“汽車瘋子”李書福
作者：穎秋
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人在旅途，誰能知道前方有多少條路，清晨日暮，陽光星光爲我引路，春夏秋冬，喜歡就永不認輸，不低頭不認輸，擦乾淚 堅持住，該受的苦我來受，該走的路我清楚。
——李書福
請給我一次失敗的機會
魯迅先生在小說《故鄉》裡寫道：希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。
這句話同樣適合跟魯迅一樣同爲浙江人的“汽車瘋子”李書福。
時光追溯到1997年，35歲的李書福帶領吉利摩托車已經風生水起。
正是在這一年，亞洲金融風暴之後，中國啓動內需市場，汽車與房地產成了新的消費熱點。
中國的家用轎車時代即將到來，汽車行業有巨大的成長空間。
商業嗅覺靈敏的草根企業家李書福想要突破摩托車製造，邁向汽車製造。
李書福到浙江省裡找相關政府部門，開口說想生產汽車，希望拿到牌照，人家立刻眼睛瞪得溜圓，好像遇到一個不可思議的瘋子。
得知他有這個想法的親人、朋友們也都懷疑他瘋了。
在當時，汽車製造是連國有企業都做不好的難事，一個區區民營企業憑什麼能造汽車？
別說政府官員不理解，就連同是做企業的企業家朋友們也不理解。聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志當年也不相信李書福能做汽車，他說：“李書福說要做汽車，大家覺得太可笑，都認爲不可能。”
李書福不管這些，他向來敢想敢做，性子倔強，偏要做汽車製造領域第一個吃螃蟹的民營企業。他篤信只要不變天，自己就有把握和辦法把事做成。
於是，一頂“汽車瘋子”的帽子從此扣在李書福的頭上。
後來在參加央視《對話》節目時候，主持人陳偉鴻曾經問及“汽車瘋子”的問題，李書福是這樣回答的：“你說我是瘋子，我認爲我不是，我覺得我們生產汽車是很正常的一件事情。世界在變，社會在變，人類在變，什麼都在變，你如果用原來的思想、傳統的觀念來看新的世界，這個世界就是一個大迷宮，那你怎麼樣能在這樣的大迷宮裡走出自己的一條道路？”
在李書福看來，男人可能都是這樣，這個不叫賭，其實是一種自信心的體現，你對自己有自信，你就敢在這條路上走下去。你對自己沒有自信，你就不敢朝前繼續的走下去，所以這是對未來，和自己走在這條道路上的認知水平的一種體現。
話雖這麼說，李書福固然有自信和勇氣，但畢竟第一個吃螃蟹，哪有那麼容易。
爲了能拿到汽車生產許可權，李書福幾經輾轉，四處奔走呼號，無數次碰壁，一遍遍跟人解釋。
最後一次，李書福言之鑿鑿地對接待他的政府官員說：“請允許民營企業大膽嘗試，允許民營企業做轎車夢，幾十億的投資我們不要國家一分錢，不向銀行貸一分錢，一切代價我們民營企業自負，不要國家承擔風險，請國家給我們一次失敗的機會。”
這一句“請國家給我一次失敗的機會”，其言之深，其情之切，簡直“感天地，泣鬼神。”
最終國家發展計劃委員會的官員被李書福的“試錯”精神所打動，給出了“不反對（造車）”的答覆，百轉千回，幾經周折，李書福終於拿到了汽車生產許可，從大迷宮裡蹚出一條汽車之路。
李書福的四把利劍
天才與瘋子只有一線之隔。
不屑於被人稱爲“汽車瘋子”的李書福，同樣，也是一名造車天才。在他的帶領下，吉利汽車一路高歌猛進，逐步發展成國產家用轎車品牌。
2002年，吉利進入全國“3＋6”主流轎車製造廠家行列，又排入全國企業500強；
2003年1月28日，規劃年產30萬臺轎車的台州吉利轎車工業城總裝廠竣工；
2003年3月6日，吉利自主研發的MR479Q系列發動機通過國家計劃單列市級新產品鑑定；
2003年4月，吉利第十萬輛轎車在寧波基地下線；
2003年9月，首輛吉利“美人豹”都市跑車被中國國家博物館永久收藏並展示。
……
吉利之所以成爲今天的吉利，最核心的一點就在於李書福手持戰略、治理、技術和組織管理四個方面的四把利劍。
第一把利劍：戰略創新
李書福的戰略洞察力是他備受讚譽的核心特質。
利用市場規律和制度規律，堅持價值創造是吉利和李書福保持戰略創新和洞察力的核心要素。
第二把利劍：塑造利益共同體
價值是如何被創造出來的？
價值是所有相關利益方共同創造出來的。
李書福格局觀很大，一直主張開放競爭、自由合作、廣泛交流、有效協同，而不是閉門造車、單打獨鬥。世界在變，人類命運聯繫越來越緊密，人類命運共同體理念不斷深入人心。
塑造利益共同體是李書福和吉利集團這些年來持續創造價值的重要理念。
秉持這一理念，吉利把全球供應商、合作者、甚至競爭者等各方的利益相關者綁在一輛共贏的戰車上，實現了全球資源的盤活和最大化利用。大家有福同享，有難共當，共贏纔是王道——這是吉利的戰略能夠落地執行的關鍵所在。
第三把利劍：技術創新的先行者
李書福篤定地認爲只要不斷堅持自主創新，就會把命運牢牢地掌握在自己手中。
吉利在吸收西方精髓的同時，構建了自己的體系，打破壟斷，實現自主創新。同時不遺餘力地堅持創新人才培養，佈局新能源研發團隊。
第四把利劍：組織創新的探索者
在企業內部組織文化方面，吉利顯現出東方文化的平衡之道，同時與收購企業之間形成了互相尊重、強強聯手的深度融合關係，與全球合作伙伴進行了充分的價值共創與共享。
爲啥李書福總能做對的事情？
因爲他有這四把利劍在手。
因爲它擁有戰略遠見下的敏銳洞察力；能夠構建利益共同體，集聚全球力量；創新驅動形成的勢如破竹之力；組織模式保障了快速穩定的發展。
從沃爾沃到奔馳 展開瘋狂的全球併購
李書福每次做出震驚世界的戰略決策，都對得起當年扣在他腦袋上的那頂帽子——汽車瘋子。
2003年，吉利出口海外市場，到在海外建廠，
2006年成爲倫敦出租車生產商英國錳銅最大股東；
2009年收購澳大利亞DSI公司。
2010年3月28日，吉利收購沃爾沃100%股份，成爲沃爾沃控制者，一時轟動全球。
李書福併購沃爾沃，可以說是中國企業到國外併購裡最牛氣沖天的案例。
其意義如同當年聯想收購IBM的PC業務，以及海爾收購了通用電氣的家電業務。
在李書福看來，吉利與沃爾沃是兄弟，而非父子。
收購沃爾沃以後，由於中西方文化觀念制度各方面存在的差異，沃爾沃的工會一度擔心就業風險問題，所以一開始對這個來自中國的新老闆十分警惕，甚至有些不友好。
李書福就專程飛到歐洲瑞典去給這些工人們開會。
他一到，一張口就問道：“你們喜不喜歡掙錢啊？”
瑞典的工人們回答：“當然喜歡啦。不掙錢的話，誰在這兒工作啊。”
李書福就說：“那你們不用緊張，我也是要掙錢的，你們也是要掙錢的，看來咱們的目標一致啊。既然我們大家彼此有共同的目標，總會找到合作的空間的。”
此話一出，沃爾沃工會對這個中國老闆的敵意頓消。
李書福感嘆：“我們已經實現了收購沃爾沃的夢想，這只是一個起點。我們已經來到大山腳下……”
2017年，李書福收購馬來西亞寶騰汽車49.9%股份以及英國跑車路特斯51%股份。
2018年2月27日，吉利集團通過旗下的海外公司主體（查），以90億美元收購了奔馳母公司戴姆勒股份公司9.69%的股份。
吉利集團成爲奔馳最大的單一股東。
收購前，李書福就曾公開表態：“我們任何的投資，任何的股權擁有，都必須要實現戰略合作，都必須要爲吉利的核心產業服務，一切皆出於戰略上的思考。”
吉利對戴姆勒的情況瞭如指掌，李書福比誰都清楚，戴姆勒在純電動汽車技術研發方面的強大實力，在戴姆勒的戰略中，計劃在2022年發佈10款全電動汽車，且在電動車技術投資方面超過100億歐元。
而吉利汽車一直希望在電動車製造領域有所建樹和突破。
李書福就是看中了戴姆勒在共享電池技術方面的核心能力。
李書福對德國主流媒體《圖片報》的記者說；“我尊重戴姆勒的價值觀和文化。我從來沒有要求在監事會獲得一個席位，這對我來說沒有任何優先性。”
這是一個承諾，爲吉利和戴姆勒未來的合作提供了保障。
李書福的下屬們都很佩服他對於行業的預見性，他總能預見到10年甚至更久之後汽車行業的發展趨勢和方向。
在汽車製造領域摸爬滾打了這麼多年，李書福對於汽車製造的認知已經發生了翻天覆地的巨大轉變。
在他看來，如果說過去的汽車是四個輪子加兩個沙發，那麼未來的汽車就是“四個輪子、一塊電池、和一部電腦（智能技術）”。
未來20年，自動駕駛技術對個人出行的改變，可能會超越此前100年間其他技術發展給人類帶來的貢獻。
在全球產業變遷和大洗牌時，汽車狂人李書福通過一系列凌厲的海外收購，使得吉利搖身變爲全球性跨國企業，順利完成了全球化進程。
牽手賈躍亭和FF合作
李書福已經前瞻性地預測到：在未來，全球範圍內的汽車領域，誰能佔領技術的制高點，誰就是笑到最後的王者。隨着新技術的不斷髮展和普及，汽車行業正面臨着前所未有的創新機遇，以及來自其他領域競爭者的挑戰，汽車企業單打獨鬥很難贏得戰爭的勝利。要想成爲最後的贏家，必須刷新思維方式，提高認知水平，與別人聯合，通過協同和分享的方式，來佔領技術最高陣地，俯瞰一切敵人。
2020年，吉利先後收購瀕臨倒閉的力帆和業績不佳的商業車公司華菱星馬。
2021年1月11日，吉利控股宣佈與百度組建一家智能汽車公司，將基於吉利最新研發的全球領先純電動架構——SEA浩瀚智能進化體驗架構展開合作。兩天後的1月13日，吉利控股又與富士康簽署戰略合作協議、成立合資公司，爲全球汽車及出行企業提供代工生產及定製顧問服務。
2021年1月19日，吉利又與騰訊達成合作，圍繞智能座艙、自動駕駛、數字化領域等展開合作。
2021年1月29日，在與賈躍亭的法拉第未來之間的緋聞沸沸揚揚之時，一直未公開做出迴應的吉利，終於承認了二者的合作關係。
今時今日，李書福的佈局已經涵蓋車聯網、人工智能、自動駕駛、芯片、低軌衛星等領域。
李書福很喜歡拿破崙的那句名言，“一頭獅子帶領的一羣羊，能打敗一頭羊帶領的一羣獅子。”
誰都不能否認，李書福就是那頭獅子王。