2024，中國成長型品牌的增長邏輯，徹底變了

長坡厚雪，重重迷霧

“長坡厚雪，深澗草茂，山木茂盛，山水清澈。”是《禮記·大學》中關於安靜、美麗自然環境的描述。

置身於現代商業世界裡，長坡厚雪則有着不一樣的意蘊，巴菲特說：人生就像滾雪球，找到溼雪和長長的山坡，讓財富越滾越大。長坡厚雪被用來比喻具有長期穩定增長前景的行業，就像滾雪球時需要的“長長的山坡”和“厚厚的積雪”。

長坡厚雪的賽道並不多見，消費行業算是其中之一，一旦品牌養成立住，就不會輕易死亡。近年來，冒出了一衆新品牌的小紅書爲了幫助更多的中小企業突破困局，推出了紅品牌加速器，爲更多的成長型品牌提供官方的「營養補劑」，幫助完成生意從1到10的關鍵躍升。而這絕非易事，某連鎖茶飲的創始人Henry（化名）對此深有感觸。

2019年可以稱得上茶飲行業的爆發元年，在這種熱鬧的場景裡，有個小概念團隊就可以開茶飲店，因此吸引了諸多創業者入門踏足，Henry便是其中之一。不幸的是，他剛挽起袖子準備大幹一場的時候，就遇到了突發的意外情況，門店開開關關，歷經無數次生死時刻。

艱辛熬過之後，新的挑戰接踵而至，茶飲競爭激烈如火，價格戰更是硝煙瀰漫。更大的問題擺在Henry面前，作爲初創企業怎樣獲得曝光，將消費者注意力吸引而來，否則自己就有可能淪爲火熱的另一面——註銷離場的幾萬家同行裡泯然衆人的一粒塵埃。

他想到的應對之道是聯名，最初一些IP聯名動作下來，確實收穫了不少關注度、銷售額，但時間一長，裂縫顯現，新用戶會基於好奇心或對於某個IP的喜歡被成功轉化，但嚐鮮後卻很快消失不見。

Henry自然知道原因所在。消費者對IP聯名已習以爲常，這種營銷範式帶來的只是快餐式的關注與短暫停留，無法與用戶完成深度溝通，品牌與用戶間的情感鏈接和信任積累難以實現，這導致品牌認知不易沉澱，無法支撐品牌價值的塑造。

本以爲兇險的生死關已挺過，孰知更考驗命運的關卡讓Henry深陷壓力泥潭，“每天都在想怎麼能讓用戶認識、喜歡上我們。”

中小企業們面臨的不止是品牌認知的難題，更有殘酷持續加劇的低價競爭，這正是做潮玩服飾的Kevin現在體會到的痛楚。

在創業之前，Kevin敏銳地感知到，Z時代對服飾的需求從過去羣體的“實穿型”向“個性化” “高審美”轉變，他們關注設計、時尚、品質感，於是有了做個人品牌的念頭。

當他躬身入局的時候，商業敘事主旋律變爲了平價消費，電商平臺發動了罕見的低價競賽，各個行業捲入低價大作戰中，個人品牌深受衝擊，他不知道如何凸顯自己的產品優勢，讓消費者認知到其中的價值。

低價引發的競爭內卷，探尋的只是消費人羣的局部滿足，花9.9買一箱芒果的大有人在，並不代表對質感、情感價值情有獨鍾的消費者消失不見，他們願意爲審美、品質、能帶來愉悅的東西支付溢價，所以在低價的喧囂沸騰不止時，另一端，lululemon、始祖鳥等品牌增速持續向上。而Kevin的困境本質還是在於沒有觸達到與之契合的目標人羣，他甚至不知道去哪裡找到那羣核心受衆。

而行業的內卷、流量成本的增加、紅利的消失等市場的變遷，讓一些中小企業意識到流量漫灌式的“大力出奇跡”營銷做法正在成爲過去式，這是Rachel和自己的內衣企業正在經歷的現實。

創業初期，Rachel依託於豐沛且便宜的流量投放、達人直播帶貨等迅速打開了冷啓動，短時間內就做到了銷售額過億的成績。但好景即逝，增長乏力潛出水面。

首先，獲客流量成本高企，ROI則持續走低。其次，流量打法下的信息分發機制和流量場景決定了私域價值受限，使得用戶忠誠關係難沉澱，需要反覆花錢投放獲取；粗暴的投流策略帶來的只是短促交易，埋下了輕視品牌的隱患。

如何做好自己的私域運營，實現低成本的用戶觸達？如何與用戶進行深度溝通，植入品牌心智認知？林林總總的疑惑縈繞着Rachel，亟需破解。

除了每個企業各有困境外，他們還面臨的共同問題就是，資本不再遍地撒錢，中小企業需要塑造自身造血能力與品牌，卻又苦於缺少資源與機會，缺乏企業曝光和管理的經驗，需要有可參照的樣本減緩曲折。

在當下未知的環境裡，中小企業對安全感的渴求從未如此強烈，他們想要確定性的人羣、確定性的回報、確定性的效果……卻在濃密的霧靄中難覓出口。

品牌的“滾雪球”方法論

在1998年亞馬遜致股東信裡，貝佐斯說：“我們要反抗熵（We want to fight entropy）。”

人口紅利、流量紅利的落幕，各種新興企業的輪番上陣催生的無限競爭，讓初創公司的增長變得靜寂，熵增不再只是大企業需要抵禦的危機，從0到1，從1到10的路上，盈斥各種不確定性的分岔路口，成爲許多中小企業的生死劫。

根據某電商平臺的數據，入駐其中的新品牌1年存活率不足30%；另外公開數據則顯示，中小企業的平均壽命大約在3-5年左右，其中存活時間小於3年的佔比接近50%，生命週期有多短暫，競爭就有多慘烈。

當然，最終能穿越週期堅挺下來的企業也並不少。而這些企業的共識在於，品牌要回歸商業本質，獲取消費者信任，以及在存量市場中到哪裡尋找新人羣、新生意增量。如果翻看這些品牌的崛起過程，會發現抓住小紅書這種種草渠道成爲了常見的“超車點”。

過去很長時間裡，中國的高速吹風機市場幾乎被國外品牌所佔領，但2019年，徠芬成立之後，3年時間打造了一款高速吹風機，累計銷售額迅速突破30億元。後來企業又做出了一個大膽的決定，躍身進入擁有近300個品牌的電動牙刷紅海市場。

根據尼爾森的長期市場監測,每年中國消費市場會涌現超20000款新品,但成活不易，過去十年間，新品在市場上的存活時間平均小於18個月。而徠芬的電動牙刷產品卻在2024年618期間做到了全網銷量45W支，全網銷售額1.6億元的驚人表現。

徠芬曾對外分享過成績背後的關鍵點，比如深刻洞察購買電動牙刷的人羣真正的需求是什麼，然後將他們的興趣點，與“高效清潔” “呵護護齦”等產品賣點深度結合，在小紅書通過優質種草筆記觸達到關注牙齒健康、追求生活方式的奢美人羣、精緻媽媽、精緻中產等目標人羣。

“我們能在小紅書找到核心用戶人羣，且平臺能給很好的用戶洞察與數據分析，這決定了有在這裡完成閉環的可能性。另外，我們在做的過程當中發現，小紅書種草與效果轉化的鏈路非常完整、精準。” 徠芬相關負責人如此說道。

據悉，實現產品、內容與目標人羣精準匹配的徠芬，結合小紅書的店鋪直播、買手直播等後鏈路基建，僅用2個月時間，產品站內GMV增長217%+。

據他透露，現在的消費者不光是聚焦功能性價值，也會聚焦在情感價值和精神價值，所以在小紅書筆記、內容和推流上會注重非功能性推廣，讓用戶對產品更加認可，增加品牌忠誠度。

而女性身體護理品牌浴見，通過在小紅書筆記種草，聚集起了自己的私域，在創始人李勵看來，私域對她們這樣的品牌來講，是種子用戶的聚集地，是一個非常好的「大本營」。

但解決“用戶憑什麼留下來”的問題僅靠低價是難以完成的，需要更多形而上的價值磁力。

著名營銷專家尤金·舒瓦茲說:“營銷無法創造購買商品的慾望，只能喚起原本就存在於百萬人心中的希望、夢想、恐懼或者渴望，然後將這些‘原本就存在的渴望’導向特定商品。”

而小紅書作爲高淨值人羣密度很大的平臺，將這種喚起與匹配成爲可能，爭奪用戶心智的諸多路徑裡，“種草”被驗證爲消費者匹配“原本存在的渴望”、甚至激發“消費者原本不存在的需求”的有效方式。

不同的時代開啓機遇窗口，每次平臺迭代涌現的品牌都具備不同的特點。不難發現，“紅品牌”在小紅書上獲取的長效增長，離不開對用戶需求的敏銳洞察和對細分賽道的快速打透。這些依託“人羣邏輯”崛起的品牌，往往具有着高質感、高審美、高口碑以及高情緒價值。

三浦展在其著作《第四消費時代》中提出，隨着社會的發展和消費觀念的變遷，消費將從“目的正確型”向“價值正確型”轉變。在這個過程中，消費者更加註重消費行爲中的“美善正好”，即追求更高質量、更符合個人價值觀和審美的產品與服務。

能把美善正好這樣的價值正確的信息通過種草傳遞出去，真正實現從人羣到銷售到認知到偏好到品牌的沉澱，正是小紅書品牌種草的不同之處。

能說的秘密

“我知道我有一半的廣告費是浪費掉了，但我不知道是哪一半。”這是美國百貨商店之父約翰·沃納梅克所說過的一句話，成爲了營銷的著名難題。這個難題曾經隨着數字時代的到來得以部分疏解。時下，卻又十分契合中小企業、成長型品牌的處境。

在日新月異的競爭場域裡，中小企業、新品牌在有限的時間裡依靠純粹的流量打法造就一家品牌幾無可能，但種草又不是人人擅長的技能，如若不得其法，可能大把投入都難以見到漣漪。

小紅書商業化於近期發起的「紅品牌加速器」，召集了羊織道、尋瀑、寶珠奶酪、東邊野獸、爺爺不泡茶等近30家成長型品牌參與，目的就是希望藉助小紅書種草的實操方法論，通過「小紅書工作坊」「大咖私享課」「商學院EMBA課程」「定製陪跑服務」等多類型資源，助力成長型品牌完成生意的關鍵躍升。

實際上，在加速器推出之前，除了前面提到的很多品牌通過小紅書種草獲得新的生意增長，也有不少品牌通過小紅書種草迎來逆勢增長，比如宋朝香氛，作爲國內香氛行業的新銳品牌，在小紅書“種草”前面臨內外交困的挑戰--外部環境，國內香氛市場的供給已經趨於飽和，內部則需負擔電商平臺高額的流量成本，即便早期通過直播電商快速積累了 GMV 規模，利潤低迷且無法積累品牌心智。

後來宋朝香氛開啓了小紅書種草，希望帶動品牌線上、線下渠道的業務增長，開啓“種草”的第一步則是人羣需求、場景需求的深入洞察，隨後藉助定製香氛類“種草”內容，爆款筆記引燃UGC口碑內容，最終實現品牌站內搜索指數增51.15%，品牌站內GMV環比增1254%，電商平臺承接GMV增130.4%。

根據36氪未來消費觀察，所有在小紅書實現成功種草的品牌都繞不開「人」的主題，這也是小紅書的核心營銷邏輯，找到品牌增長的確定性，需要回到產品，以人爲本，洞悉、理解、滿足用戶的新需求，佔據更多消費場景，破圈更多人羣，才能高效地帶動品牌勢能爆發。

恰如菲利普·科特勒在《H2H Marketing》中對人本營銷（Human to Human Marketing）的定義那樣，營銷應該回歸到人，營銷的核心是理解和滿足人的需求。

談起來容易，實踐起來對於毫無經驗的中小企業而言猶如空中樓閣，Kevin也表達了類似的困惑，“現在大家都知道要做小紅書種草，就是不知道如何入手，小紅書總在強調「人」，但怎麼鏈接人、捕捉人呢？”

這不是Kevin一個人的不解，是無數箇中小企業努力追逐卻依然「雲裡霧裡」的現狀。如何利用好小紅書實現從1到10的突破以及長效增長成爲企業的一堂必修課。

從目前披露的「紅品牌加速器」內容來看，小紅書希望能幫助加速器學員快速理解小紅書平臺的營銷模式，從「貨架邏輯」迭代至「用戶邏輯」，成長爲真正的人羣品牌。

只有理論，依舊紙上談兵，並不能實質性解決問題。所以在密集的乾貨輸出之後，「紅品牌加速器」還會扶馬上路再送一程，手把手陪跑，深入企業的真實經營場景，幫助成長型品牌完成生意的關鍵躍升。

不同的企業在公司管理上匯入的是同一條河流，有着相似的壓力、難題與挑戰，衆人撿柴，集思廣益。加速器學員們會通過彼此信息交流，實地走訪和共創會，獲得持續生長的「養分」。

向外看，中小企業在找尋投資人資源、媒體曝光等方面也存在着極大的弱勢。所以除了在小紅書經營上進行全方位助力，「紅品牌加速器」對成長型品牌的輔助還延伸到了商學院授課、融資、遊學、媒體傳播等更廣泛的方方面面，實現全方位的加速與扶持。

作爲種草原生的平臺，沒有誰比小紅書更懂得平臺的玩法邏輯，可以預見的是，參與「紅品牌加速器」的成長型品牌將能夠迅速掌握「武林秘籍」，在快如光速的競技賽中拿下更多贏面，生意與機會也將盈盈而起。