雜誌精選》去想下一步的下一步
過去人們對於臺灣物流倉儲產業的印象：鐵皮屋、低科技，他全部顛覆。永聯倉庫的建築像簡潔優雅的博物館，倉庫內部則像是科技電影場景，一百多臺ＡＧＶ搬運機器人來回穿梭，自己到工作站前排隊，讓揀貨人員依照電腦指令將商品放到格子裡，完成訂單。靠着智慧化與自動化，電商專倉一天最高可以處理兩萬張訂單。（圖/ EMBA提供）
顛覆許多人對於物流倉儲產業，鐵皮屋、大量人力的印象， 永聯的倉庫，外部像優雅簡潔的博物館，內部卻又像科技電影的場景一樣先進而智慧。
張建泰如何打造臺灣最大的智慧物流園區，翻轉整個物流倉儲產業？
平頭、黑色短Ｔ恤，對於訪問者問的問題，永聯物流開發執行長張建泰常常是先睜大眼睛挑戰你：「你說我們是先行者，但其實國外老早就有了。」「我們發展很快？但也有另外一羣人說我們太慢。」
也許是因爲十歲起就在國外生活，長期以來張建泰習慣質疑現狀，反問爲什麼。因此二○一四年，當他跨入物流開發產業時，他的商業模式、硬體建設和軟體能力，都對整個產業帶來了巨大沖擊。
過去人們對於臺灣物流倉儲產業的印象：鐵皮屋、低科技，他全部顛覆。永聯倉庫的建築像簡潔優雅的博物館，倉庫內部則像是科技電影場景，一百多臺ＡＧＶ搬運機器人來回穿梭，自己到工作站前排隊，讓揀貨人員依照電腦指令將商品放到格子裡，完成訂單。靠着智慧化與自動化，電商專倉一天最高可以處理兩萬張訂單。
張建泰於一九九九年加入父親創立的公司三星營造，二○○二年擔任總經理。幾年後他到史丹佛、哈佛唸了兩個碩士，回國後，看着家裡在瑞芳一塊可以開發的土地，他決定投入物流地產開發。
「臺灣是個科技島，有臺積電、有科學園區，倉儲爲什麼比泰國還爛，很多都是違章的鐵皮屋？」他問。
獲得國泰人壽投資三百億元，張建泰興建了臺灣最大的物流園區。目前永聯在全臺共有六座物流園區，佔地約十七萬坪，包含十四棟倉庫，客戶從Ｈ＆Ｍ、迪卡儂、雅詩蘭黛等國際企業，到寶雅等本土大型零售業者。
「想變得很厲害，那你要去跟誰學？我去向蘋果學打造品牌，去向捷步（Zappos）學建立文化。」這個產業級的轉型接下來還要加速起飛，他已經逐步進軍馬來西亞、泰國等國家。
張建泰最近接受本刊專訪，以下是專訪內容摘要：起初大家不能想像你要做什麼，你爲什麼有那個勇氣？你怎麼溝通理念？
□自己是營建背景，在營建業做了八年後，去史丹佛和哈佛唸書，回來後對土地有一些想法，後來就跟國泰一起創了這家公司，做物流地產。
但你說我們是一個先行者，我覺得No。在國外老早就有人大規模的在做物流地產，只是在臺灣沒有。臺灣的跨國企業在國外就是享受正統等級的倉儲，但臺灣把它做成中小企業鐵皮屋，都是個體戶在蓋的。這就是我看到的一個斷鏈（disconnect）。
所以這不是我創造出來，這就類似第一個漢堡在臺灣怎麼呈現，你有沒有挑戰，有，因爲這一羣人不知道你在做什麼。我從國外瞭解到，物流地產不是個體戶可以玩的，在全世界都是大的開發商在做的，根本不是建商，建商是蓋住宅買賣而已。物流地產是好幾千億元，後面的金主是大型基金，像加州退休投資基金或壽險資金。
九年前，我們在瑞芳做第一個物流園區時，大家覺得我瘋了，倉庫爲什麼要花三百億臺幣。你去看，要好幾千家7-11纔會形成連鎖便利店，所以物流地產真的是要有一定的量。
很多臺灣的倉庫都是違建的鐵皮屋，爲什麼？工業用地有兩個用途，一個是做工廠，另外一個是做倉儲。四、五十年來臺灣製造業太強，需求太多，每個合法工業用地一定拿去做工廠登記，工廠旁邊再違建一個小倉庫。
驅動物流的是什麼？有零售的交易纔會有物流。臺灣有兩千三百萬人，每天用的衛生紙、洗髮精、牙刷，放在哪裡？倉庫在哪裡？你的名牌包放在哪裡？所以你說這個商機有多大？
合法倉庫可不可以更好更便宜？你說，這怎麼可能比亂七八糟的倉庫更有競爭力？Why not？去研究一下，嘗試去打破。很多人是用捷徑、偷工減料去降低成本，可是我用規模、專業去降低成本，把它做得更有競爭力，我會比他們更站得住。
也剛好我是營建背景，我之前是蓋美術館、醫院、學校的。我知道怎麼去做價值工程，把它做合理化，把它蓋得更好。規劃設計好還沒蓋之前，我就差不多知道成本，很多東西我都算過。更好更貴，不代表會贏，但更好更便宜，就一定贏。很多人從他的角度在想我做的事情，會覺得我很大膽，可是他不知道我做了多少功課。我把機率都算過了，我把我可以想到的問題都想過。
你們快速擴張到海外，是透過什麼方法？會不會擔心模式被複制？
□有很多人說我們快，但也有另外一羣人說我們太慢。從全世界新創的角度來看，我爲什麼還不到獨角獸？爲什麼還沒上市？九年了爲什麼不行？所以我覺得這是比較來的。事實上，疫情這兩年半阻止了我們，不然我們已經在馬來西亞蓋完兩棟倉庫。
跟世界級的新創來比，我是太慢。在臺灣，某種程度，我們已經站穩了一定的腳步，可是我們在海外才剛開始。很多的商機假如拖太久，很多人會複製，找更多的資源來取代你。我們現在要快一點，到馬來西亞、泰國、新加坡，我們要一次推三個國家。
但在臺灣，你看便利店很厲害，你會去開嗎？我們做了九年，你要的客戶都在我手上。我後面有國泰，你有你的錢，那新的客戶就大家來打吧！
我們二○一七年就開始碰自動化、機器人。我們在推的不再是倉庫，是智慧倉。在臺灣我們投了兩百三十八億臺幣做了這些東西。這裡面跨的產業領域，不是你有土地蓋倉庫就可以做的。沒有人像我們這樣，整合這麼複雜的東西。我們這是一個產業等級的轉型。
去想產業的演變
一個倉庫蓋下去要維持四十年到五十年。過去四十幾年倉庫都是四面牆、一個屋頂、十三米高，爲什麼都蓋十米到十三米高？因爲要符合堆高機的高度。可是那是人爲的角度。工業四‧○、物流四‧○的高度是什麼？現在還沒有發生，那五年、十年後發生，我的倉庫蓋下去後要怎麼辦？
從問題的角度出發，我們二○一七年派人去大陸、日本，去看未來應該要有什麼樣的設備。後來發現有機器可以運作到四十米高，所以我們現在蓋的倉庫都四十米，這樣效率會提高二二％。
原來怎麼用，不代表以後就要這樣。因爲我的時間是三、四十年的長度。我們會預先思考，去想這個產業的演變，大部分人在想下一步，我們已經在想下一步的下一步會發生什麼事。
在教育訓練上，你會親自教員工設計思考，爲什麼？
原來物流這個產業缺乏資源，但九年前，我們把機構投資人的大錢帶進來，錢進來了，人才纔會進來。我認爲，人才是，你不會沒關係，你要有辦法學，就像設計思考的概念，要做中學。
我們公司九成都不是物流產業的人，像我自己就不是，可是不代表我不能奉獻給這個產業，所以我把厲害的、不一樣產業的人抓進來。他們的共同特質是不安於現狀，覺得原來的產業已經太無聊了。像我們的財務長是從投資銀行出來；ＩＴ是之前金控的ＩＴ主管。
在史丹佛，我們的做法就是設計思考，但我跟臺灣的同事溝通時，沒有一個共同語言，所以我自己要教他們，讓這一套變成一個大家互動的點。
你認爲推動公司成長的過程中，最困難的是什麼？
人。在矽谷，大家覺得每個人都可以改變世界；在這邊，大家覺得我怎麼可能改變世界？所以他會想：「真的假的？」甚至不一定會相信你。可是人就是要相信纔會投入，所以我就開始變成很像傳教士。你要不要相信，要相信就跟我。新創公司就是爲了一個更高的目的，用信念跟文化來凝聚大家。
但現在我覺得反而相反了。之前是懷疑我，是我跟你講清楚的邏輯，你還不一定相信；現在是我講什麼，大家聽不懂但還是相信我，可是我不要他們這樣子。我不會完全正確，我要你來ＰＫ。我不要你爲了反駁而反駁，也不要你無緣無故地相信我。
另外，現在最怕的是越學越快，團隊會跟不上，差太遠連不上我就需要插人進來，可是這樣組織架構就要變了。我覺得這是growing pain（成長痛）。什麼時候放棄青梅竹馬？國中同學跟社會的朋友是不一樣的，要認清這個事情，可是人就有情感要怎麼去處理？現在很多的阻礙來自放不下的情感。
你覺得自己有什麼個人習慣或特質，幫助你走過這個創業之路？
我不知道這個對不對，我都跟團員講，我enjoy（享受）過程。在每個過程，遇到各種機會跟狀況，我就儘量享受跟發揮。就像爬山，很多人方向設在山頂，可是我沒有把目標設山頂，我的目標是要好好地爬山。過程中當然是會有痛苦，有淚，可是可以欣賞風景、花、休息一下，都是你自己的選擇。我不會抱怨今天山上下雨，就是想辦法去生存嘛。努力爬山的過程中，常常會讓你爬到比你原來看到的山頂，更遠的地方。
享受上上下下的過程
我小時候去美國完全不會英文。把學校的東西帶回家裡翻成中文，把內容學好再翻成英文，再背起來，做了三次轉換。每一天，你要比人家努力三倍。我個子不高，但我發現在美國運動對男生很重要，我就每天練球變成籃球校隊。所以我說我是一隻牛，我願意做很多努力。但I enjoy it（我享受過程），練東西對我來講是一種成就。
我讀了四個碩士，對我來講就是在過程中，你看到，要不要去這邊，就去了，然後走出另外一條路。就像賈伯斯講的，你不知道你要去哪裡，直到你回頭看過去。很多人都往後看，把它編成一個邏輯，可是走的時候是沒有邏輯的，我根本就沒有要去哪裡。
從你生到死的時間軸所經歷的東西，那對我來講是人生。當作一個電影來看的話，你每天吃太好的東西你會吐，每天吃糟糕的東西也不好。就是要上上下下，這個故事纔會精彩，上上下下但逐漸往上走，纔是厲害。
本文作者: EMBA雜誌編輯部
(本文摘自《EMBA 世界經理文摘441期》)
《EMBA 世界經理文摘441期》