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一招「通路主義」重拾IP變現魔法迪士尼串流賠錢貨連2季獲利

迪士尼最新公佈的財報中，包括Disney+、Hulu與ESPN+已兩季實現盈利。商業週刊提供

【文●吳美欣】

「迪士尼的串流業務，是否迎來轉捩點？」《洛杉磯時報》斗大的標題寫着。迪士尼股價疲軟已久，但在十一月中旬財報公佈後，股價漲幅至少超過一成。

原因在於，其串流業務經歷數十億美元虧損後，迎來期待已久的轉折。

在最新公佈的財報中，迪士尼直接面對消費者的業務，也就是Disney+、Hulu與ESPN+，已兩季實現盈利。比起去年同期，串流業務仍虧損狀態，現在可說是已走出黑暗期。

迪士尼執行長艾格（Bob Iger）在年報中提到，第四季是電影工作室最好的一季，因爲《腦筋急轉彎二》與《死侍與金鋼狼》，已成爲今年最賣座的兩部電影，助攻內容授權業務營收。

此外，透過旗下串流平臺的整合，也會提高該業務的獲利能力，艾格指出，串流業務將會是公司下個重要成長領域。

過去幾年，迪士尼在串流媒體投入大量資源，但成本卻無法有效轉化爲收益。在艾格回鍋第一年，《金融時報》形容他就像在「補破網」，當時公司負債累累，新業務又還沒長出腳。

KKTV總經理黃國瑜觀察，迪士尼推出的串流平臺在初期，最大的問題就是隻看「內容」，大家拚命做獨家、拉高成本，卻沒有思考怎麼與平臺創造效應。

Disney＋初期走內容主義拚獨家內容，反讓它虧損

打個比方，早期電影作品會先在院線播放，表現不錯，就發行藍光片，並分銷到旗下電視頻道。一個作品，至少有兩到三次賺錢機會。

但是，Disney+在推出初期，爲了鞏固這個新平臺的地位，卻推翻這個讓他們成功的做法。不僅把《冰雪奇緣》、《獅子王》等知名IP，從競爭對手平臺中下架，部分作品與影院同步，甚至只獨家在平臺上播放。

不過這間老牌公司當時爲何這麼做？

原因是，當它是市場後進者，大環境又逆風時，領導者只能用最短時間先做出成績。

臺灣大學經濟系副教授馮勃翰指出，迪士尼進軍串流平臺，正處於內容「軍備競賽」時期。它身爲後進者，前有Netflix、亞馬遜等公司，HBO Max（現爲Max）、派拉蒙（Paramount）也來勢洶洶，必須要做到品質好、定價又便宜，訂戶纔會願意來。

更不幸的是，前任執行長查佩克（Bob Chapek）上任沒多久，疫情就來襲，樂園收入銳減、影院也停擺，公司股價一度在一年內暴跌四○％。

逆風襲擊，查佩克只能抓住眼前最可能「有成績」的新事業體。他努力衝刺串流平臺，用比同業低的訂閱價格，製作高規格的獨家原創影集，企圖吸引新用戶，並整並印度媒體集團Star India串流平臺Hotstar，佔訂閱人數逾三成。

他還把組織架構調整得跟Netflix、亞馬遜類似，因爲他認爲，如果迪士尼更像一間「科技公司」，投資人會給予更高估值，有助挽回低迷股價。

確實，公司股價在二○二一年衝上新高。可惜的是，因爲成本高、加上Hotstar帶來的客戶，收入貢獻只有美國訂戶的六分之一，平臺事業加劇虧損，組織重整引發內部反彈。查佩克任期不到三年，就被趕下臺。

高層意識到，有時候還是需要重新找回一魚多吃的做法。

它走回一魚多吃做法賣內容給對手，找回變現力

艾格二○二二年底迴歸後第一件事情，就是讓「熟悉的迪士尼」回來。他重啓《腦筋急轉彎》、《死侍與金剛狼》等知名IP（智慧財產權），復刻經典的迪士尼作品拍攝續集，並祭出裁員、減少原創影片等手段，壓低人事費用與內容製作費用，減少數十億美元的開銷。

最重要的是，他們迴歸傳統策略，大型製作、高預算作品會採影院首映模式，透過院線、電視、其他串流平臺等，多層次管道，讓內容多次變現後，才上架到自家平臺。

也就是說，他們從內容主義，改爲通路主義。

二○二三年底，艾格在股東會宣佈，未來旗下部分內容也會授權給Netflix，一改他早期堅持，把內容賣給Netflix，「就像把軍武賣給敵人」的立場。

雖然他強調，核心原創作品不會被開放，但是外界解讀，這已經是一大讓步。這表示，艾格也承認，在這個時代，與其把內容獨家攬緊緊，不如放更多平臺吸引更多人收看。

因爲迪士尼本質就不是一間「串流公司」，而是以內容爲核心，賺取不同管道（樂園、版權、內容授權）的收入。當一個IP越大、越知名，其實也是在創造更多變現機會。

畢竟，雖然串流業務收入佔總營收最高，但利潤率最低，實際約五％，周邊收入利潤率卻達四五％，比串流賺得還多。

他們也推出Disney+與Hulu，以及Disney+、Hulu與ESPN+套餐，透過捆綁銷售，增加用戶黏着度與貢獻。甚至，也與競爭對手Max合推方案，用戶只需要再加一點費用，內容選擇就更多元。

這間以內容起家的公司，或許也正在甩開「單一平臺至上」的包袱，靠着跨平臺整合力，再度找回IP的變現能力。

※更多精彩報導，詳見《商業週刊》網站。

※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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