短5~10年時間，和傳統車企相比，新勢力更願意要年輕人。年輕人敢拼，思路活，想法多，容易接受新事物，容易被市場改變或者去改變市場。”蘇敏表示。
第二是全球發達汽車市場國家都提出了碳達峰、碳中和的目標，傳統汽車巨頭紛紛宣佈了2030年左右全面電動化的目標。包括沃爾沃、奧迪等在內的公司已經宣佈將終止內燃機的研發，這將導致傳統車企的有些崗位將會“幹着幹着就消失了”，也因爲此，傳統車企中“還在老路上奔跑的人，滿滿的焦慮。”
“比如做汽柴油機研發的，如果50歲也還好，如果才30多歲，不轉行怎麼辦？”蘇敏說。
傳統汽車公司銷售人員也面臨着轉型的焦慮，造車新勢力開創的直營模式成爲多家傳統車企效仿的方向，直營模式沒有經銷商，不需要設置大區。新的用戶羣體把智能電動汽車當做科技產品而不是交通工具，他們可以接受蔚來汽車沒有優惠，但是不能接受大衆汽車不打折。傳統車企轉型智能電動化，整個營銷思路都得改，不能用傳統車企的方法賣新能源，只要放在老的營銷體系下，就逃不開市場折讓這個話題。
“2018年我在思考一個問題，長期呆在合資公司的人，沒有完整的經歷過從頭到尾造一臺車，實戰能力和自主品牌差很多。這幾年外資公司已經減少了對合資公司的投入，除了極少部分掌握渠道和產品研發能力的合資企業，更多的合資公司逐漸變成了製造基地，公司裡面40歲以上的人職業前景在哪兒？”蘇敏表示，純合資公司背景與純外資企業背景的經理人很尷尬，這是行業與市場價值變化帶來的個人焦慮。
蘇敏認爲，在這一輪變化當中，傳統車企的管理人才在3年之內機會大於風險，因爲企業數量激增帶來了更多管理崗位的需求，但3年以後，“傳統型管理人員”危機更大。
“3年的時間有兩個變數，一個是合資股比放開，海外品牌更容易進入中國。國有車企過得好能活下去，不好的會異常的窘迫，而且市場還不會給你翻身的機會。二是汽車產品以3年爲週期，開發一款新能源車要2年，如果不能花2年做產品，花1年做市場，等到跨國公司都轉過來以後，等到蘋果、小米、OPPO等公司的產品都出來以後，它們更加沒有機會。”蘇敏說。