企業生日快樂／萬旭 找出利基 力抗紅鏈

萬旭公司董事長張程欽。 記者邱德祥／攝影

成立於1987年的萬旭（6134），是資通訊（ICT）產品連接線組的供應商，萬旭成立之初，因爲母公司萬泰科技與日本朝日通信有合作關係，當時萬泰是生產電線，朝日通信是幫日本的家電廠跟ICT產品的公司，例如夏普（Sharp）、索尼（Sony）、富士通（Fujitsu）等，配合這些公司生產連接線，隨着日商的生產基地開始移轉到臺灣，需要在臺灣代工生產，因此開啓了臺灣市場的需求。

朝日電信考慮找臺灣合資夥伴，由於電線佔很大的生產成本，因此就找上萬泰來合資萬旭。

萬旭一開始的定位是幫朝日通信的日本客戶在臺灣做連接線配套加工，後來隨着日系客戶的配套加工，開始從臺灣轉移要進到中國大陸，萬旭也開始轉進大陸。整個科技產業的典範轉移，先是在美國生產，後來美國人工貴，就移到日本，日本也變貴了，就轉到臺灣，臺灣成本也上升，就轉移到大陸。

萬旭董事長暨總經理張程欽表示，生產基地從臺灣移到大陸，最好的管理方法就是用臺灣人管理，畢竟語言一致、文化相同，萬旭在大陸第一個廠是1991年設立，最早在東莞，後來因爲夏普在南京成立，萬旭1993年在蘇州設立據點配合夏普。

萬旭在1999年導入機器同軸線技術，並放在筆電裡面，以前液晶（LCD）電腦螢幕的背光模組因使用到燈管，因此整個背光模組會比較厚，後來陸續導入LED背光模組，就變比較薄，同時，使用LED背光的傳輸頻率也會比較高，就需要使用到比較細的線材（機器銅軸線）。

度過低潮 整頓對岸事業

他說，萬旭2008年開始切入筆電領域，當時的市佔率很高，大概全球每三臺電腦就有一臺是萬旭做的，因此在2009年與2010年的業績非常好。當時領導的品牌客戶包括戴爾與蘋果等客戶，所以萬旭一直在做線材、連接線的加工。

萬旭小檔案、萬旭EPS、萬旭大事紀

不過，2011年時，品牌廠商導入紅色供應鏈，業績開始受到衝擊，他回憶，當時還有文章提到，「被紅色供應鏈打趴的一羣人」。萬旭從1987年成立到2011年，沒有一年虧損，每年都賺錢，直到2011年才第一次虧損，當時的經理人都不知道該如何因應，加上經理人在公司已20多年來，遇此鉅變就陸續開始退休，人事也受到衝擊。

他回想到，2011年虧損快5億元，當時的資本額才9億多元，2011年與2012年各虧掉一半的資本額，2013年之後虧損逐步收斂，也是這個時候，張程欽到大陸接管工廠，先是把蘇州廠的損失減少，後來陸續整頓重慶廠與東莞廠等，隨着他把大陸工廠整理完畢後，再回到臺灣接管萬旭。

他強調，接獲蘋果訂單的最大問題是，需求量一下子擴充好幾倍，所以要投入不少設備，2008與2009年就是這樣，當時萬旭投資8億元的設備，但才做兩年就要全部換掉，這些設備原本是要花十年時間攤提，因此他剛接萬旭時，可以說是經營狀況最差的時候。

人力也是問題，他說，當時最高峰的時候，工廠有1.2萬人，現在蘇州廠只剩下800人。

價值結盟 拓展產品版圖

張程欽將萬旭定位爲幾個發展階段，一是1987年候到2000年，是勞力密集產業，因爲有日系的背景與日系股東，日本人把產品交給萬旭加工，經過學習之後，就先做家電跟液晶螢幕。

後來萬旭到大陸設廠，約在1991年至1993年，2000年到2010年的時候就進入資本密集階段，他說，萬旭掛牌上市櫃後就拿到錢，就積極買設備，當時力拚自動化設備開發，主要是做筆電，唯一的策略是壯大規模，不斷買設備，不斷壯大生產規模。

到2011年，他說，已經打不過大陸本地供應商，因爲紅色供應鏈的成本太低，也比萬旭有錢。後來萬旭改變以技術密集爲導向，也就是進入第三階段的技術密集產業，並定位利基市場，憑藉之前累積的高頻設計技術，導入利基市場，例如轉型做安防跟工控的產業，少量多樣的產品，毛利較高，例如萬旭在安防的大客戶是海康威視。

除發展利基產品，他說，2021年後進入第四階段，也就是價值結盟的時代，因爲如果靠自己，技術沒辦法很厲害，例如萬旭做傳輸線，必須找到能與公司一起配合的連接器，一起設計產品，在這樣的價值結盟下，萬旭開始拓展到電動車、儲能系統與醫療產品等，例如內視鏡的線材等利基型的產品。

萬旭今年前八月產品營收比重中，儲能工控佔營收比重約34%、車用佔23%、視訊佔17%、醫療佔8%，而且都是毛利比較高的利基產品。展望未來，他說，鎖定未來五年將發展的產業，如儲能與電動車、影像醫學、人工智慧（AI）伺服器與衛星等，都要使用到萬旭的高頻核心技術，因此看好未來五年可望持續成長。