銷售規模近6個億，圖書重印率75%，一位社長帶領出版社轉型的20年

文/桃子

佔用您一盞茶時間，細細品讀一位出版人的故事！

商務君按：20年前，韓衛東進入上海譯文出版社（簡稱“譯文社”），受命承擔該社轉企改制重任。從普通讀者到“我職業生涯中最寶貴的時間都交給了譯文社”，韓衛東始終以傳承和傳播人類文明火種爲己任，帶領譯文社打破原有事業單位行政化管理體制的束縛，成功建立起現代企業制度。如今的譯文社，每年出版圖書近千種，全年發貨碼洋近6億元，圖書重印率75%，成爲國內首屈一指的出版社，“上海譯文”也成爲品質與專業的代名詞，在讀者心中樹立起鮮明的品牌形象。

上海譯文出版社黨委書記、社長 韓衛東

2003年，我國文化界的一場自上而下的改革大戲拉開帷幕。

當年6月，我國正式啓動文化體制改革試點工作，北京、上海、重慶等9省市和35家新聞出版、廣播影視和文藝院團等機構成爲首批試點單位。上海世紀出版集團便是其中之一。

一年後，36歲的韓衛東以上海世紀出版集團黨政辦公室主任的身份兼任譯文社黨委書記，受命承擔推動這家綜合性專業翻譯出版大社轉企改制的重任。2006年，韓衛東又兼任譯文社社長，一干就是18年。

如今，譯文社每年出版圖書近千種，“上海譯文”品牌已深入人心，成爲中國一流的外國文學出版中心、人文社科譯著的傳播重鎮、原創雙語工具書編纂的核心基地，以及中外童書出版與教育融合平臺；其圖書年銷售規模增長近7倍，圖書重印率達到75%。在韓衛東的帶領下，譯文社不僅實現了傳統出版社向現代出版企業的完美轉身；面對數字化浪潮的衝擊和零售模式的變革，該社還通過“從提供產品向提供服務轉變，從經營作品向經營作家轉變”的發展思路和以營銷爲龍頭的運營機制，持續增強市場經營能力和品牌影響力。

回首掌舵譯文社的近20年時光，韓衛東不無感慨：“在全國的出版社裡，我可能是當下在任時間最長的社長，我職業生涯中最寶貴的時間都交給了譯文社。”在他看來，對於一家百分百市場化的出版社來說，必須不斷提升自身的版權競爭能力，積澱下來的優質版權越多，出版社的價值才越大。而實現創新發展的一切前提，是明確自己做出版的初心——出版首先是一項文化事業，始終以傳承和傳播人類文明火種爲己任。這一點，無論是對出版人還是出版企業來說，都是如此。

帶着市場化改革的任務而來

作爲土生土長的上海人，從學生時代起，韓衛東就是譯文社的忠實讀者，在大學期間就一直使用《新英漢詞典》，閱讀當年的社科爆款“黑皮書”（“二十世紀西方哲學譯叢”）。在他心裡，譯文社一直都是引領時代閱讀風潮的存在，“每個愛書人的書架上一定會有譯文版外國文學名著等經典書籍。”但他從未想過，除了讀者的身份，自己有一天會和譯文社有其他交集。

站在世紀之交的譯文社經過前20多年的經營發展，基本確立了在外國文學、社科專著和雙語詞典等出版領域的專業地位，尤其是積累了一批專業的編輯、翻譯隊伍和品牌資源。進入新世紀後，市場格局逐漸優化，靠世界名著“打天下”的時代一去不復返，亟需一套新的經營管理模式，真正讓優質資源充分發揮作用。另一個殘酷的事實是，在充分的市場化競爭中，如果一家出版社不及時跟上步伐尋求改變，將會在競爭中失去品牌高地，面臨更大的風險與挑戰。

就這樣，2003年，在上海世紀出版集團成爲出版改革試點單位後，譯文社成爲集團文化體制改革的排頭兵。在韓衛東看來，出版是一個國家的基礎性文化建設工程，是一項崇高的事業，而出版社的核心價值，是提供優質的出版物來影響社會、啓智增慧。既然市場玩法變了，老路走不通了，就要徹底改革。所以，從一開始，他就是帶着“用企業化經營方式推動譯文社轉企改制，助力出版事業做大做強”的理想和使命而來。他深知，要按照市場化和企業化的路徑重新來設計和改造傳統出版社，絕不只是“換塊牌子”、把“出版社”改稱“有限責任公司”那麼簡單，而是要帶領全社員工從思維認知到實際操作實現更新迭代，讓員工和公司共同成長、發展。

在上海世紀出版集團的支持下，韓衛東做的第一件事，就是打破原有事業單位的行政化管理體制的束縛，建立現代企業制度。

其中，第一步是確立重大問題的企業化決策制度，並結合領導成員責任制，重大問題必須在大家基本取得一致意見的基礎上作決策。更通俗地說，就是但凡開會，社領導班子的每個人都必須發言和表態，對不理解的問題要打破砂鍋問到底，在搞明白的基礎上發表意見，每個人都要對自己的“言行”負責。決策一旦通過，領導必須按照分工職責不折不扣地貫徹落實。

第二步，是在人才任用和管理上，以崗位績效管理爲中心。鼓勵全員競爭上崗，以責定崗，以崗定薪，薪隨責變，一崗一薪。“所謂競爭上崗不是一個崗位要好幾個人競爭，而是要形成一種機制，就是所有崗位都應該努力通過個人能力來獲取。從領導到普通員工，都要認識到崗位是一種承諾，也是一種責任，所有的崗位待遇和工作目標都跟具體的崗位職責有關。”

推動一家老牌事業單位的出版社向現代出版企業轉變，無論思想觀念還是制度設計、業務重組、隊伍建設，都面臨巨大的困難和阻力。儘管開頭很難，但通過細緻而又富有智慧的工作，改革的效果可謂立竿見影。新的運行規則打破了論資排輩的積習，突出績效優先，激勵幹事創業，爲年輕人才成長創造了空間，解決了企業員工大規模集中新老交替的難題，形成了新的企業文化。

長時間工作下來，譯文社上下都達成了一致認知——面向市場、積極創新是企業發展的唯一路徑。與2005年正式轉企改制時相比，長期踐行“讓正確的人做正確的事”原則，讓社內的編輯隊伍和核心骨幹保持着較高的穩定性。不僅每個人都能積極專注地提升出版專業化能力，員工的企業認同感不斷提升，譯文社對業內人才的吸引力也在不斷增強。

多年的實踐和磨合成就了譯文社專業、創新、活力的企業文化

“三個專”構建“上海譯文”專業品牌

轉企改制頭十年過去，譯文社經濟規模就翻了兩番，重版率近70%，退貨率也遠低於十年前。

截至2023年，該社全年發貨碼洋接近6億元。

最近二十年中，譯文社每年出版新書保持在300種左右，但有一個指標卻發生了明顯的變化：該社重版率從改革前的不足50%增長到如今的75%。而這個數據，正是韓衛東眼中衡量出版社真正價值的重要指標——重版水平高低決定着一家出版社的版權質量和盈利能力。

他反覆提及，出版社重版率越高，就說明發展越健康、越強大，如果一家出版社重版率能像商務印書館那樣達到80%以上，也就達到了做出版的理想狀態。尤其是在互聯網時代，出版業的立身之本，正是其所提供的具有專業價值的付費閱讀內容。因此，在內部初步建立起現代化管理機制的基礎上，譯文社市場化改革的主心軸就是實現出版專業化，通過過硬的產品一層層築就“上海譯文”這一專業化品牌。

韓衛東進一步解釋道，首先是“專門”，出版要“有所爲，有所不爲”。無論是人還是機構，其時間、機會和能力都是有限的，譯文社始終堅持不擅長的不做，不必要的不做，沒價值的不做。長此以往，纔在外國文學、人文社科、雙語工具書和少兒教育等板塊形成了專業品牌。

以人文社科爲例，既有“譯文紀實”（）品牌珠玉在前，這兩年又拓展了“譯文科學”“譯文座標”“譯文視野”等書系品牌，專注於出版人文科普和關注社會熱點的大衆人文作品。近幾年出版的胸外科王興醫生三部曲《病人家屬，請來一下》《癌症病人怎麼吃？》《醫生，你在想什麼》，當年連續加印多次，榮獲多項重要獎項，版權成功輸出。紀實作品《世上爲什麼要有圖書館》也實現了出版當年發行量10萬冊併成功授權愛奇藝短劇拍攝。

“王興醫生健康三部曲”系列

《世上爲什麼要有圖書館》成功授權原創劇改編

其次是“專注”，長期深耕重點出版領域，並進一步形成壓倒性優勢，達到“人無我有，人有我專”的境界。韓衛東表示，多年來，譯文社的產品結構都是相對固定的，不會隨便增加圖書門類。同時，除了在強勢板塊集中投入資金、版權和人員資金，保證強者更強外，在新開拓的領域也要有力爭前三的目標。

以這幾年譯文社發力的童書板塊爲例：2017年11月，譯文社以《夏洛的網》《總有一天會長大》《鐵路邊的孩子們》等國際優秀童書作品爲基礎，正式成立童書出版中心，成立之初就確立了“出版＋教育”融合出版戰略，即以內容爲核心，實現作者、譯者、出版者、教師、學生、家長間的互聯互通。韓衛東表示，打造“譯文童書”品牌，並不是爲了再造一個專業少兒社，而是通過區別於市場上的同類產品，以產品爲核心，以服務教育爲附加值，通過融合出版、社校聯動服務書香家庭、書香校園的建設。

最後是“專長”。錨定了出版方向，並在既定領域做大做強，就爲一家出版社掌握更多獨家的自主版權和專有出版權提供了支持。這也與譯文社成立46年來堅持的出版理念一以貫之——只出版一流作者的一流作品。具體來說，“一流”的標準是什麼？韓衛東說，首先是能經得起市場檢驗的作品，“留得下，傳得開”，不斷產生市場效益，發揮書籍的文化精神價值。“對於一家百分百市場化的出版社來說，必須在市場競爭過程中不斷提升自身的版權競爭能力，積澱下來的優質版權越多，出版社的價值才越大。”

除了作品和版權，具有市場競爭力的出版社還要建設學習研究型企業，培養編輯、版權、設計、營銷等各個領域的專家。比如，譯文社要求編輯必須努力成爲專業領域的行家裡手，能與本領域的一流作、譯者對話，能把握本領域研究和出版的前沿信息，能敏銳感知圖書市場需求和讀者閱讀熱點的變化。

韓衛東還強調，實現專業化、市場品牌化發展，最底層的支撐還在於一個強有力的質量管理體系。無論市場壓力多大，譯文社始終維持着一支8個語種的外語編輯和10多人的質檢、校對團隊。“不管什麼質量管理抽查，隨便抽一張審稿單出來，都能看到上面的20個質量把控要素，分攤到‘三審三校’環節，每個環節至少包含七八個要素。”如此，保證出版質量早已根植到編輯的骨子裡。

爲用戶提供全方位的閱讀服務

面對互聯網尤其是移動互聯網的發展，出版業聽過太多“狼來了”的呼聲。從電子書-電商-短視頻-AI，每當新技術、新的內容產品或傳播形態誕生時，都有“唱衰”出版的聲音。在韓衛東看來，如何看待新技術對出版的影響，必須先弄明白“出版的本質”。如果說圖書是人類文明的基因，生產圖書的出版業就對人類知識思想的傳承具有基礎性作用，而出版是大規模地傳播系統的思想文化知識的行業。因此，無論出版的形式和載體如何變化，只要“大規模地傳播”和“系統的思想文化知識”這兩個關鍵要素存在，出版就依然存在。

他堅信，社會對於有價值的專業內容的需求是在不斷擴大的，而數字化正是傳統出版業的新機遇。但最核心的一點，在於出版社能夠在各個方面實現轉型。而無論是大刀闊斧地搞改革，還是開闢新的增長極，譯文社的整體定位和戰略發展都是從未來五年、十年乃至更長遠的眼光來制定。

在市場化轉型爲全社贏來士氣，“三個專”品牌化戰略成功塑造出“上海譯文”品牌後，圍繞轉型，在“十四五”規劃期間，譯文社確立了“兩個延伸”和“兩個轉變”的發展戰略，即品牌戰略向全版權多形態戰略延伸，從“引進來”爲主向“引進來”和“走出去”雙向發展延伸；從產品服務轉變爲知識服務，從經營產品轉變爲經營作者。譯文社的發展工作以構建版權經營核心競爭力爲主線，強化優質版權資源聚集，打造新零售、新營銷市場運營體系和現代出版企業專業隊伍。

如果用一句話來理解這戰略，那就是“讀者的閱讀需求擴展到哪裡，出版社的產品提供和閱讀服務就要延伸到哪裡”。

從產品提供層面來說，譯文社近些年開始注重原創資源的培養，增加原創作品佔比，這也對編輯作爲內容生產規劃者和組織者的身份提出了更高要求。“不同形態的選題內容，既是流量的入口，也是內容的入口，要從選題策劃開始，將‘從產品擴展到知識，從圖書擴展到服務，從紙書擴展到數字’形成一種自覺。版權競爭是一種方式，從源頭上培養作者是一種方式，將數字課程開發成不同形式的內容產品也是一種方式。關鍵是編輯對於優質資源的把握和賦能，能使其增值。”

爲此，譯文社搭建了多個平臺支持編輯團隊觸達優秀原創作者和譯者。如“上譯”杯翻譯競賽、譯文雙年選、陳伯吹新兒童文學創作大賽、 “國際組稿，全球發行”出版計劃等。同時，在優質版權內容的基礎上進行產品升級和多元開發。

第二屆陳伯吹新兒童文學創作大賽頒獎典禮現場

第三屆陳伯吹新兒童文學創作大賽即將進入終評階段

2023年，譯文社宣佈實施經典名著閱讀產品升級計劃 ，圍繞明星書系“譯文經典”打造文學名著融合閱讀改造出版項目。今年8月，這一項目開花結果——“譯文學生文庫”第一輯首發，除了翻譯名家保證內容質量之外，隨書附贈的“一書一碼工具包”中含閱讀專家導讀音頻、上海一線教育名師錄製的整本書閱讀視頻課和名家朗讀的全本有聲書，讓青少年可讀、可聽、可學。該書既在一般渠道發行，也解決了老師和家長的課後託管、課外閱讀推薦和指導的問題，得到專業媒體、學校老師等多方面的認可。

“譯文學生文庫”開學季首發後受到多方肯定

從閱讀服務來說，目前除紙質書外，譯文社的內容產品已涵蓋電子書（幾乎實現所有產品的電子化）、有聲書（譯文有聲平臺）、課程、播客（“重啓試試”）等多介質和多平臺。在2023年和2024年這兩年的上海書展上，譯文社就充分展示了其立體化閱讀服務的理念和成果。今年，其以“一本書就是一個起點”爲主題，圍繞《八十本書環遊地球》，用策展方式陳列圖書，營造場景化逛展體驗；展區主要分爲紙、電、聲、創、課五大維度，讓讀者感受多元立體化的閱讀方式。推出的獨立文創品牌“七海製造局”（），一亮相就吸引了所有人的矚目。

2024上海書展譯文社展位

爲了讓用戶有一個方便獲取出版信息和各類活動的入口，進一步提高用戶黏性，譯文社在2024上海書展期間發佈了“譯文會員小程序”——一款集合資訊發佈、產品購買、社羣互動、新品體驗、福利放送等多個功能的會員小程序。自8月上線以來，譯文會員小程序註冊會員已增至6000餘人。小程序不但面向所有讀者告知譯文各自營平臺的上新和優惠信息，還針對註冊會員推出會員日、共讀打卡等專屬服務。以麥克尤恩新書《鋼琴課》上新爲例，小程序設立專區匯聚圍繞新書組織的活動、回顧、共讀招募等信息，近日發起的線上讀書計劃有近120人第一時間買書報名。

爲用戶建立產品專區以便獲得更多閱讀服務

給用戶一個持續購買的理由

這兩年，當整個書業都被低價無序競爭困擾，並面臨流量見頂、獲客成本日漸高企的情況時，大部分出版社可能傾其所有才能維持市場份額不下滑。而明顯的事實是，像譯文社這樣品牌辨識度高的出版社，則通過玩法多樣的探索觸達並牢牢抓住了更多用戶尤其是年輕用戶的心，通過自營業務的增長彌補了傳統電商流量下降帶來的損失，實現了持續增長。

今年3月，譯文社在上海思南公館思南時區舉辦了一場純文學展覽——“虛構集”文學展，用“虛構”串起“怪誕職業錄”“想象動物志”“喻體人樂團”“深淵異象館”與“巴黎弄堂”五個主題場景，通過村上春樹的搖滾歌單、卡夫卡的職業海報、博爾赫斯的金句，讓讀者沉浸式感受虛構文學，感受優質閱讀產品帶來的美好。爲期一個月左右的展覽共接待觀衆61807人；在這期間，譯文社自營天貓官方旗艦店增粉近14000人，拉動店鋪銷售同比增長18.83%；在無主動邀約“筆記”的情況下，小紅書#虛構集文學展#話題瀏覽量達31.5萬；展期重點推廣的三種新書，總銷量約2500冊。

“虛構集”文學展

今年世界讀書日前夕，譯文社出版了哈佛大學教授大衛·丹穆若什的新書《八十本書環遊世界》，該書從世界名著出發，帶領讀者在精神世界中環遊地球。圍繞這本書，譯文社在全國開展了多場線下文化交流活動，除了邀請文化和文學名家展開對談，4月還攜手作家陳丹燕在上海辰山植物園舉辦閱讀分享會，讓名著經典與陳丹燕的“玫瑰發現之旅”產生奇妙的化學反應，傳達閱讀之美。

在上海辰山植物園舉辦閱讀活動

最近兩年內，無論是“紙間漫遊”咖啡、村上咖啡館等和永璞咖啡的持續合作，和明基照明合作的“譯盞明燈”共讀活動，還是線下展覽、快閃活動，以及連續舉辦的“譯文讀者節”，譯文社每年都能策劃不少吸睛的跨平臺、跨品牌營銷活動，鏈接起圖書消費背後的那一個個具體的人。

村上主題咖啡館

這背後，是譯文社一直以來重視品牌營銷的整體佈局，也是新媒體“賣方市場”倒逼出版社全流程再造的具體體現。韓衛東一直有一個觀點：不會賣書就等於不會做書，“會賣書”也是衡量一家出版社專業化水平高低的重要指標。

他表示，當前，消費市場環境和消費者心態發生了新的變化。閱讀類產品的供給經歷了從極度匱乏到大量提供，再到生成經典的過程。年輕讀者的消費心態趨向於自主選擇，互聯網流量時代的到來消解了信息中心，使得閱讀一本書的成本超過了購買一本書的成本。

在這樣的背景下，興趣引導變得比搜索引導更爲重要。出版社品牌建設和私域流量集聚顯示出重大價值，銷售商的流量也具有決定性作用，而價格不再是競爭的根本。如果還是以原來“我的東西是最好的”那種居高臨下的姿態去對待市場肯定是不行的。必須持續不斷地製造吸引人的話題，提供有用的信息和產品，才能沉澱下一批忠實用戶。“我們正在做的事，就是找到讀者的需求，把自己的產品拆解成能夠呼應這些需求的東西，給對方一個購買理由。你的產品要麼能解決讀者的某個具體問題，要麼就是對方受用你的‘產品故事’並願意爲此埋單。”

從新媒體渠道開始出現，譯文社就建立起一套以營銷爲龍頭的出版運行機制——社內所有業務拓展都要從市場做起，一切出版環節都圍繞銷售的需要來做計劃、來設定工作要求。一方面，在營銷前端，通過各大自媒體平臺建立起私域流量入口。目前，譯文社不僅在各平臺建立了自媒體賬號並由專人運營，而且通過不同平臺的“人設”塑造，全方位吸引不同年齡段和類型的用戶。比如， 小紅書主打“分享有顏值又有趣的閱讀產品”；抖音以“陪伴式的直播與分享”拉近與讀者之間的距離；播客“重啓試試”則以“新觀點探索者”的形象出現，爲熱愛深度思考和有學習需求的粉絲，提供高密度知識。

另一方面，在銷售和服務端，建立立體化自營渠道。2020年，基於自身的品牌影響力、口碑傳播度和一定規模的粉絲羣體基數，譯文社正式開通天貓旗艦店（）。但佈局自營並不只是爲了增加一點銷售，更不是和經銷商“搶市場”，而是希望其成爲一扇窗口，讓出版社“更直觀地掌握產品的市場表現和市場動態變化情況，給整體發行工作提供數據和經驗。”目前，譯文社的自營倉儲和物流已能支撐在天貓、京東、抖音、小紅書、拼多多、有贊等多個平臺開設自營店鋪並開展分銷帶貨業務。

韓衛東至今還記得，剛做自營業務時，團隊每個人的擔憂和緊張——擔心業務量太小撐不起整個運營成本，會賠錢；也擔心量太大處理不了發貨和售後。但他堅信譯文社過去多年來積累的品牌和流量還沒真正開始轉化，始終鼓勵團隊放手去做。事實證明，他的自信並非毫無來由——自業務開展以來，自營的體量穩步增長。2023年自營收入佔比12.78%。2024年（截至10月）自營收入佔比爲23.54%。

把內容生產當作一次投資行爲

譯文社的自營業務，還體現了以營銷爲龍頭的出版運營機制的另一個重要作用——以銷定產。這裡的“定產”一方面是指動態管理圖書庫存，提高動銷率。更重要的是，通過銷售大數據和用戶反饋，設計讀者購買的理由，以及滿足讀者特定閱讀體驗要求的各種細節。

《插圖珍藏名著·浮士德》

《插圖珍藏名著·堂吉訶德》

在社交媒體上，讀者用“始於顏值，忠於才華”形容譯文社的產品，並表示，從圖書到文創和贈品，譯文社的產品設計兼顧文學性和實用性，讓“愛書的人和愛美的人，都難以招架”。比如，這兩年譯文社打造的“插圖珍藏名著”系列，按照作者調性、內容主題和整體風格等，實現經典作者作品的“設計系列化”——“伍爾夫”系列、“企鵝布紋經典”系列、“彩虹布面版石黑一雄作品”系列、“村上春樹作品”系列。

“伍爾夫”系列

“企鵝布紋經典”系列

“彩虹布面版石黑一雄作品”系列

“村上春樹作品”系列

據韓衛東介紹，目前，在譯文社內部的選題流程中，編輯是第一個把關人，編輯不能只是自己覺得好，要提前做好數據分析和同類書市場調研，確定產品的讀者畫像，並初步確定發行渠道和預估首印量。然後各編輯室內部開會討論，優化方案。營銷、發行部門共同討論，通常情況下，發行部門在選題論證上會起到關鍵作用，他們會針對不同項目列出“加分項和扣分項”並預估首印量，比如，這本書能覆蓋哪些人羣，可以發哪些渠道，這些渠道的潛力有多少等，最終在大家的論證下確定一本書的印量。

今年，譯文社還在持續優化營銷發行流程，細化營銷發行部門的分工和職能。整體而言，就是要把每次內容生產都當作一次投資行爲，在選題策劃之初就要提出可行性的投資方案，每個部門負責人要寫論證意見，並與各自的績效考覈掛鉤。

令韓衛東欣喜的是，在多年的實踐和磨合中，譯文社上下思想觀念高度統一。未來全社將進一步提高品牌意識，繼續保持勇於創新的精神狀態，走高質量發展之路，提升譯文社的核心競爭力和社會影響力的同時，爲譯文社的可持續發展注入新的活力。

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