永輝股東大會：2k-3k平中小型超市是轉型趨勢，“胖東來模式+品質零售”是中國超市的未來

名創優品“入主”永輝半年後，永輝透露調改最新進度。

3月17日週一下午，永輝超市在福州召開2025年第一次臨時股東大會，永輝超市董事長張軒鬆，名創優品CEO葉國富，永輝超市董秘黃曉楓和名創優品CFO張靖京出席問答環節。

會上，黃曉楓表示，永輝超市董事長仍由張軒鬆擔任，成立的改革領導小組，葉國富將作爲小組長全方位加入永輝。

調改進度方面，葉國富表示，目前永輝進入了快速調改期，計劃2025年調改門店達200家左右，並關店250-350家，到2026年完成所有存量門店的調整。

華爾街見聞整理了問答環節中的要點，亮點內容如下：

調改店和傳統店兩個體系短期會有利益衝突，長期會很快將老店關閉，未來只有一個模型，即全爲調改店。

以下是天風證券整理的股東大會問答環節全程紀要：

2k-3k平中小型商超是趨勢，看好“胖東來+山姆模式”

Q：談談中國線下零售和美日等國的差異？

【葉】1）發展階段不同。中國商超零售起步較晚，20世紀90年代開始快速發展，才發展了30多年，而超市發達國家已有100年的歷史，美日等國家在20世紀中期形成了成熟的體系。零售的本質是洞察用戶需求，即開發和售賣有用戶需求的好產品，業內普遍認爲超市的轉型方向是從通道費模式（傳統開店模式，賣貨架、收通道費）轉向打造產品力（賣商品、經營顧客）。

2）市場結構不同。中國商超市場巨大但集中度低，幾乎每個省市都有自己的超市，中小型及區域性超市佔較大份額。美國3億多人口，超市集中度高，真正的超市不超過5個品牌，由大型超市主導。

3）消費習慣不同。中國消費者購物頻率較高，更傾向於每天或隔天購買新鮮的食材和日常用品，因而便利店和社區超市等小型業態在國內市場具有較大的發展潛力。美國消費者購物頻次較低，更傾向於每週或每兩週進行一次大規模採購，因而大型超市和倉儲會員店等業態在美國較流行。所以目前國內的超市在逐漸向中小型超市轉型，估計2000-3000方左右是未來的發展模式。

Q：中國商超行業前景如何？

【葉】中國線下商超行業充滿機遇。之前由於行業內部及外部問題，未迴歸到做好產品和服務這個本質問題，疊加電商在國內快速發展，線下商超行業經營困難重重。

現在正處線下商超大洗牌的前夜，算是中國超市20年來難得的鉅變，認爲未來會出現1-2家全國性商超龍頭，優質的產品和服務以及遍佈全國的門店和前置倉是未來的消費基礎。中國商超行業特殊，商超市場巨大，集中度較低，中小型超市和區域性超市佔據較大份額，但是競爭力弱且服務品質不高，而美國超市集中度高，是由大型超市主導，例如單沃爾瑪就佔據美國超市近70%的份額。

從24年開始，商超行業市場份額開始整合，中國獨特的市場結構不能照搬其他國家模式，認爲未來是胖東來和山姆模式的結合，利用胖東來的經營理念和山姆的選品邏輯做好品質、價格合理，胖東來希望把自己這種模式推到全國，免費提供大力的幫助和支持，是一次結構性機會。不做大賣場，而是聚焦2k~3k平小型超市和有品質的社區超市，相信把產品和服務做好，線下商超會有巨大的機會，像永輝調改店開業後很多線上的消費者又回到了線下。

Q：是否有學習奧樂齊自有商品計劃？

【葉】我們的定位是中國中產和小中產主流家庭，學習對象是胖東來、山姆，主要聚焦品質零售。和奧樂齊定位不同，奧樂齊還是以社區超市爲主，不會過多學習奧樂齊。

胖東來調改的重點是去後臺毛利，兩年內優化關閉所有老店

Q：說說永輝超市短期、中期以及長期的戰略規劃？

【葉】永輝的戰略是堅持胖東來模式和品質零售的戰略方向，認爲這個方向市場空間巨大，是中國超市的未來。2024年是小試牛刀階段，開始學習 胖東來模式，進行門店調改，永輝團隊學習力和戰鬥力強，短短几個月已調改了40多家店，調改成效符合預期，接下來將進一步完善盈利水平。中期來看，2025-2026年是關鍵，希望利用兩年時間優化和關閉所有老店，同時調改一批高質量的、充滿幸福感的、新的永輝門店。長期來看，希望胖東來根據胖東來的經營理念和山姆的選品邏輯，打造更適合中國主流家庭的有品質的國內超市。

Q：永輝未來如何和名創協同？

【葉】在24年1月名創交流會上，本人提出了全球零售未來只有兩條路，一是低價零售，例如拼多多模式，二是特色零售，像名創優品（IP戰略）、永輝胖改店（做好品質和服務）、山姆和開市客（產品+收會員費）。特色零售包含了興趣消費和品質零售，名創優品屬於前者，走IP路線，山姆、開市客、胖東來、永輝調改店屬於後者。產品是企業競爭的起點，是企業的一切，只有好產品纔有好的渠道、業績、顧客，如何打造更有競爭力的產品以及更符合消費者需求的產品是我們下一步工作的重點，因此永輝和名創將在自有品牌打造和供應鏈升級方面協同。

自有品牌方面：永輝過去兩年收入在800-900億這個量級，其中約1/4的銷售來自生活用品，大多爲第三方品牌，自有品牌佔比只有個位數，而名創在生活家居這個品牌深耕了十幾年，積累了全球1400個優質供應商，擁有上千個產品研發團隊和設計團隊，將會協助永輝打造自有品牌，向胖東來學習，開發出更適合超市的優質家居用品，爲永輝自有品牌的打造提供經驗、資源、供應鏈，努力將永輝變爲名創另一個產品渠道，而不會在永輝銷售名創的產品，加深永輝客羣，名創繼續聚焦現有消費的全球出海。

供應鏈方面：永輝調改的重點是去後臺毛利，通過優質的產品提高前臺毛利率，簡化採購環節，保持同供應商簡單清晰的合作關係。過去幾年名創通過成功的品牌升級，積累了很多毛利率提升的心得和經驗，能夠直接協助永輝改善毛利水平，從而提升其盈利能力。

成立永輝改革小組，葉國富作爲小組長全方位加入永輝

Q：永輝和名創管理團隊的分工是怎麼樣的？

【張】原來兩個老股東多年投資永輝，完成了戰略性退出，在這個過程中鄭州調改店落地，葉總參觀過後很有信心，便購買了京東和怡和的股票。目前公司沒有實際控制人，未來是否會有仍未知。葉總是戰略投資而非財務投資，葉總目前計劃全方位加入永輝，後續葉總會花較多的時間參與對永輝的管理。

永輝和名創的合作基於堅持東來理念走東來調改爲第一前提。目前還是保持無實際控制人的基礎上的投資，在運營方向上明確走胖東來理念。東來理念核心一是高質量發展，在請東來團隊幫助時，公司一邊關閉尾部店，一邊調改中部店，後續戰略目標仍保持一致；二是共同富裕，好的商業模式不是過度擴張而是共同富裕，核心利益就是像蘋果公司或東來零售，與上游供應鏈企業進行更深的合作，包括交易能力的延伸，讓上游企業也有利潤，進而提供高品質的產品；對待員工將重回永輝多年前的合夥人機制，按東來的標準模型將利益與員工共享，將原來相對粗放或出售貨架的形式全方位調改成自主經營，重回煙火味（如烘焙、熟食等），增加員工就業和收入；最近公司的人力資源部請一些院校以及專業的烘焙老師成體系培訓，想通過健康、即時即熱即吃的產品對整個店產生重要作用；商業本質是盈利的，但是公司不會卷價格，而是做好品質和服務，比如會量化展示產品的成本構成、凸顯加工食品的保鮮時間，從服務細節上推動品質零售。門店從KA模式轉爲自主選品，以客戶爲導向，提升客戶購買的效率、放心度、價格透明度。

政府目前非常支持企業發展，政府在推動就業、財政收入時，會增加有質量的就業，讓年輕人願意以匠人的身份加入公司，促進了高質量就業。由於胖東來的支持影響力較大，政府多部門聯動幫扶永輝調改。合作商家也在加大對調改店的支持，一是降低調改店租金，二是商場在進出口處（如停車配套）給以支持，三是社會宣傳和節慶促銷同公司聯動，爲調改店所在商圈注入新客流。同時調改店標準化程度更高，煙火味更足，更適合年輕消費者。目前東來團隊的支持仍會持續較長時段，希望通過兩三年的時間幫助永輝成爲一個有品質和口碑的企業。

永輝計劃先恢復門店的經營能力以及顧客對永輝的認可，在認可的基礎上加大做自有品牌，東來自有品牌的採購、供應鏈遵循歐洲標準，永輝也會參照這個標準和東來團隊聯合。

門店的下一步計劃分爲三個步驟，一是強化團隊能力，加大培訓專業店長、技術人員，二是運營能力成體系，由於店分佈比較廣，要取得成功，需要重視每一個店的改造；三是強化同業主、商圈的協同。

【黃】董事長仍由張軒鬆擔任，公司將成立改革領導小組，葉總爲小組組長，公司管理層爲小組成員，小組向董事會彙報。

Q：改革小組規劃是怎麼樣的？

【葉】組織變革：大力推動精簡高效的組織架構和陽光積極的氛圍。比如運營的改革，由四級變爲三級，總部-大區-門店，讓大家真正投入精力做有價值的事情。

運營變革：繼續學習東來模式，從賣貨架到賣商品，全方位提高終端運營能力，高度統一意識和行爲。

供應鏈變革：推動裸價和直採，開發自有品牌，去掉中間商，聚焦核心優質的大供應商，保留一線品牌和特色品牌，提高產品經營能力。

2025年關鍵詞是減虧，減虧的主要抓手是“三提兩降”——提人效、提業績、提毛利；降成本、降費用。2025年調改到200家左右，並關250-350家老店，計劃至2026年完成所有存量門店的調整。

堅定品質零售方向，引進優質頭部供應商

Q：調改店業績情況與發展規劃？

【葉】調改店開業3-6個月後基本進入平穩期，銷售達到預期，接下來將集中精力改善盈利能力，提高毛利和提升人效。

Q：全行業調改後，永輝的優勢是什麼？

【葉】改革方向比較明確，堅定品質零售方向。接下來永輝將聚焦以消費者爲導向的商品供應鏈體系，對標胖東來、山姆會員店，通過組織及供應鏈變革提高競爭力。

Q：選品和供應鏈的調改思路？

【葉】選品策略：選擇一線品牌和特色產品，注重品質，店鋪面積最好在2000-3000平方好，小型化發展爲核心，注重裝修和體驗感，讓財務進入商品中心，倒逼各品類提升選品率和競爭力，圍繞“三好”，即好品質、好價格、好毛利。

供應鏈：全面重塑供應鏈體系，引進優質頭部供應商進入永輝，保證供應鏈廉潔。採購準則爲聚焦優質的核心大供應商與頭部供應商，因其能夠提供品質有保證、具備研發能力的產品，從而增強產品競爭力。同時去除了中間商，直接與源頭供應商合作，保持合理毛利，並簡化合同，建立清爽、簡單且長期可靠的合作關係。過去複雜的合作模式，如涉及低頭費、促銷費、上架費等，已算是非常落後的模式，而像山姆、胖東來、榮創等的成功採購模式，均以簡單、清爽爲特點，是值得借鑑的。要求採購員遵守職業操守，杜絕接受供應商的吃喝饋贈，把握好與供應商接觸的尺度，以贏得供應商尊重，確保供應鏈穩定，保障產品競爭力。公司重新調整過去二十幾年的供應鏈思路，從產品、採購、品類、定價策略以及人員品質價值觀等方面全面重塑供應鏈體系。即將召開的永輝供應鏈大會將引進更優質的頭部供應商，改革是必然趨勢。員工應改變固有思維，主動學習新模式，轉變對供應鏈的政策，這是供應鏈變革的核心要點。

今年至少孵化10只超過1億元的“超級戰略大單品”

Q：自有品牌目前的運營情況以及未來的發展規劃是怎麼樣的？

【葉】自有品牌目前佔比5%-15%，未來有望進一步提升，同時會加快商品淘汰速度。本次變革同以往不太一樣，除了內部優化，也藉助了很多外部力量——聯商網（龐小偉）和胖東來（於東來），永輝自有品牌團隊現在在杭州。25年1月成立浙江輝聯供應鏈公司，專注於永輝自有品牌業務，對標胖東來開發商品。今年預計上架60支新品，孵化出至少10支超過1億元的超級戰略大單品。預計通過3~5年的戰略堅持和供應鏈生態建設，推動自有品牌達到永輝整體銷售額的40%。

Q：到家業務規劃大概是怎樣的？

【黃】25年會聚焦提升效率、優化成本、線上商品能力建設和即時零售模式探索，並將在全國範圍內推進到家業務的規模化盈利，力爭實現多個城市的線上盈利，重點提升人效和毛利、優化營銷費用、降低運營成本。今年的核心方向是線上商品能力建設，將對標頭部即時零售行業全面重構線上商品運營體系，高效敏捷匹配線上用戶需求。目前公司正在探索即時零售業務發展市場和方向，25年將多方向進行MVP測試，包括新城市貨架以及更多的店+倉模式等。公司看好到家業務的發展，持續進行到家業務資源投放。福州市場會繼續保持服務體驗穩定的基礎上，優化成本效率。

當前對標胖東來23年的水平，扭虧爲盈前不新增門店

Q：如何看公司未來3-5年的開店規劃和盈利能力？

【黃】今年主要關鍵詞是“減虧”，作爲一家A股上市公司本身需要盈利，在盈利的基礎上再去開新店和做一些其他盈利規劃，需要一步一步來，當前的任務是先提毛利、降費用、降成本、大幅度減虧。

Q：調改店淨利率水平的目標？

【黃】去年11月到今年過年期間，很多調改店已經實現盈利，且有些門店盈利水平較好。但有些門店還在培育期，希望等調改店的模型更穩定一些後再去和大家共享和披露這塊的數據。

Q：是否會對新高管進行股權激勵？

【黃】這個在公司的考慮範圍內。公司大膽提拔年輕幹部，相信年輕能夠給整個團隊注入很多實幹力量，這也是公司非常看重的。後續會從內部或外部吸引更多優秀的人才加入到公司團隊中來。

Q：在門店運營方面，哪些比較滿意，哪些還要加強？

【黃】調改店還是有提升的空間，一是商品，商品和供應鏈息息相關，也歡迎大家每隔兩週或一個月去調改店看一看，因爲接下來永輝會加快新品的汰換速度，甚至會在一些區域開放更多的一線品牌。二是人效，友商一個員工能幹永輝兩個員工的活，隨着人員培訓的成熟，人效提升空間還是比較大的。三是費用，包括前臺費用和後臺費用，內部財務在不斷評估。門店比較多，還需要點時間來調整。

【葉】現在進入了快速調改期。公司會大力提高門店的經營能力，特別是技能能力。之前傳統的賣貨架時期，員工的很多技能弱化了，現在在逐步回來，比如熟食、切水果等等，技能恢復後人效會慢慢提升。

Q：改革後有沒有對標的公司？1-3年以及長期的目標是什麼？胖東來和公司的關係是什麼？

【葉】比如對標胖東來，包括人像、品像、店像，現在可能對標他們23年的水平，逐步向胖東來學習。

Q：過去十年的很多嘗試反響不是很好，是否涉及企業文化糾錯的問題？

【黃】永輝一直是市場上第一個吃螃蟹的人，例如永輝雲創、超級物種、永輝生活、永輝mini店、倉儲店等，永輝對未來趨勢的判斷沒多大問題，只是戰略和實際落地有些偏差，但永輝掉頭和發現錯誤的速度較快，且執行力強，永輝在堅定調改方向後，去年6月19日纔開出第一家調改店，而到今年1月31日，已經開出41家調改店，平均3-4週會調改出一家門店。對東來的學習更多是理念方面的，包括對員工的忠誠和品質的重視，接下來永輝不僅僅重視制度建設，更重要的是制度的執行，過去由於規模化因素落地執行不到位，未來在改革領導小組整體的運營管理和監督下，嚴格執行每一項政策的落地。

【葉】對胖東來的學習包括產品好、對員工好、服務好、對顧客好。永輝打造品質零售，一是做好產品，二是對員工好，調改店員工的工資漲幅30%以上，這樣員工對顧客的服務也會提升。

Q：2k~3k的店的數量規劃？

【黃】還是聚焦模型，最近開的店鋪面積不超過3200平，2500~3200平是比較好的模型。中國現在消費結構發生變化，線路很發達，認爲把生活必需的產品通過小店模型更方便地送到客戶手裡是一個好的模型。目前先是完成存量店的調改，在還沒有完全進入盈虧平衡到盈利時，很少考慮新增門店，除非一些不好拿物業的重點城市的核心區域以及物業租賃費較低的情況下，會有少量的新增，永輝現在也在進行面積更小的門店模型打造。

減少生鮮佔比、加大加工品類佔比，聚焦生鮮大單品採購

Q：永輝是否會跟隨名創出海？

【葉】這算是以後的規劃，現在無法回答。

Q：未來兩年公司的資本開支以及約束情況？

【黃】當前調改規劃是財務綜合評估後能覆蓋的水平。考慮到大環境以及自身的狀況，暫時不會考慮對外投資。

Q：自有品牌打造的團隊建設有什麼打算？

【黃】還在打造需要時間，要相信葉總的執行力和速度。

Q：調改最大壁壘和困難是什麼？

【黃】一是胖東來是區域性，更瞭解河南的飲食和消費習慣；而永輝是全國性的連鎖超市，每個地方的飲食、消費習慣都有一定差異，把向胖東來學習的理念落實到各區域門店是有難度的。二是全國連鎖的人員管理，永輝的門店都是直營，人員培訓和管理有一定難度，但公司這塊在不斷加強，調改店每天或每週結束會及時覆盤。

Q：調改過程中是否對胖東來模式進行一些創新呢？

【黃】需要時間，建議持續關注門店變化。

Q：怎麼看未來的競爭格局，以及區域超市崛起的過程中，永輝扮演什麼樣的角色？

【黃】零售賽道一直很卷，尤其2019年後，競爭更加激烈，但公司認爲這不是壞事，會倒逼零售企業做出更多改革。當下永輝不過多關注友商，而是堅定走品質零售的方向，先補足短板，包括供應鏈、降本、提人效等。零售的核心是品質和服務，迴歸零售本質且堅守這塊永輝還有很多工作需要做。

Q：隨着中國整個生鮮供應鏈能力的提升，這塊的比較優勢可能有所減少，後續如何繼續發揮這塊的優勢？

【黃】以前大家一提到永輝，就會想到永輝的生鮮很好、性價比很高，但是這個優勢在當下的競爭形勢下顯得不那麼明顯。比如現在大家可能很難說出哪一家的上海青是最嫩的、哪裡的豬肉是最好吃的、哪裡的牛肉是最好的，因爲感覺沒有本質性差異，但是對於哪裡的咖啡最好喝，哪裡的蛋糕好吃，可能會娓娓道來，這是因爲大家對更加源頭的商品記憶沒有那麼深刻，反而對加工完商品的品質、味道印象更深刻，更能建立品牌心智。永輝的調改店接下來不會放棄生鮮，而是減少生鮮的佔比，加大加工品類佔比，這是一個比較大的調整，同時會聚焦生鮮大單品的採購。

Q：在接下來幾年，目標客羣和門店數量的匹配大概是怎樣的？也就是說，理想狀態下在全國大概開多少家門店合適？

【黃】調改後發現客羣有比較本質性的變化，調改店有大量年輕的小家庭羣體，尤其是到週末的時候，很多消費者會帶着家裡的小孩到門店逛，逛完後在旁邊的餐飲區進行全程半日制的購物和吃飯。過去門店更多的是一些上了年紀的消費者，現在希望有更多年輕的消費羣體，包括名創的賦能會讓永輝的商品更加年輕。關於門店數變化，首先是減虧，先關閉一些尾部門店，在這個基礎上再去談未來。

Q：未來在差異化這塊，如何構建長期能力？

【黃】差異化的本質是自有品牌和穩定的品質，未來永輝會深耕供應鏈，重點是加工類商品的打造，希望這一塊不管是口感還是品質，更加健康和有區域代表性，另一塊是食品和用品板塊自有品牌的深度挖掘，不排除友商或同行的模仿，這主要看企業的創新和汰換速度，以及對市場應變的能力，未來需要持續打磨。

Q：品牌的信任如何打造？

【黃】信任是一個比較長期的過程，像胖東來不是一天兩天就能打造建成的。現在關鍵是腳踏實地走好每一步，做好品質和食品安全，把品質零售落到實處，這就是品牌心智建立的過稱。

Q：加密是否會影響單店的營收？

【黃】今年調改速度加快是考慮到在一些城市把調改店開出後，老店的銷售和口碑會受到影響，所以在現金流充分的情況下，加快了調改速度。密度這塊是經過了科學的評估，公司還不是特別擔心這個問題，重點是提升商品力，因爲商品力背後是對品牌心智的信任和長期的粘性。

Q：永輝和名創在生活用品供給上是否有差異？

【葉】兩家場景不一樣，一個是超市，一個是專賣店模式，但自有品牌的打造理念是一樣的，所以名創重點會協助永輝做好自有品牌的打造，輸出一些經驗以及具有開拓新產品和設計產品能力的供應鏈資源，以幫助永輝自有品牌走得更快、更穩健，成功率更高一些，協同效應主要體現在這裡。

名創自有品牌已經做了十幾年，這一塊的體會是很深刻的，認爲超市能否成功主要看4條產品線是否有競爭力，即生鮮、熟食加工、烘焙、自有品牌，需要在這四塊打造產品開發能力和品類護城河。

未來2-3年SKU控制在8000-10000

Q：2000-3000平的模型中，SKU的數量是怎麼考慮的？

【葉】對於3000平的店，8000~10000的SKU是合適的，過多的話會導致不聚焦，以及消費者實際上不需要那麼多SKU。

Q：談談渠道中間商的改革規劃？

【葉】認爲要用盡可能快的速度把所有供應商調整一遍，特別是去中間供應商。首先是裸價，去除後臺費用（上架費、條碼費等），直接談採購價。二是直採，直接找源頭、品牌商或廠家直採，跳過中間商。三是精準選品，過去沒有選品，所以一個超市有2-3萬的SKU是低效的、不利於管理、佔用資金，未來可以聚焦8000-10000個SKU，像山姆只有4000個SKU，但業績好，這就考驗經營能力，如果永輝能做到只有6000個SKU且業績也能增長，算是較高水平了，但是這需要過渡，未來兩三年還是希望能控制在8000-10000個。

Q：線上業務主要看供應鏈、用戶端流量、倉配等，這塊永輝和名創是否有合作空間？以及線上業務的佈局展望？

【黃】線上和線下的核心都是商品。之前線上的消費者更加年輕，現在年齡範圍擴大了，未來永輝可能會在一些區域打造線上和線下兩個貨盤，去打造一些更適合線上消費羣體的商品，也有在一些區域做24小時配送的嘗試，希望滿足不同的消費需求，現在還是處於多方位探索的階段。後續與名創合作空間預計不小。

Q：在國家提振消費，推動品質消費的大背景下，兩家公司有哪些攜手的舉措？

【黃】國家非常重視消費，包括零售創新場景的打造，這也是永輝當下正在做的事情，調改店注重消費者的到店體驗。不管外界環境如何變化，公司始終堅持品質零售調改的方向。

Q：葉總未來2-3年主要的精力分佈在哪邊，以及如何保障名創的成長？

【葉】大家可以放心，本人很重視永輝這塊業務的發展，但不會影響對名創的關注。

Q：永輝對名創報表的影響如何體現？

【張】對報表的影響分爲兩方面，一是經營層面，投資收益，今年永輝的主題是大幅減虧，同時會在現金流轉不過來的情況下，儘量加快調改店步伐，如果通過提升毛利、控制費用的舉措將調改店的盈利性變得好一些以及佔比提高一些，後續永輝對名創報表的負向影響會優化。二是非經營層面，在永輝這塊有一點點融資，這塊利息成本全年的影響在9000萬左右，報表上每年會有1.5億~2億的利息收入，今年在做境外可轉債的融資，享受比較高的美元收益，所以這塊的影響算是比較中性的。

Q：調改店順序怎麼考慮？以及關店的條件？

【黃】先關注尾部門店，列出一個清單，看是否有調改空間，主要看周邊客羣基數是否夠多、年齡段分佈是否與調改店客羣有超過80%的匹配、交通是否便利（是否有停車場）。如果這幾個條件沒有達到，同時優化後也沒有達到比較理想的效果，會關店。調改順序是先做二線、三線城市的下沉調改，第一批的調改在一些區域效果還不錯，目前會針對二、三線城市做更多嘗試。

Q：山姆在區域性做得很好，沒改變沃爾瑪的拖累，爲什麼？以及永輝後期是否會面臨相似的問題？

【黃】無論是中國市場還是全球市場來看，消費者是多元化的，山姆在中國定位爲中高端客羣，是有天花板的。

【葉】沃爾瑪在中國頻頻關店，是因爲品質做得越來越不行。而山姆主要走品質路線，走的是中國高產，而在美國是中產。胖東來在中國也是走品質路線，沒有會員，小店型，認爲小店型+品質路線是中國超市的唯一出路。國情不同，中國電商比較發達，不適合像美國那樣開1-2萬方的沃爾瑪。做小而美的超市，永輝的用戶是中產、小中產，對生活品質有追求的人，對應6億-8億用戶，做透做深也有很大的市場。

Q：調改店和傳統店兩個體系的利益衝突怎麼解決？

【葉】短期會有利益衝突，長期會很快將老店關閉，未來只有一個模型，即全爲調改店。

【黃】管理層面上的衝突不用太擔心，分工是大家一致決定後的結果，戰略方向始終是品質零售，不會有衝突。