祝福葉國富！
近日，名創優品63億入住永輝，引起業界熱議。
很多人直言對這起併購看不懂，而名創優品創始人葉國富則稱“看不懂，就對了。”
是豪賭，還是遠謀？看不懂的投資背後有何深度思考？該如何看待葉國富這次出手的價值與前景？就此話題，寧高寧先生在正和島作了評述。
寧高寧，曾掌舵華潤、中糧、中化等多家世界500強央企，並領導了華潤併購雪花啤酒及對中國啤酒業的整合，中糧對蒙牛及海外農業標杆企業尼德拉和來寶農業的併購、中化對全球化工巨頭先正達的併購等多起投資併購案例。
以下爲寧高寧的觀點與評論。
作 者：寧高寧 中國中化控股有限責任公司原黨組書記、董事長，正和島案例共學首席導師
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
名創優品的葉國富董事長在買了永輝超市後成了商業媒體關注的焦點，他在答覆記者甚具挑戰意味的提問時引用了我過去在書中寫過的一段話（大意是重大決策不在於程序長短，而在於決策者的深刻洞察和勇氣擔當），葉總後來把這段話發給了我。我接着也看了一些名創優品投資永輝超市的情況，覺得這次併購的確是很不同，很另類，它超出了中國企業界慣常的思維。葉國富也不無自傲地說了句“看不懂就對了！”。
爲什麼說它超出了中國企業界的慣常思維呢？
因爲永輝的核心業務是下降的，是虧損的，因爲實體店的超市模式受到挑戰全行業經營都不好，因爲網上的零售巨頭很強大網上銷售模式衆多發展迅速，因爲原來的投資者也是懂超市的專家，他們寧願用較低的價格套現退出了。
那你葉國富和開小店的名創優品憑什麼扭轉乾坤拯救永輝呢？雖然這次併購成本不高，但一般推斷未來的經營不確定性很大。所以名創優品的股票在消息公佈後跌了超過20%，可見投資界對這項併購並不認可。
這讓我想起二十年前比亞迪宣佈從做電池延伸到做汽車的時候它的股票也應聲下跌了20%多哈哈！大家當時的反應也是你一個做電池的怎麼能做汽車呢？
我當時在香港與幾位基金經理聊天時推薦比亞迪的戰略轉型，記得後來有位加拿大養老基金的經理因爲買比亞迪股票賺了錢還拿着瓶香檳到辦公室來感謝我呢。
今天名創優品投資永輝超市，如果換個角度換個思維來看，我覺得很可能也是好的。它無論對葉國富本人，對名創優品，對永輝超市，還是對中國零售業，甚至對中國企業界可能都是很好的。
爲什麼呢？因爲這次併購在慣常思維以外，在人們通常假設的沿着現狀走下去可能出現的結果之外，它有很大的創新和變革的慾望在萌芽在躁動，這也是中國企業在投資時不多見的。我覺得這次併購可以看成是“顛覆性創新”（Disruptive Innovation）的開始，我估計好戲在後頭。
對葉國富本人來說，他是成功的創業者，他不是傻瓜。他把一個賣小商品的小店搞成了國際化的零售企業，他當然知道如果永輝按現在模式經營是不行的。正是如此他纔在永輝看到了機會，他給自己開闢了新的戰場。
我見過葉國富幾次，他一直紮根零售行業連續創業，從賣高性價比產品到投身興趣消費，從中國走向全球化，這種創新和經營能力，在中國企業界非常寶貴。
他對企業成長的渴望，對市場和消費者的敏感，對數字的把握，不斷學習並用創造性思維達成目標的能力都讓我印象深刻。
併購永輝讓葉國富從開小店的躍升爲主流的零售商，從做可選消費的IP商品到做必選消費的大超市，這正是他長期想要的，從千億賽道踏入更寬廣的萬億賽道，他可以說是從河裡進到了海里。
海里的挑戰肯定是巨大的，但以葉國富的經歷、能力、年齡、性格來看我覺得他會創造一個新的東西出來，至於這個新的東西長啥樣子今天我們還不能準確地描述它，但它一定是一個創造性的全新的零售形式。
葉國富進到超市行業是要改變這個行業，他可能需要多一點時間，我們大家也需要給他一點“疑問價值”（benefit of doubt），不急於用慣性思維下結論。我相信今天大家對併購永輝超市的質疑也已經是對葉國富的鞭策啦哈哈！
對名創優品和永輝超市來說，兩家公司屬於同一大股東可能會帶來一定協同效應，如在開店選址上特別是在共享供應鏈及交叉銷售上。
名創優品自身商業模式穩定，也會因爲成爲更大的零售集團的一部分使它的品牌影響力和客戶信任度提高。但這些都不足以成爲戰略因素而改變永輝超市的經營狀況。
如果說名創優品會對永輝超市的經營帶來影響和改變，那它一定是來自於名創優品的經營理念及在此之上發展出來的經營模式。這就是極致的SKU（商店保有商品）選擇，精準的客戶和價格定位及嚴格有效的供應鏈管理。
葉國富說名創優品創業十幾年來，每週一召開的公司選品會他從未缺席過，可見對產品的重視。
名創優品的平均客單價也因爲對消費羣體的精準定位一直保持低於40元，同時所有供應商合作密切，並在成本和品質上都求得最佳平衡。這些都是零售企業的本質和核心，不同業態只是不同的表達形式。
過往大部分實體零售企業在受到網上購物熱潮衝擊後採取了收縮的策略，真正遵循零售本質從消費者利益出發改革升級的不夠。
在市場消費者羣體和消費觀念不斷分化的今天，實體店正以不同形式重新展現在大衆面前。
如受到消費者歡迎的開市客（Costco）、山姆，都是通過會員清晰選擇定位了客戶，精選了各品類的SKU，同時徹底改革甚至深度參與的重建了供應鏈。它與一般的競爭對手拉開了距離。
還有河南許昌的胖東來在商品，價格等管理的基礎上，塑造組織文化，升級客戶體驗，推動品質零售也走出一條新路。
我相信現在又是線上零售和創新的線下實體零售再次劃分領地的時候，當然也是需要實體零售店再次升級創新的時候。線上零售以便捷和低價取勝，線下實體零售能否以愉悅體驗和品質生活來取勝呢？我想今天是最好的時機由名創優品和永輝來回答這個問題。
這的確是挑戰也是機會，記得四十年前去美國，看到的超市又大又好又便宜的是沃爾瑪，當時還有家超市叫K-Mart，好像比沃爾瑪還便宜，我在美國的第一雙鞋就是在K-Mart買的，但後來K-Mart倒閉了。
後來又有了Costco，有了Trade Joe’s，有了Whole Foods，這些不同模式的零售商出現並且與亞馬遜等線上零售商共存並發展，其核心是滿足了不同需求的消費者。它們更分層了，差異化了，升級了，當然也更有效率了。
中國的零售超市也會以相似的模式發展。葉國富和名創優品加上永輝能總結他人創新自己發展出新的模式並引領中國零售業的進步嗎？能顛覆式的改變永輝超市的SKU嗎？能顛覆式的再造供應鏈嗎？能把賣場轉變成消費者和生產商之間的智慧協調中心嗎？我覺得在這裡他們潛力很大，機會也很大。
這次併購對零售業對中國企業界也是好事。在大家覺得消費降級，行業低迷，信心不足的時候，有個人跳出來做了一件超出衆人預料，想改變行業現狀引起大家爭議並讓大家思考的事。
這可能就是我們常說的企業家精神吧哈哈！前瞻，創新，冒險，當然還有洞察事物的本質。
超市零售業本來是很好的行業，它雖然銷售淨利率不高但因爲單位資本金驅動的銷售額可以是淨產的十多倍，所以資本回報率高。
這也就是爲什麼沃爾瑪長期是世界500強企業第一名，而且其家族持有的股權一直沒有被太稀釋，因爲零售行業的現金流強大不需要頻繁增發。
零售行業最接近消費者，它是商品流動的指揮者，如果它能參與供應鏈，擴大自有品牌則它的價值創造空間更大。
這次併購對企業界也有很大的啓發，一般併購大家期望投資了立刻就有收益，而名創優品這次買過來的不是一個戰果，先是一個戰場，戰果要通過戰鬥取得。
戰場很重要，戰場就是位置，就是機會。由此想到觀念和認知的轉變，過去投資的交易性、短期性、現狀性，和資產自然升值性的盈利機會少了。
未來的中國企業需要有更長線的思維在投資時創造一個產業，培育一個產業，轉型升級一個產業，發展一個產業。它雖然需要更長的時間和更艱苦的努力，但它的價值創造和成就也越大。
祝福葉國富，祝福名創優品和永輝超市！爲他們加油！
排版| 米小白| 米禾執行主編| 夏昆