“求賢若渴”成常態，開闢精深育才引才新路徑

（原標題：“求賢若渴”成常態，開闢精深育才引才新路徑）

人是生產力中最活躍、最具決定意義的因素。

作爲甘肅建投一顆冉冉升起的新星，甘肅建投交通建設有限公司（以下簡稱“甘建投交通公司”）近年來將“人才是第一資源”的理念貫穿工作始終，以“國企改革深化提升行動”爲契機，打破過去“大鍋飯”“鐵飯碗”思想，持續優化人才結構，大力推進人事制度改革，深入挖掘人力資源價值，切實做到“憑能力出衆、靠業績吃飯”，人才集聚效應和支撐作用日益彰顯，內生動力不斷釋放，經營業績大幅增長。

先幹後任，以業績“論英雄”

當下，如何把準時代脈搏，培養更多優秀的、符合時代和市場需要的人才，已成爲企業間競爭的“主戰場”之一。

發展的核心，歸根結底就是一個字——“人”，正所謂“育才造士，爲國之本；興企之道，首在用人”，只有抓住了這一本質，才能抓住企業發展的核心。

甘建投交通公司嚴把政治關、品行關、能力關、作風關、廉潔關，切實做到“人崗相適”“人盡其才”，不斷深化組織提拔、公開招（競）聘和市場化選聘“三位一體”人才選用模式，出臺《推行職業經理人制度工作實施辦法（暫行）》《內聘高管工作實施方案》等制度，引入競爭機制，選聘職業經理人2名，公司高級管理人員1名，一批有能力、有魄力、有堅定執行力的幹部成爲公司發展的中堅力量。

與此同時，堅持“先幹後任”的選人用人原則，着重培養經營管理人才、科技創新人才、投融資人才和專業技術人才。在重點工作任務中大膽起用年輕幹部人才，在負責資質申報、科研課題研究、技術攻關、風險防控和項目建設的工作中做出了突出的貢獻。

在柳紅鐵路項目部身挑重擔的何霄對此深有感觸，他說：“公司敢壓擔子，我們年輕人能擔擔子，是快速成長的關鍵。”在柳紅鐵路項目部成立之初，他和其他20名年輕幹部主動請纓到基層一線崗位歷練，希望通過在打硬仗、扛重活、攻難關中練出真功夫。最後，他們其中有6人在後期進行了提拔任用。

何霄只是衆多甘建投交通公司人才培養的一個個案。

近年來，甘建投交通公司樹立“吃苦者吃香、有爲者有位、優秀者優先”導向，積極選樹模範典型，對本職崗位上做出優秀成績的各類人才進行選拔，作爲先進典型予以表彰獎勵和大力宣傳，先後授予102名幹部職工“特殊貢獻獎”“勞動模範”“工匠”和“先進工作者”等榮譽稱號，挖掘選出市場經營、項目建設、科技創新、投融資和企業管理先進青年榜樣5名，宣講青年榜樣的故事，發揮“關鍵少數”引領作用，促進公司各項事業全面發展。

截至目前，甘建投交通公司黨委成立以來，共提拔和進一步使用幹部53名，其中從項目一線提拔和進一步使用幹部39名。累計提拔重用33名年輕幹部，其中85後幹部18人、佔比54.55%，90後幹部9人、佔比27.27%。

引才聚智，塑人才“強磁場”

企業初創，引才爲先，要以豐厚的勞動報酬、廣闊的工作舞臺、融洽的工作氛圍、良好的工作環境、應有的社會地位，做到以業引才、以才引才、以情引才，不斷拓寬多元化引才的通道。

如果用一個詞來形容公司對人才的渴望與期盼，甘建投交通公司給出的答案是“求賢若渴”。

秉持“五湖四海聚英才”的引才態度，按照“政治堅定、思想先進、執行力強、勇於創新、敬業奉獻”的要求，舉全司之力，招賢納士。甘建投交通公司堅持把招引高技能人才擺在首要位置，結合自身發展實際，對鐵路、公路、水利水電、供應鏈、投融資管理、市場經營和環保生態等重點板塊的高層次人才需求進行摸底排查，對標行業領軍企業，建立高層次優秀人才需求數據庫，通過開展“政企對接”“行業合作”“校企聯合”等活動，從單純引纔到“政府+企業+人才”的“捆綁式”聯動，實現公司發展與人才工程的互促共生。

通過從同行業優秀央企、區域主管機構、鐵路局、銀行等引進的高層次人才“現身說法”，用親身經歷介紹甘建投交通公司人才政策和幹事創業環境，全力吸引更多工作經驗豐富，資源豐富的高層次急需緊缺優秀人才，不斷盈滿人才“蓄水池”。

被譽爲“柳紅鐵路專用線項目上的花木蘭”的劉聰卉，是甘建投交通公司副總經理、柳紅鐵路項目指揮部副指揮長，曾多次獲得“三八紅旗手”“優秀女職工”等榮譽稱號，作爲從鐵路局引入的高技術人才，對公司人才引進方式、人才培養和人才使用環境高度的認可，並親自招募得力人才助手10餘人，成爲柳紅鐵路項目建設的中堅力量。

甘建投交通公司利用公司的品牌影響力和資源優勢，構建開放、包容的創業文化，建立科學的管理制度流程，爲人才建立人盡其才的創業機制，搭建人盡其才的創業平臺，營造人盡其才的創業環境，鼓勵敢於嘗試、勇於創新，讓人才感受到自己的價值和貢獻被認可，增強歸屬感和責任感，提升工作滿意度和忠誠度。

曾經獲得中華全國鐵路總工會火車頭獎章，獲得中鐵一局集團有限公司科學技術獎特等獎等獎項的李偉軍，是甘建投交通公司的應急安全（公司管理）部副部長，從中鐵一局進入甘建投交通公司，他深刻感受到幹事創業的文化氛圍、優厚的薪酬待遇和充滿人文關懷及幸福感的工作環境。“我們公司是個富有活力的現代化國有企業，待遇好、環境好、保障好。”李偉軍說。

據統計，甘建投交通公司成立三年來，累計引進鐵路領域人才38人，公路領域人才42人，水利水電領域人才28人，供應鏈領域人才30人，房地產開發領域人才12人，投融資管理人才9人，市場經營領域人才29人和環保生態領域人才6人。現有正高級工程師1人，中高級職稱近200人；一級建造師134人，一級造價工程師23人，註冊會計師3人；註冊岩土工程師、註冊安全工程師、註冊監理工程師、公路工程檢測工程師等國家註冊類47人。

按績算薪，強激勵“工具箱”

“公司的績效考覈，不能吃大鍋飯，要切切實實落實到每個人和每一件事上，要做到讓真正幹事的人得到實惠。”甘建投交通公司相關負責人說。

甘建投交通公司致力於優化薪酬分配結構，積極探索建立“專家、管理、技術”3個崗位序列，進一步發揮專家、技術、管理人員的激勵引導作用，充分發揮經營、技術成果轉化的長效激勵作用，堅持以貢獻、創新、績效爲核心的評價導向，強化對專業領域做出重大貢獻者的獎勵，身負重大項目、有重大成果產出的人才的收入得到了進一步保障，充分發揮了薪酬收入激勵機制，釋放專業人才的積極性、激發創新活力的槓桿作用。

按照“按勞分配、多勞多得”的原則，堅持能者既要多勞更要多得，打破過去薪酬分配中的剛性，增強薪酬的彈性，向一崗多責、複合型人才傾斜，根據不同工作職責、能力水平和績效表現，構建合理豐富的薪酬結構和50%～70%的差異化績效工資佔比。同時，根據企業效益完成情況，研究制定年度目標責任兌現，動態調整職工年度薪酬，使薪酬與貢獻相匹配，激發積極性，提高公司全員工作效能。

構建“向關鍵崗位和重點人才傾斜”“向利潤中心和生產一線傾斜”“向一線經營人員傾斜”導向的薪酬體系，鼓勵在職工理解和接受的基礎上，適度加大分配差距、儘量邁大步，以實現員工的分層分類、個性化管理。分行業、分規模、分地區設置薪酬標準，以人員所在項目崗位作爲等級變動依據，以能力作爲進檔變動憑據，通過項目、崗位、個人三者互爲關聯，實現責權利有機統一。

“在工作中體現了自身的價值，收穫的薪酬也超過了我的預期，這對於我本人起到了很大的激勵作用”，現任公司黨委辦公室、綜合辦公室主任、機關黨支部書記的張晶，在黨政工作人員較少的情況下，一人挑起黨建、行政後勤、董事會和工會4個方面的負責工作，是一人多崗，多勞多得的典範。

推行績效考覈，就要打破平均主義，通過機制、制度、規則來傳遞危機意識與責任，實行內部競爭與淘汰，確保鍛造高效的執行力。

甘建投交通公司不斷更新完善內部考覈制度，建立多層級全覆蓋的績效考覈機制，針對不同業務板塊，精準實施“一業一策，一類一法”考覈，制定差異化、個性化考覈指標，對重點工作指標區分不同權重賦分；針對機關部室，堅持以業績考覈爲導向的薪酬分配機制，實行“一分一薪制”，加大績效考覈力度，促進公司與職工形成共擔責任、共享成果的工作格局。

充分利用績效激勵的特性，構建“事業共建、價值共創、利益共享、風險共擔”的績效激勵機制，對於年度、任期經營業績考覈不合格的，扣減相應績效薪金和任期激勵，對於簽訂專項目標責任書並超額完成考覈目標任務或作出突出貢獻的，確保激勵到位，按照契約全額兌現激勵，切實做到“有契約、嚴考覈”“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”。

通過系統化的努力，甘建投交通公司在人才引進與培養方面取得了顯著成效，爲公司的長遠發展奠定了堅實的基礎。（通訊員：楊博欽）