中小銀行的科技突圍戰

題圖｜AI生成

風景秀麗的北辰山，距離廈門市區45公里，是清爽宜人的風景名勝區。在綠樹掩映之中，一個學院派風格建築羣與周邊相映生輝，這裡不是度假區，而是一家銀行的科技研發中心。

在這種地段建大型研發中心，背後的戰略深意在於，科技不再是點綴，而是銀行業發展的核心競爭要素。隨着大量業務在線上運行，數字化是必不可少的支撐。對於中小銀行而言，面對激烈的市場競爭，科技越來越成爲只能做好、不能失敗的基本功。

這個總規劃面積超過17萬平米的研發中心項目，歸屬於廈門國際銀行，是廈門國際銀行歷年來重視科技研發投入的縮影。廈門國際銀行多年來長期保持了高研發投入，近兩年在營收中佔比都超過5%，居行業較高水平，金融科技人才的佔比超過15%。

正是基於科技的不斷投入，讓廈門國際銀行在如今激烈的銀行業競爭中依然保持了高質量發展，多項業務在中小銀行中獨具特色。

無科技，不銀行

金融科技是銀行業重要生產力，這無疑早已是行業共識。

對於中小銀行來說，金融科技更是突圍決勝的不二之選。大型銀行有品牌優勢、客羣優勢，有資金成本優勢，中小銀行無論是品牌還是客羣、資金成本，都不及大型銀行。以前還有本地化經營的資源優勢，但大行也在逐漸向更多層級的城市擴展服務，中小銀行增長壓力不可謂不大。

想要在這樣的銀行業生態中站穩腳跟，獲得更多優質客戶，只能做差異化競爭，提供超出市場平均水平的產品和服務體驗，增強客戶粘性。這很大程度上靠科技來實現。

以廈門國際銀行爲例，通過“數字引領”戰略，建立起敏捷開放的組織機制，構建高效支持業務發展的金融科技平臺，包括大數據平臺、互聯網金融平臺、雲計算技術等，支撐前端的智慧營銷、智慧風控、公司金融數字化等應用，多項業務以數字化方式展開，提質增效明顯。

例如藉助數字化技術，廈門國際銀行發展出頗具特色的華僑金融業務，服務超過8.8萬華僑客戶，金融業務量超1800億元。

當然，科技以及數字化水平本身並不能成爲中小銀行堅實的競爭壁壘，大行也有着高強度的研發投入以及大量科技人才。中小銀行構建自己的競爭壁壘，需要將技術與公司戰略和業務緊密結合，用科技手段讓戰略得以更高效貫徹，快人一步，讓業務更加有競爭力，在客羣中形成更強口碑。

仍以華僑金融業務爲例，東南沿海的中小銀行以及大行分行都有相同的發展機遇，廈門國際銀行搶得先機，關鍵在於更早地落地華僑銀行戰略，並通過數字化技術形成了良好體驗。

金融科技新階段，銀行需要創新數字化發展模式

當一項商業策略已經成爲共識，再去執行這個策略，效果會打折扣。金融科技也是如此，需要中小銀行在金融數字化上有獨到的經驗與方法論。尤其是當下銀行業科技發展已站在新起點上，更需要中小銀行在數字化上更講究方法和針對性。

當下金融科技發展進入新階段，大型銀行科技佈局已經逐漸降速，既是基於已有較多投入，也是基於當下盈利壓力較大的現狀，到了向科技要效益的階段。目前多數大型銀行數據基礎設施基本建立，智能風控、營銷等具體應用相繼落地，形成了較完善的科技部門組織構架。

而中小銀行受制於業績壓力以及轉型陣痛，在投入上陷入兩難。這是科技投入與回報的艱難抉擇。中小銀行資金相對不足，承受不了較高的試錯成本，如果短期不能見效，往往就不能堅持投入。而科技項目很少有能迅速見到經濟效益的。中小銀行客羣數量不如大銀行，可能科技回報上受到影響，研發與運維費用不一定能覆蓋。

《中小銀行金融科技發展研究報告（2023）》顯示，56%的中小銀行科技投入在2%-5%之間，13.75%的中小銀行投入比在1%-2%之間。

繼續在科技上做大規模投入，影響當前業績以及財務狀況，且投入產出比不一定讓人滿意。而如果因噎廢食，在數字化上“躺平”，長期競爭力又更加沒法保證。

由此，中小銀行要找到適合自己的數字化轉型路徑，讓科技投入能最大程度上產生效力。這方面可以借鑑一些轉型較爲出色的銀行的思路與經驗。

廈門國際銀行數字化轉型中的“不一樣”

多年來的科技發展經驗，使得廈門國際銀行爲中小銀行科技突圍提供了轉型範本，從投入力度，到組織保障，到科技發展策略，都有其獨到之處。

對於銀行數字化轉型而言，有兩大關鍵性基礎因素。首先是有持續的投入，從設備到科技人員配置都需要財力投入，這能保障數字化轉型效果的下限不會低。其次，組織保障也是基礎，讓投入的人力、財力更高效地運用到合適的領域，能提升轉型的上限。在兩大基礎上，發展策略要適應科技發展規律。

廈門國際銀行科技佈局的“不一樣”首先體現在，投入始終保持高增速高強度。2023年銀行業經營壓力大，很多銀行的科技投入是增速放緩甚至開始減少的，國有大行增幅都是個位數，一些頭部股份行投入甚至已經下滑。而廈門國際銀行金融科技投入則保持了雙數位增長，在全行業可謂少見。科技投入在營收中的佔比方面，廈門國際銀行連續兩年超過5%，相比之下國有大行平均約3.8%，主要股份行平均約4.5%。2023年廈門國際銀行金融科技人才佔比超過15%，相比之下國有大行佔比約5%，主要股份行佔比約9%。無論是財力還是人力投入，廈門國際銀行都有更高的“含科量”。持續在資金和人才的投入，是保持科技競爭力的基礎。

組織保障層面，廈門國際銀行有幾項不錯的創新嘗試，推動了科技實力的成長以及與業務的結合，非常值得中小銀行借鑑。

首先是在公司層面建立數字化相關委員會，在頂層設計上爲數字化提供組織支撐。廈門國際銀行設立了三個數字化轉型組織：

第一個是數字化發展與客戶旅程轉型委員會（數字金融委員會），由行長親自牽頭，負責數字化轉型整體規劃統籌組織；第二是數據治理委員會，由分管科技的行領導牽頭，專門做數據治理制度、標準、規則決策；第三是科技與安全管理委員會，也是分管科技的行領導牽頭，主要負責科技發展與安全管理戰略研究、方案制定等。

由行長牽頭負責的數字化發展與客戶旅程轉型委員會，是廈門國際銀行的一大創舉。其創新性在於，對於每一項產品和產品，從最終端的客戶體驗向後倒推，去檢驗客戶體驗與產品設計、開發過程中存在的問題，並提出解決方案來改善。從客戶接觸到產品和服務開始，到產品和服務交互爲止，廈門國際銀行將其分解成不同環節，比如風控、營銷、運營決策，如何有效使用數據，如何做系統建設，把服務質量做到最好，把業務效率做到最高，都逐一進行各環節的審視和覆盤。這幾乎涉及到銀行所有業務體系，因此由行長牽頭，來保證不同環節運行通暢。

通過這樣一個體系化的客戶體驗檢驗組織，可以達到多重效果：

首先，雙客體驗的優化與提升，既提升了客戶體驗，同時這些數字化系統也服務於客戶經理的展業，一系列的改進有助於數字技術賦能客戶經理。以抵押經營貸產品爲例，在原本的人工模式下，從系統提交申請到審批，至少需要五天以上的時間才能完成。通過客戶體驗優化後，依賴統一決策引擎自動評審審批功能，可縮短爲一天以內，部分優質客戶可實現秒批。優秀客戶體驗帶來客戶量高增，2021-2023年，零售客戶數增長達200%，有效客戶數增長超6倍。

其次，廈門國際銀行可以保證數字化基礎設施的佈局、金融科技的開發都是圍繞具體業務展開的，都是爲了提升客戶體驗、增強客戶粘性而投入的，可以在很大程度上保證科技投入用在了刀刃上，使科技投出的產出最大化。而且在這一過程中，打破了部門牆、數據牆、系統牆，減少內耗，提質增效。數據顯示，截至今年上半年，廈門國際銀行實現了12條關鍵客戶旅程單筆端到端耗時減少189小時，單筆流程環節減少201個。

以上是公司層面的數字化組織保障。在科技部門層面，廈門國際銀行也做了一些微創新，將科技部門分工更專業化。在數字化轉型實踐中，較多銀行是以設立數據中心和軟件中心爲主，一個做硬件管理，一個做軟件開發，相對來說都比較獨立，並不利於效能的改善。廈門國際銀行做的嘗試是將分工更加細化，分爲管理、開發、運維三大部門，大部門之下再按照職能設立機構，如開發部門下分別設立了核心系統、數字金融、AI等開發中心。從產品與技術開發流程的角度設立部門，保證開發流程的順暢。

在科技人員的成長上，廈門國際銀行又有一大創新舉措，即派駐制度，科技人員定期輪崗至業務部門，以及各地分行，感受一線的需求。這樣能防止出現“懂技術的不懂業務、懂業務的不懂技術”的低效能局面，讓技術研發更多圍繞一線需求來展開，既保障雙客體驗的持續優化，也使科技投入產出比更高。

這些組織機制上的創新，對於廈門國際銀行數字化轉型成功起到了關鍵性作用。機制不對，再多的投入也會打水漂。優良的組織機制設置，讓科技與業務的成長飛輪加速運轉起來。

最後在發展策略上，不同於“單打獨鬥”做技術開發的方式，廈門國際銀行採用了建生態的策略，如建立與中小金融機構的聯盟，組織創業大賽增強與創業新銳的連接，從而保持對於新技術的敏感性，並讓科技更多賦能夥伴，也強化自身的技術能力。此外還通過開放銀行把技術和產品嵌入到更多場景中去，如校園等，服務的覆蓋面得以更加廣泛，也提升服務客戶的頻次。

穩定的投入，務實的組織機制創新，獨到的發展策略，是廈門國際銀行數字化革新取得良好效果的基石。廈門國際銀行在科技發展過程中，有許多獨到的方法論，達到了提升科技能力和促進金融業務的目標。這些方法多種多樣，不過都體系了金融科技發展的核心原則：

首先是科技以促進業務改善爲目標，而不是爲了科技而科技，爲了數字化而數字化，不是隨大流，而是以業務爲牽引；

其次是科技管理與金融業務管理一樣，專業性強，有自身的規律，科技管理強調創新性和包容性，需要較寬鬆的管理氛圍；金融業務強調穩健與合規性，要有相適應的管理制度與發展策略。

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