企業轉型成敗 菁英非關鍵 人才密度更重要

(來源．Dreamstime)

商周百大顧問團不斷電直播，每天邀請一位企業經營者，用45分鐘闡述一個營運觀念。疫後突圍，全球最大領導力顧問公司DDI告訴你：好人才比你想像的多！但你得用對方法挖掘他們。

美商宏智國際顧問公司臺灣區董事總經理 李嶽倫

選對人比培訓重要！3思考讓轉型人才一步到位

數位化浪潮下，有八五％企業轉型失敗，關鍵多是因爲轉型人才不到位。要如何正確辨識與挖掘組織內轉型人才？有三個關鍵思考：

一、菁英非關鍵，人才密度更重要。所謂「人才密度」是組織裡高潛質人才的佔比。爲什麼說菁英不是關鍵？傳統的科層組織，培養的是個別的部門接班人，但未來，我們需要各種高潛質人才組成各種專案，所以人才密度會很重要。

很多企業會用九宮格問卷來挑人才，結果反而發現：現在的高績效人才不適合做數位轉型，因爲過往成功經驗不代表他就是高潛力的人。此外，倘若有些一級主管本身偏保守，挑選人才時，就很容易會略過可以帶動改變的人，這點，CEO得特別注意，得去把組織內更底層的人才找出來，也別讓現有的KPI機制，限制你對人才的想像力。

二、要辨識出數位轉型人才，有兩件事情非常重要：一，潛力、意願比能力更重要；二，選人比培養更重要，選一隻豬來爬樹，那會非常辛苦。

爲什麼意願比能力更重要？企業主在數位轉型中遭遇到的問題，最頭痛的就是，過去都是單一產品導向，現在變成要Total Solution（整合方案），所有問題都會出在協作的意願和心態。越有戰功的人越容易在合作的過程中想要做王、配合度低，這讓老闆非常頭痛。

能力可以培養，態度意願很難，所以，選對的人比培養更重要。數位型人才的個性和潛力我們看6點：開放態度、堅韌、概念性思考（全局觀）、質疑、承擔風險、鼓勵試驗。

三、以戰代練，丟情境題給他們。這是大家常有的迷思，一想到要培養數位人才，最喜歡送員工去上培訓課程。結果推動時還是很多挫折，最大的挫折來自於員工和部門的抗拒。

直接讓他們上戰場，面對各種情境、做專案，才能讓員工知道怎麼使用知識和學習溝通。而且，事後要有覆盤、檢討模式，哪個流程不對、哪個環節沒打通、關鍵人有沒有到位，都須坦誠且實事求是的溝通。但做了，你公司的轉型人才纔會越來越多。

臺灣產業創生平臺創辦人暨董事長 黃日燦

購併交易額年增47％，大小企業都該學雙腳走路

截至今年6月，全球購併交易額破新臺幣70兆元，去年臺灣購併交易額也增加47％。

過去，臺灣最厲害的，就是靠自我成長：招募員工、自我訓練、擴充產能，如果，我們擅長的自我成長是右腳，不擅長的外部購併是左腳的話，靠一隻腳走不遠，一定要雙腳並用，不靠兩隻腳，很多企業無法轉型。

臺灣企業可以考慮的購併模式如下：國內整並、海外購併、分割改組、管理層收購、投資新創、出售脫現。購併沒有分大小企業的差別，重要的是你有沒有這樣的需求。

我們對於購併海外或規模比我大的公司，常常會很直覺的害怕，要怎麼管它？這樣想，我們就永遠不能購併比我們更高明的公司。購併後的整合，我們要有新思維：不是要管它、帶它，像是環球晶、友嘉的購併，都是先把財務指標、策略定義清楚了，讓被購併的企業自動運轉。

只要溝通清楚，若是好的企業，它的團隊自然就會根據雙方定出來的指標去努力。所謂管理，並不是坐那裡耳提面命，而是要提綱挈領、目標管理。

購併不一定都是你並別人，被整並以追求成長也是一條路。例如，漢微科賣給全球最大半導體設備商艾司摩爾（ASML），讓別人入主，持續茁壯。

既然未來充滿不確定性，一個人風險承擔力有限，不如把胸襟放大，熟悉打羣架。

同時，大家也要堅持「三個十」——將眼光放長遠到10年以上、投資新創要有投資10年以上的決心、每年提撥研發經費或盈餘的10％以上投資新創（目前企業平均約4％）。

我們要認知到，過去的好時光不會重演，未來有不確定，更要大膽往前邁進。把眼光放長遠，後天看清楚了，看明天就容易。

商業週刊第1762期