自砍老客戶逾9億訂單！它轉身變2大陸廠新戰友

臺灣精星營收主力7年大換血，從消費性電子變電動車，毛利率也一路翻倍到20％。(來源・Dreamstime)

不同於前2年，產業界普遍是：「站在風口上，豬也會飛。」2022年，戰爭、通膨讓終端需求停滯，營運成績若持平算厲害，還能交出營收年成長的公司，要不像臺積電一樣有獨門技術、享有絕對話語權，不然就得深耕如電動車這樣仍在風口上的產業。

電路板組裝廠（PCBA）臺灣精星（以下簡稱精星）正巧符合這2大特徵。它的客戶，包含全球電動車電池龍頭寧德時代，與今年全球純電動車銷售亞軍比亞迪。

而且它負責的領域，更是核心中的核心。該公司主攻電池管理系統（BMS），這系統負責預估電池電量、保障電池安全，是電池—這個電動車的心臟能否順利跳動的關鍵。

在一片逆風下，該公司今年上半年每股盈餘（EPS）近2.8元，賺贏去年同期。不僅如此，去年營收也成長逾53％，EPS翻超過一倍。

很難想像，不久前，這還是一間10年內虧損6年，即使賺錢，EPS也不到1塊的公司。

7年前從一張單50件做起

耐心陪客戶試錯，建立情感

2015年是一切改變的起點。那一年，隸屬於焦家、PSA華科事業羣旗下的精星，應母集團要求，重新思考如何建構競爭力。

當時，精星面對紅色供應鏈崛起、缺工問題日益嚴峻。營收佔比有近4成是消費性電子的它，體質欠佳，不轉型就沒有未來，最終，選出新能源汽車做爲方向。

雖然如今，電動車是科技業主軸，但回看當時，市場仍相當不成熟。例如，去年營收破人民幣1,300億元的寧德時代，當年營收也僅約人民幣57億元，這意味着許多上門的客戶，自己都還在「試錯」階段，且出的考題多半是「極少量、巨多樣」的專案。

精星總經理劉貞佑說，轉型初期，得從總量只有50件的訂單開始做，這與消費性電子動輒5萬、10萬件的工單量差距千倍以上，「這間新能源解決方案龍頭客戶，當初接觸代工廠時，大部分的（同業）沒有很重視它，因爲真的看不上這個量。」

另一方面，由於客戶也在嘗試，頻繁的變更設計導致生產線開開停停，陪練所耗費的材料、時間等成本，更讓不少業者卻步。但正是這份「別人不願意，我來」的態度，讓精星與客戶建立起革命情感。

例如2018年，精星所承接的BMS產品，要跟着客戶進行可靠性驗證，爲了不耽誤時程，該公司光爲了順利取貨，就派出採購同仁到上游材料廠駐廠3天，緊盯進度、品質。取得材料、送進工廠後，不僅24小時生產，成品更兵分二路，一批送往客戶實驗室，另一批直接送往整車廠，堅持全製程的原材料和產品「Hand Carry（手提親送）」，確保每個節點都不出錯。這和他們過去經營消費性電子客戶，只要單純的在廠房內等待幫客戶代工非常不同。

這種速度感、使命感，就通過一次又一次實戰，被編織進精星的DNA。

精星董事長焦佑衡曾在6月的股東會後解釋，極少量、巨多樣的生意，中大型業者沒興趣也覺得困難；規模小的業者，則缺乏良好的品質系統與強而有力的調貨能力，不一定撐得過汽車產業長時間的認證與收款週期。要能成功掌握新能源車商機，「是一個『核心競爭力的組合』。」

從營收結構來看，該公司如今已經脫胎換骨。2015年，精星有接近4成營收來自消費性電子產品，到今年，則已經翻轉成7成營收都來自車用市場，成爲絕對主力。

而7年內，消費性電子營收佔比從約4成到幾乎歸零，這是該公司的決心，也是轉型路上最難的課題，該如何好好的跟過去「說再見」？

精星過去的消費性電子客戶，動輒是陪伴公司走了十幾、二十年的老夥伴，而且，他們念舊的文化也向來是業界有名。「華科就是比較念情，（像是）他們漲價絕對不會是第一個漲。」一名產業人士描述對焦家集團的印象。

但爲了貫徹轉型，精星過去幾年來，得數次主動捨棄客戶。第一次，是對消費性電子客戶說再見。

提前1年好好告別舊客

堅持2標準篩選新核心客

當時，即使產能利用率尚未被填滿，明明還有接單餘裕。但精星知道，必須先釋放資源，騰出空間纔有和新客戶談下去的可能。因爲要跟這些一線車廠、電池客戶合作，不僅技術快速迭代，相當消耗產能資源，且汽車領域對安全性要求極高，一旦認證完畢，就是專線生產，不能與消費性電子混用，因此他們只能忍痛自砍訂單。

告別舊客戶的過程，爲了好聚好散，讓老客戶平穩順利的轉換、找新供應商，精星甚至會提早1年以上告知。過去6年，他們至少自砍了價值逾9億元的消費性電子訂單。

而即使已經進到了電動車領域，它甚至也持續跟志不同、道不合的新客戶說再見，只爲了跟強者同行，讓自己更強。

不同於初踏入此領域時，交往的朋友多且雜，現在，當技術、人員的水準提升後，它開始用這2種標準篩選客戶：第一要件是專注，即新能源汽車到底是「本業」，還是隻是「沾醬油」？第二，客戶的經營績效如何，能不能跟得上電動車技術快速的升級與投資？

就像臺積電是跟着全球最強的客戶如蘋果、英特爾等一起練功。精星清楚，如果不是跟着技術升級最快、最核心的客戶，就會原地踏步，好不容易和同業拉開的差距，就可能被迎頭趕上，重演消費性電子的困局。

近5年，精星汰換了10條以上的中古表面黏着（SMT）線，相當於升級超過4成的產線；研發團隊，更從轉型初期未滿10人，擴增到現在接近百人。

持續做小、做好拚未來性

毛利率自4％翻升20％

劉貞佑說，當眼前，一個是能獲得短期利益但前景不好的大訂單客戶，一個是擁有未來性的小訂單客戶，他會選擇後者。「現在也會遇到新客戶，他（給的案子）可能只有500件……，我們也會配合試產，甚至不順，再重新研發，啓動驗證過程。精星現在還是在做這樣的事：就是從『小』開始。」

他強調，「做大不如做小，做小不如做好」是集團長期的觀念。所謂做小，不是故步自封，而是定義好一塊專注的戰場；做好，則是要培養出技術優勢，跟緊產業脈動。

過去，在消費性電子這種品項繁多的紅海，其實很難做小。而如果只挑高階產品「做好」，規模又不足以養活公司。如今換到正處於成長爆發期、且量體足夠大的電動車賽道，讓他們真正得以貫徹心法。

隨着轉型有成，精星如今不僅營運結構轉骨，毛利率也從2015年約4％，一路翻倍到20％；不過，也有分析師提醒，雖然它轉型有成，且掌握關鍵、國際級客戶，但最大客戶貢獻的營收佔比過高，超過3成，須注意營收過度集中的風險。

過去，我們的產業思維總習慣要拚量，但精星的故事告訴大家，先定義好範圍，也許一開始做小，但，只要做好，市場終究會給你回報。

商業週刊1821期