我和拼多多上的外貿人，聊了聊中國製造的沉浮40年

文 ｜ 闌夕

中國經濟的騰飛，離不開全球化，而實踐全球化這個抽象概念的，就是中國製造產能的對外輸出。

北京大學史學博士、外交學院教授施展寫過一本研究中國製造演化邏輯的著作，名字就很點題：「溢出」。

如果以上世紀八十年代興起的「三來一補」模式爲起點，中國用了40年的時間成爲世界工廠，從人力資源的溢出，到工業產能的溢出，再到供應體系的溢出，讓外貿這門生意，變成了支撐經濟的三駕馬車之一。

1979年，中國出口總額佔世界比重僅爲0.82%，40年後，佔比上升到了12.8%，排名全球第一，但是對於外貿從業者而言，附加值的每一點增長，可能要比宏觀數字重要太多，物美價廉這四個字，也在中國製造業的鼻子底下，攔了差不多40年。

經濟學家陳志武提出的概念更加直率而尖銳：「勤勞而不富有」——這可能是一切矛盾的根本歸納，辦廠的苦，做工的苦，運輸的苦，發貨的苦，哪怕收到抑制全球通脹的讚歌，也掩飾不了常居利潤分配下游的現實。

我和一些做了數十年外貿生意、現在正忙着用拼多多跨境平臺接單的商家談到這個話題，而從他們的回答裡，我瞥到了青萍之末的風起可能。

「一個海外單子過來，我報18塊，其他工廠馬上就報17塊，外貿做到最後，就是比誰更能擺地攤。」

艾勇是湖北仙桃人，早年來到廣東海珠，跟着老鄉一起開廠做女裝，一做就是十多年，外貿是核心銷路之一，但是操心起來，也是滿頭的包。

卷，是他對傳統外貿業態的最大苦惱，在信息不對稱的環境裡，賣家的議價權被剝離了，因爲廠裡的機器停工一天就是一天的損失，所以他和同行都不得不以「有單可做」爲最優先的考慮，最後的出價就無限趨於成本線，不做可惜，做了也難受。

艾勇所在的海珠女裝產業帶，有大大小小的工廠接近5000家，在移動互聯網創造的近10年黃金期裡，對跨境電商動過「野心」的不在少數，但是真正能夠跑起來的，只能說是鳳毛麟角。

原因很簡單，跨境就是跨界，你以爲只是在網上開個店賣東西給老外，實際上你還得精通外語，知道怎麼買量，會做本地化運營，找合適的貨代，挑選海外倉，熟悉清關手續，每一樣都在廠長們的能力圈之外。

亞當·斯密的分工理論，預言了蒸汽機問世以來的生產效率爆發，只要讓專業的人做好專業的事，工業社會就能協調好所有的資源，在全局層面形成最優解，這是現代經濟學的常識。

顯然，逼着一個把技能點都點在了怎樣做好女裝上面的商家，去學習美國不同地區的關鍵詞流量套利，既不經濟，也不科學。

直到多多跨境的全託管模式出現，才把中國工廠直連海外消費者的最後一公里，給徹底打通了。

「做工廠的就只能停留在產業鏈的末端嗎？」

李威在廣東佛山做童裝，早在2015年就開始做跨境電商了，試過eBay、亞馬遜和各種獨立站，效果都不太行，「你以爲你是在賣衣服，其實是你在賣圖片」。

在跨境電商的細節玩法裡，商品圖片的每一個像素的改變都能影響轉化率，這讓李威非常不適，於是他只能又退回到代工的位置，把衣服做好，然後發給精於銷售的賣家貼牌，放棄利潤增值的機會。

入駐多多跨境之後，李威重燃了自建品牌的決心，因爲平臺解決了最核心的問題，那就是提供全鏈路的通道服務，李威的童裝做好之後，只需要發到多多跨境的國內倉，後面的所有工作，都由多多跨境來完成，上架、推送、發貨、物流、清關、裝倉、配送，這些都不再需要工廠來自行操忙。

甚至連做怎樣的童裝更容易賣掉，也有多多跨境的買手給李威提交方案，這在最大程度上，解放了中國製造業的內功修爲：終於有機會去整頓供應鏈了。

做代工的時候，你是沒有餘力去考慮供應鏈的，一切都圍着滿足訂單需求打轉，工廠掙的只是勞動力的差價，供應鏈稍有風吹草動，就很容易成爲扛下風險的第一線。

在李威看來，多多跨境的全託管模式，吃的是快反能力，上新越多，單品爆的機率越大，爆了之後馬上就要大量備貨，這種彈性生產很多供應鏈都接不了，於是倒逼他自己去開了供應鏈，現在一年可以開2000多件款式，這在以前是不可想象的。

從這個角度來看，多多跨境扮演的其實是一個銷售合夥人的角色，它的銷售潛力能挖多少出來，取決於商家在生產端有多少本事，水能漲得多高，船能就開得多高。

「工廠老闆都有做跨境的意願，也願意投很多錢，不過受制於舊的認知模式，一旦接觸到2C的生意，他就轉不過來思路。」

陸輝是做庭院燈飾的商家，比較特別的是，他的產品在國內幾乎沒有沒有市場，因爲主要針對的場景，是歐美郊區自帶院子的獨棟住宅，白天的時候燈具通過太陽能板充電，天黑之後就能實現自助照明的效果。

以前陸輝是做B端出口的，相當於把東西批發給海外賣場，以大訂單爲主，後來因爲歐美國家的通脹因素，消費者去賣場去得少了，所以上游的訂貨量也出現了下跌趨勢，這讓陸輝萌生了直接面向C端賣貨的念頭。

在美國App Store的總榜上，多多跨境旗下電商平臺Temu已經連續霸榜了接近一年時間，美國用戶用腳投票，選擇出了這個遠道而來且不同尋常的消費平臺，也正是看中了Temu的衝勁，許多批發商都開始了轉型零售商的動作。

對於陸輝而言，最大的挑戰在於零散訂單的大量增長，他必須要讓產線配合這種不穩定但符合消費習慣的市場需求，雖然計劃性被打亂了，但是因爲距離客戶更近了，所以在產品研發上的創新響應，反而有所提升。

這有點像郭士納當年拯救搖搖欲墜的IBM後總結出來的概念——「讓大象也能跳舞」——拖累一家公司創新的最大原因，是它日積月累變得太沉重了，無法精準控制每一塊肌肉來爲整體動作服務。

只有在直接連上買手和消費者的反饋之後，陸輝才意識到以前的供貨模式有多麼滯後，市場趨勢經過層層傳遞，最後抵達開模設備的時候，可能早就過時了，光有鏈條打通還不夠，只有鏈條越短，生產端的競爭力纔會越強。

全球製造業的遷移史，通常被認爲總計發生了4次。

第一次，是在20世紀初，美國的工業繁榮程度超過了當時的老牌強國英國，福特發明的流水裝配線，更是爲他贏得了「爲世界裝上輪子」的評價。

第二次，是在20世紀50年代，在美國的支持下，日本工業復興的速度超過了同期法德的2倍，形成了國家工業協作體系，並於1968年躋身全球GDP第二的經濟大國。

第三次，是在20世紀70年代，「亞洲四小龍」創造了經濟騰飛的樣本，分別承接了從輕、重工業到電子代工業的完備產業集羣，工業所佔的經濟結構都大幅上升。

第四次，是在20世紀80年代，中國啓動改革開放，以長三角和珠三角爲代表，承接了大量的轉移產業，加入WTO則讓中國加入全球化體系，爲全世界輸出產能。

迄今爲止，中國都還是世界經濟的火車頭之一，既有「Made in China」的發跡之旅，也有國產品牌亮相各大展會的升級結果，而在這個史詩般的瑰麗過程裡，貿易的價值不言而喻。

因爲只有買單，纔是對生產的最好回報，就在2022年，民營企業佔到中國進出口總值的比重首次超過了50%，在這背後，離不開每一個想把生意做到全球的參與者。

而Temu這樣的平臺出現，也代表着選擇的多樣性，考驗着跨境生意的判斷力，從批發到代工，從獨立站到全託管，從亞馬遜到拼多多，答案是靠成千上萬個商家用真金白銀砸出來的。

回到施展的「溢出」一書裡，他在越南做了很長一段時間的田野調查，發現中國轉移到越南乃至東南亞地區的製造業，其實本質上是供應鏈的外溢，因爲中國國內的很多工廠都在由勞動密集型切換爲技術密集型，而原本的勞動密集型產業就會自然轉移到人力成本更低的地方。

就社會分配而言，這不是壞事，廉價勞動力可以開啓製造業的大門，卻不必貫穿製造業的週期，那些趴在多多跨境等平臺開展數字化出海的企業，已經在嘗試走入製造業的下一個時期，用新的技術和服務滿足一鍵發全球的目標，並將40年來欠下的品牌利潤重新啃回來。

產業轉型的口號喊得再響，也不及任何一個生動真實的案例更有說服力，而中國製造業的優勢，將建立在技術紅利的普及下，用最先進的工具，去撬動外貿皇冠上的那顆明珠。

就像熊彼特說的，市場均衡是爲了被打破而存在的，在創造性破壞面前，沒有什麼是永恆不變的。