專家傳真－超市霸主．全聯崛起之關鍵因素

臺灣超市龍頭全聯，去年營收逾46億美元，排入全球零售業第221名。圖爲全聯員工補充架上農產品。圖／本報資料照片

全聯是臺灣超市龍頭，2021年營收達46.83億美元，排入全球零售業第221名，連續兩年進入全球零售250大榜單中。從日前併購松青、大潤發，到近日家樂福傳出要出售，全聯一直都是媒體的焦點，也有許多關於它爲何能夠崛起的分析，這邊再補充一個被忽略的跨國產業分析觀點。

第一、全聯進入了臺灣最弱的超市產業：以美、日爲例，百貨、超市、超商、量販等四大零售業態當中，最大份額的一直都是超市。根據日本Seven & i 集團的報告，2010年時，日本超市營收是超商的兩倍，但臺灣卻相反，同年度的超商營收卻是超市的兩倍，直到今日，臺灣超市營收仍約只有超商的六成。原因爲何？臺灣人去哪買蛋、肉、蔬果等民生必需品？合理的解釋就是去未列入統計、不開發票、在全臺都相當普遍的傳統市場。

臺灣超市先進入者如松青、頂好開店數量不多，且多在北部，離開雙北，幾乎可說是傳統市場以及地區小型超市的天下。全聯崛起的第一步，正是贏得了傳統市場與地區超市的客人。相信在今日的臺灣，大部分年輕人會選擇到全聯去買菜，而不是傳統市場，現代化超市正在取代傳統市場。這幾年臺灣傳統零售業態當中，只有超市顯著成長，主因之一就是過去超市沒有好好發展，這片被忽略的空白區正被全聯補上。

日本最大的超市Aeon曾來臺，後因水土不服而退出，臺灣超商與量販龍頭也未提早大舉進入超市佈局，原因爲何？主因爲超市的許多產品是容易腐壞的非標準品，需要冷鏈物流與倉儲，也需與當地的農、漁、牧等食品供應鏈密切對接，是最難大規模經營複製的零售業態。以日本爲例，最大的兩個超市Aeon與伊藤洋華堂也只能佔有約20％的市場份額，其他則是有大量的地區型超市，佔有率約爲70％。反觀超商，日本前兩大，7-11與全家就可佔到市場的71.4％。超市與人民的飲食習慣、民情風俗等最密切，本土企業會更瞭解需求，能以長期深耕的姿態發展。

第二、創辦人的能力與特質：全聯創辦人林敏雄具有金融與地產的專業，能對發展零售所需要的地產、資金等資源做良好的運籌帷幄。林董事長聘用前統一超團隊，流通教父徐重仁及謝健南等專業人才，並與奧美廣告合作，顯現對專業的重視、發展全聯的承諾與知人善任的眼光。

第三、沿用全聯社的獨特寄賣模式，降低自身與供應商的成本，故有低價優勢：全聯前身是軍公教福利中心以及全聯社，其採用與供應商聯營的零售模式，也就是不收供應商上架費也不先給貨款，是將商品先寄放在店內出售，賣出去才分潤，如此可降低進貨成本。而全聯的實體零售競爭者多會向供應商收上架、入場、陳列、堆頭等費用，量販店還會出租商場空間，故非單純靠賣產品給消費者而獲利。競爭者採購進貨時，雖然會先跟供應商結帳，但賣不完仍是可以退貨，所以對供應商而言，尚未賣出商品就必須付出不少成本，萬一賣不好，還必須去收退貨與退款，經營風險相當高。全聯的寄售模式上架成本相對低，且沒有退款的問題，也因此，供應商願意以更低的價格出售。

第四，經營策略得當：包含併購競爭者而快速成長，達到採購規模。有效的廣告策略如全聯省錢先生。低價與方便的精準定位，也就是打造比便利商店便宜、比量販店方便、比傳統市場現代化等差異化條件。

全聯的成績單十分傲人，然綜觀大局，2021時，臺灣電商銷售額已經超越超市，數位化的浪潮不可擋。下一步，目前僅佔全聯營收3％的生鮮電商會是臺灣零售的主戰場，且競爭者可能還會加入foodpanda或是Ubereats等國際電商，不論如何，我們樂見更多能滿足臺灣人胃口的貼心服務，不論是虛擬還是實體。