俞永福再次轉身，80、85後成爲頂樑柱

加入阿里的第10年，俞永福迴歸投資人身份。

3月1日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘向本地生活集團全體員工發佈內部信，宣佈本地生活集團董事長兼餓了麼CEO俞永福將於阿里本財年結束時（3月31日）交棒其本地生活管理職務。餓了麼和高德迎來各自新董事長和CEO：

（1）餓了麼董事長由本地生活CTO吳澤明（花名：範禹）接任，CEO將由餓了麼資深副總裁、蜂鳥即配總裁韓鎏（花名：昊宸）接任；

（2）高德董事長由總裁劉振飛接任，COO郭寧出任高德CEO。

宣佈高層人事變動的同時，吳泳銘在全員信中高度肯定了俞永福對本地生活業務的巨大貢獻，並感謝其十年來在業務一線的辛勤和付出。

俞永福本人的從業經歷頗具傳奇色彩。未入阿里前，已是聯想最年輕的副總裁，兩年看了500個項目；加入阿里後，成爲馬雲最信任的夥伴之一，這都基於其對阿里多個業務的傑出貢獻。俞永福曾分管過阿里多個事業羣，幾乎所有阿里的非電商業務他都有涉獵，從帶着UC進入阿里、直升阿里合夥人，到相繼接手高德、餓了麼、阿里媽媽、阿里大文娛集團等重要業務的整合工作，俞永福屢擔重任，擔得起一句“阿里關鍵先生”的讚譽。

此時宣佈俞永福交棒、年輕管理班子接棒，也側面展現了阿里的管理班子正在加快年輕化。吳泳銘認爲，實現這一目標，需要創造讓更多年輕阿里人成爲核心力量的機制和文化環境。

作爲一家超過20年曆史的互聯網巨頭，阿里正面對新的發展挑戰。互聯網行業進入新的時代，新技術層出不窮，更多商業模式涌現。事實上，不止阿里，包括騰訊、百度在內的首批互聯網巨頭都無法再“一招鮮吃天下”。

團隊的年輕化勢在必行。阿里的高管們曾在多個場合對此表態。2023年9月，吳泳銘履新集團CEO的同時，曾強調“我們會堅決實行團隊年輕化，4年內，要讓85後、90後作爲主力管理者刷新業務管理團隊。”在淘天集團宣佈新一輪調整後，由集團董事長蔡崇信發佈的全員信中，他也提及“我們將全面啓用在基層得到鍛鍊，嶄露頭角的年輕管理團隊”。

新一輪的高管交接，也意味着本地生活已經完成“組織變革”課題，開啓組織發展的新篇章。作爲阿里知名的整合大師，俞永福曾花費2年多的時間對本地生活進行整合和梳理，出色地完成了任務：餓了麼如今的虧損已減少大半，高德的DAU 在去年十一期間也歷史性地突破了2.8億。

如今，他奔赴下一個戰場，將本地生活的舞臺留給年輕高管們一展抱負。正如俞永福在宣佈卸任的內部信中所言：“今天高德和餓了麼的業務狀態和班委能力可以讓我放心地放下，我有勇氣在下一個十年在國際市場重開一局。”

“整合”任務完成，“關鍵先生”功成身退

對UC和本地生活公司的整合，是俞永福的整合事業上最濃墨重彩的兩筆。如果說前者是他加入阿里時帶來的禮物，後者則是其在阿里體系內交出的一份漂亮答卷。

由於相關人才相對稀缺，此前阿里對非電商業務的整合遇到過種種挫折。從獨立業務、本地生活公司再到生活服務板塊以及如今的本地生活集團，阿里本地生活經歷多番調整。但由於這一大業務板塊細分領域繁雜，梳理難度極大，再加上餓了麼和高德都是收購而來，勢必需要一番底層變革。

此外，本地生活最講規模效應，單一業務作戰力量薄弱，再加上市場競爭較爲激烈，關聯業務之間能否很好地並肩作戰對阿里贏得市場顯得十分關鍵。無論從組織上還是業務維度來看，本地生活的變革都是必須答好的課題，俞永福也是不二人選。

俞永福的整合風格可以總結爲“抓大放小”“直擊要害”，過去3年，他對阿里本地生活的調整，偏重在調順內部各種業務和組織機理，定好大的框架和基調後，則放權讓具體的業務團隊來接班管理。

例如，2021年起，俞永福着手梳理本地生活集團的業務，並快速組建了一個理解本地生活商業和服務本質的、專業的、高驅動力的餓了麼班委領導團隊，提出了全新的“541”陣型；2023年初，整合高德和口碑，將到店和到目的地業務劃分得更爲清晰和直接，讓更具備到家心智的餓了麼聚焦這一業務，集合集團內與到店高度關聯的業務，進行協同，爲高德聚焦到目的地業務定了基調。

他也深諳“不破不立”的道理，在多個關鍵點上及時調整業務定位，十分靈活且頗具預見性。例如，在他的手裡，高德戰略方向經過了一系列變化：砍掉O2O業務，擺脫工具思維，明確了基於LBS的目的地服務，發展了網約車、酒店和餐飲服務；在B的基礎上開始向C端延伸，強調生活服務功能，以一張地圖承載衣食住行，通過地圖將所有目的地連接，高德升級爲“生活服務好平臺”，增加美食團購、酒旅、休閒玩樂、周邊遊等內容；去年，高德開始探索商業化，打車業務已經獲得不錯的成績。

他還自有一套頗具個人風格的話語體系，這與他的技術男出身有關，他傾向於用“541、331”等運動競技比賽中的戰術語言來總結組織和業務戰略。他也是一位頗具個人魅力的高管，擅長鼓舞士氣、爲員工注入信心。事實上，在過去3年裡，俞永福對內一直強調，不要把本地生活作爲阿里集團的邊緣業務，要保持戰鬥性，言外之意阿里集團決不會放棄本地生活，在此前收購傳言甚囂塵上時俞永福也很快在內部闢謠，及時穩定軍心。

從吳泳銘的內部信可知，俞永福的下一站是國際化投資業務。具體而言，以eWTP基金爲基礎、以投資的方式進行更多國際化探索，同時爲業務提供更多戰略支持。

早在2017年時，辭去集團大文娛董事長的俞永福，曾經執掌eWTP科技生態基金，投資海外科技創新和消費升級方向。

梳理俞永福在阿里集團的兩次“撤退”，不難發現，他總是在出色地完成一個階段性任務完成後，退回到投資人的身份裡，在一張一弛中以不同身份繼續爲阿里效力。

此後，他仍將發揮其集團合夥人的職能，在海外市場爲阿里巴巴尋找新的增長機會。

將年輕化進行到底，80、85將才接棒

對阿里而言，鼓勵年輕的高管們走向臺前，有其緊迫性和必要性。

事實上，近年來，阿里集團的得力將才已經涌現出不少80、85後。更年輕的高管團隊，意味着全新的管理思路和戰略打法，也爲全新的商業模式和業務方向帶來可能性。

一個現實案例比如蔣凡。由他帶領的國際商業集團成爲集團增長最快的業務部門，在上個季度成爲集團第二大營收的業務。業績表現亮眼，來自蔣凡對業務模式的革新，他在國際商業集團推廣全託管和半托管模式，助推這一業務板塊實現了營收的高速發展，也幫助阿里集團抓住了海外電商的新機遇。

無獨有偶，與跨境電商類似，本地生活行業如今也迎來了全新的局面。經過長達3年的疫情，本地零售進一步線上化，在線生活服務也更深入人心，搶佔了大量消費者的心智。不過，以往慣用的灌流量和高額補貼打法，效能不斷降低，無法讓企業贏得競爭。在全新的環境中，玩家需要建立全新的方法論，提高效率。

再加上，抖音、快手、小紅書、拼多多等躍躍欲試的新玩家成了行業新變量。此時的餓了麼，需要一支能守正、更能出奇的高管團隊，帶領團隊在本地競爭的下半場全情作戰。

同樣是80、85後高管，吳澤明和韓鎏也都是少壯派的代表人物，在履新餓了麼前，他們也曾爲組織和業務都帶來突出貢獻，雖然年輕，卻在業務和技術表現上十分老練，已各自形成了成功的方法論，爲組織和業務帶來了活力。

兩人均屬於同齡、同層級高管中，兼具業務專業能力和管理能力的拔尖管理者。

作爲阿里巴巴從一線技術崗位成長起來的、最年輕的80後合夥人之一，吳澤明已經積累了豐富的從業經驗，過去20年裡歷任多個技術和管理職務，包括新零售技術事業羣總裁、本地生活業務CTO、阿里集團CTO、阿里達摩院副院長等。目前，他是阿里集團CTO，兼淘天集團CTO和本地生活集團CTO。

韓鎏則是阿里巴巴集團內最年輕的85後業務總裁之一。過去在餓了麼管理蜂鳥即配的三年間，韓鎏顯著提升了蜂鳥即配平臺效率、積極推進餓了麼物流超算平臺建設，並搭建了全新的藍騎士成長髮展和保障體系。

回顧過往不難發現，阿里一直十分關注團隊的新老更替。創始人馬雲就曾在壯年急流勇退，將拼搏多年的事業放心交給更爲年輕的高管們；前CEO張勇也曾放權給各大業務板塊、並大膽起用年輕高管團隊；新一任領導班子吳泳銘和蔡崇信也通過多番組織調整對“年輕化”一脈相承。

先行改革的淘天已經做出了表率打好樣：去年雙11後，提拔的核心高管幾乎都是80或85後，這有利於業務集團在組織上做好準備，爲業務迎接新的發展期打好基礎。

2010年校招加入阿里巴巴的85後吳嘉，負責淘天用戶平臺事業部與阿里媽媽事業部；生於87年的汪庭祥（少遊）則將帶領服飾發展部。其中，吳嘉和範禹一樣，也是在技術開發一線積累了豐富經驗，並培育孵化了廣受年輕人歡迎的產品夸克。

一線實戰經驗豐富、專業實力過硬、有開創性功績、具備傑出領導才能……是這些80、85後高管的共同特質。當下的阿里，顯然正在有意地在給年輕管理者創造更大的發揮空間。