Temu做對了什麼？

需求缺口仍大。

文丨海克財經 柯實

SHEIN被曝秘密交表且擬年內在美上市的傳聞，6月底已被SHEIN官方第一時間定義爲謠言予以否認。

傳聞源頭之一路透社已撤下該“表述不確”（incorrectly stated）內容並於紐約時間7月4日刊發更新版跟進報道稱，SHEIN正與高盛、摩根士丹利、摩根大通等至少3家投行一道，就IPO事宜與紐交所和納斯達克溝通，目前上市時間未定，或不在近期。SHEIN對此拒絕置評。

子彈仍在飛。而這輪網絡熱議着實引得海內外更多人將目光投向了SHEIN和它所在的跨境電商行業。

作爲SHEIN友商的拼多多也因此再被一併深入打量。

拼多多這家公司似乎總是具備後發優勢。從國內電商平臺拼多多，到社區團購業務多多買菜，再到跨境電商平臺Temu，每次它都是市場的後進入者，但細看又感覺並未失去時機。

國內跨境電商平臺自阿里國際站創立已出現20餘年。出發較晚的Temu和2015年上線的拼多多並無二致，它們都是性價比電商平臺，都看似橫空出世，接着瘋狂刷屏，很短時間便和業內巨頭平起平坐，且大有超越之勢。

2022年9月上線的Temu，在推出後的第一個月，據說就已花掉1.4億美元營銷費用，而該項總預算到2023年8月即該APP上線滿一年時爲近20億美元。真金白銀重磅營銷帶來的其中一個直觀回報是，自2022年11月登頂美國應用下載榜以來，Temu長期佔據榜首位置，直到2023年5月中旬ChaTGPT開放APP下載。

Temu的GMV即商品交易總額，外界衆說紛紜，拼多多數次迴應稱數據不實。

從流量看，不到一年，Temu就已排在除亞馬遜外所有二線海外電商平臺前列，這當中包括阿里速賣通、沃爾瑪電商、eBay、SHEIN、TikTok Shop等。從增速看，2023年全年，Temu GMV或可達百億美元量級。

後發不是後做，Temu並非嚴格意義上的黑馬，也非一夜爆紅。Temu取得的階段性戰績自然能夠鼓舞團隊士氣，但它也僅僅是個開始，因爲此刻距離真正的海外版拼多多還相去甚遠，而拼多多國內版自身也尚處發展期。

無人確知誰將贏下跨境電商終局，但團隊成熟、經歷豐富、目標清晰、風格老辣、精力充沛的Temu已擺出了一副志在必得的樣子。

Temu正在海外複製拼多多在國內崛起的故事且更加激進。

看上去，Temu如同獵豹，靜待最佳時機進入市場：幾波跨境電商把能趟的路都趟好後，在跨境電商日子最不好過的2022年下半年，即在第一波站羣店羣模式已經涼透、獨立大站做不起來、唯一倖存者SHEIN 3年多上市受阻時，突然入局，繞過先行者掉進的各個大坑，把流量和培養好的用戶都收割走。

而事實是，這些坑，拼多多都踩過，只不過他們說得少，不靠拉大旗作虎皮來搞流量。倒也不是拼多多有多麼老謀深算、隱忍不發，僅僅是因爲那樣做效率低下，並且副作用明顯。他們有更加高效的後發做法。

據海克財經瞭解，黃崢是在2010年前後開始嘗試做跨境電商的，同時做的還有出海遊戲。彼時SHEIN品牌也未確立，正在用“She Inside”名稱瘋狂賣婚紗。黃崢也賣婚紗，當時的公司名字叫樂貝。

SHEIN跑通了站羣轉大站的路子，即先跑成千上萬個站點，用不同投放方式，如平臺和廣告模式，試出一些數據表現好的，稱爲大站，這樣就可以後續投入資金和人力集中做。圈內友商發現這個方式不錯，紛紛效仿。樂貝跑出了Floryday、JJ’S House這種女裝大站，爲了差異化，定價高於SHEIN。

Floryday一位核心高管2021年在一個私下場合表示，做一個大站太容易了，過去 10餘年他自己不知道做了多少個了，就是站羣砸廣告。

這位跟隨黃崢多年的大哥顯然是在吹着嘮，但可以看出，即便跑出了幾個如Floryday的大站，它們也從未達到過拼多多的預期。

於是，2018年，樂貝合併大站團隊，推出品牌vova，賣仿品爲主。這與海外低端電商平臺Wish有些相似。

和同時期瘋狂融資的跨境電商們差不多，vova抓網紅爆款、仿大牌賣，只是表現爲平臺模樣。很快這條路也被證明效率低下，拼多多在上市前將這個公司剝離了出去。

即便使用了拼多多如大輪盤抽獎、“砍一刀”裂變拉新等老套路，vova的GMV依舊迅速滑落，有人直白地將其歸因於不能繼續賣假貨了。vova最終停擺。這也是那批跨境電商平臺垮掉的一個共同原因：賣假貨終歸不能上臺面，想靠這個融資上市是不可能的。

2019年底新冠疫情爆發讓一些投資人對早已失望的跨境電商重燃信心。當時一些頭部公司講的故事是海外天貓的邏輯，即用自營模式做更極致的亞馬遜。Temu目前的做法也近似於這種，而非SHEIN對標Zara的故事。

2021年，海外疫情好轉，SHEIN增長放緩，它開始猶疑於到底是做平臺還是繼續做品牌獨立站。兩頭都很難全力以赴。廉價女裝形象已經形成，SHEIN一號位許仰天和二號位任曉慶等人不可能放棄已建構多時的女裝供應鏈體系。SHEIN上市之路不如預期順利，轉向平臺也許是唯一選擇。想將Zara抄大牌，SHEIN抄Zara的故事講完，不太容易。

以北美市場爲銷售第一大本營的SHEIN，該區域單日流量漸漸被Temu超過。

Temu的流量獲取方式簡單粗暴，一如既往。

海量的廣告費用，大水漫灌似地投進了幾乎所有主流媒介。在Google、Facebook、ins、TikTok、Twitter等平臺上，你總能看到他們的廣告；超級碗上一擲千萬美金更不必談；網絡聯盟、網紅推介、付費搜索等方式，能想到的，基本都能用上。

Temu的上線國家路線也很清晰：從單一高購買力市場往下做。首選自是美國，隨後擴展到加拿大、澳大利亞，繼而是英國、德國、意大利、法國、西班牙、荷蘭、奧地利、墨西哥等。在統一的運營策略下，Temu在新開國家的下載量均名列前茅。

同樣基於“不可思議的低價”進行極端用戶裂變。美國用戶驚訝於Temu在售商品的低價，雖然在我們久歷國內電商沙場的中國用戶看來並不便宜：Temu上7美元的手機殼，在國內淘寶和拼多多上最多30人民幣。老美覺得巨便宜的原因是，同樣的東西在美國會是一個印度大哥在商場裡擺個攤，售價19.99美元。

類似“砍一刀”的運營方法在美國同樣奏效，Temu的拉新裂變速度遠超其他平臺。在當前美國國內頭部社交平臺上，常見Temu拉新免單鏈接。

從slogan由“Team Up, Price Down”更迭爲“Shop like a billionaire”，可看出Temu強勁滲透進入新階段的端倪：一開始是有雙關意涵的“團結起來，降低價格”，現在已變成“像億萬富翁一樣購物”。這象徵着“低價裂變拼團”這個概念在拼多多海外版Temu上已經植入。現階段目的很明確，就是鉚足氣力做增長。用黃崢的話說就是，力出一孔。

這次拼多多再沒有像以前一樣圍着服裝轉了。Temu定位明晰，即全品類平臺，即便是上線初期，服裝佔比也不高。

這彌補了海外電商最大供給端缺失——輕工業小商品。而這有賴於過去40多年裡Made in China 即中國製造在供應鏈上形成的綜合長板。可以說，但凡輕工業產品，只要有需求，中國製造都能予以滿足。目前全球沒有任何一個其他國家在輕工業產品供應鏈精細化程度上可媲美中國。而談到需求的滿足，亞馬遜平臺上的中國小商品，連杯水車薪都談不上，而且性價比總體不高。

中國出海電商們的活法，一直以來大體有二，要麼做垂類，要麼做假冒僞劣。像SHEIN、Anker、致歐等分別把女裝、充電寶、傢俱等做成了成功的垂類品牌。義烏小商品市場，從沒有人系統性搬出去過。

前端激進，後端謹慎。

據海克財經瞭解，Temu當下用戶留存數據顯著優於阿里速賣通、SHEIN、Shopee等同行。

彭博社在6月中旬發出的一篇報道中稱，通過分析數十億信用卡和借記卡交易數據，他們發現，Temu在美國的銷售額在2023年5月比更爲成熟的快時尚零售商SHEIN高出20%。

在上線第一年就能做到較高留存率，這對一個電商平臺未來的茁壯成長來說是個極爲有利的信號。復購是電商乃至零售業長期發展的命脈。

此外，相較於拼多多國內，Temu的刷單、退單佔比更小，也是開了個好頭。

在如此激進的拉新策略下，商品質量在平臺早期很難避免參差不齊。拼多多有過這樣的經歷。而在高增長的情況下，沒有因爲被用戶抱怨而形成事件，就已經很不錯了。

Temu甫一上線，便接入了全託管模式，即自營模式，供貨商只需提報商品和供貨，其餘物流清關等事項都由平臺完成。這可簡單理解爲京東自營，而非淘寶或亞馬遜的店鋪入駐模式。

這一策略不僅因集中運輸降低了物流成本，也降低了因商家之間競爭而產生的總體營銷成本，更重要的是加速了下游供應商的優勝劣汰，降低了採購成本，有利於平臺方品牌商品性價比的提高，通俗地說，減少了中間商賺錢。

競爭對手只能跟進。阿里速賣通（+阿里的Lazada）、SHEIN、TikTok Shop等也改成了全託管模式。這對消費者而言自是利好，平臺的去中間商化，最終會擠掉很多性價比低的供貨商，商品質量上升，商品價格下降。

據海克財經瞭解，拼多多對後端供應商的回款週期約爲1個月。這個速度在行業內是非常快的。

這映照出的是典型的拼多多範式——效率爲先：只要供應商能夠從沃爾瑪賣的20種廁紙裡找出覆蓋大部分用戶的兩種，然後加大體量，便宜賣給用戶，最終得到最便宜的優質供應商報價——因爲要得多。宜家也是同理，十幾年前，河北很多村子家家做傢俱，擠破了頭都要搶宜家的單，而不是出價更高的淘寶店家，因爲宜家不僅要得多，還有保障。Temu要的就是自然法則淘汰過的極致性價比商品，這纔是平臺型企業的核心關注點。

如同國內社區團購市場最終留下了雙巨頭多多買菜和美團一樣，以平臺爲團購主體，這是目前看到的最爲高效的零售做法。

國內直播帶貨也是同一道理，有流量的主播就是團購方，擠掉了中間商。直播帶貨在海外拓展難度頗大的其中一個原因是，他們一直有電視臺，有獨立媒體，所以從來不缺內容。而國內情況是，互聯網視頻平臺出現後，特別是個人直播出現後，纔有了某種程度上的私人電視臺。海外對主播的需求遠不如國內旺盛，因爲私人電視臺的需求早就被滿足了。這也能部分解釋電視購物多年前興起於美國的原因。

Temu雖然在投放策略上大開大合，歸其根本也無外乎是算清了大賬的結果：既然電商零售總效率和性價比高於線下零售，全球市場總有一天會接近中國電商市場的發達程度，並且團隊精幹，該踩的坑也都踩過了，這時不“力出一孔”更待何時？就像黃崢“師父”段永平當年重金投放央視黃金時段廣告，也跟Costco搶沃爾瑪生意的邏輯相通，好鋼用到刀刃上。

骨子裡黃崢這些年所做生意的方式都是非常謹慎的。Temu北美總部設在了波士頓，其中資深法律顧問數量不少，並且重點招聘合規、法律、財務等類別高級人員。他們一直在爲激進運營策略做後端準備。

“砍一刀”模式在國內就曾敗訴過，雖然法院認定拼多多構成消費者知情權侵害，但實質上對拼多多的裂變模式沒有本質影響。同樣，Temu因被指授意簽約網紅在海外社交媒體上做出有關SHEIN的“虛假和欺騙性陳述”而被SHEIN在美國起訴。

這些在Temu看來，所要做的，是更多的專業力量的加入，而不是停下腳步或更改營銷策略。這就像以前北京很多班車公司每天早上走公交車道，一天罰款200元，算在成本里就好了。北京早高峰能比別人在路上少花20分鐘，對乘客是多麼大的吸引力。

外界對Temu的罵聲從它上線起就沒停過，理由跟這些年拼多多挨的罵沒多大差別。需要指出的是，無論評價是褒是貶，有聲量意味着有關注，更大聲量意味着更多關注，這對快速演進發展中的平臺來說未必都是壞事。

看衰Temu者有之。地緣政治等複雜背景之下，Temu前路不會一帆風順。但盤點一下，似乎沒什麼公司比拼多多更適合做海外電商平臺這件事了。

多年出海經驗，營銷投放水準頂尖，電商平臺方法論成熟，團隊極度穩定並處於年齡巔峰期，執行力和凝聚力在全球公司裡也是一流。創始人黃崢的段永平系背景、谷歌履歷、卓越思考力，決定了他見識的深度和廣度在國內同儕中出類拔萃，和全球其他一流公司創始人相比也未見得會落下風。

就趨勢判斷，即便Temu不成，對拼多多來說，這也是必做之事，因此Temu不會把成敗放在首位。他們更爲關心的，大概率是怎樣才能儘可能地把這件事推至大成，而不是如何活下去。