潘秋生，2020化妝品行業最“燃”的人 年度人物⑤

（原標題：潘秋生，2020化妝品行業最“燃”的人 年度人物⑤）

“新冠疫情”“百年家化”“操盤手煥新”“被後來者反超”……在這個魔幻2020，百年企業上海家化和它新任操盤手潘秋生經歷的，比你我想象的要多得多。

2月2日，上海家化發佈2020年度財報。但詭異的是，在財報正式發佈前，上海家化股價突然在當日午後13:23分左右閃崩跌停。

而後，在財報發佈翌日，股價又兩級反轉，3日漲停至收盤報39.9元／股，4日拿到第二個漲停，股價升至43.9元／股，5日再度盤中漲停。

財報發佈前後“一跌停三漲停”，這不比博人轉燃？

更熱血的是，兩級反轉的股價只是上海家化在魔幻2020中一個小小的縮影，事實上這種反轉上海家化在2020年還經歷了許多次。而這背後，是甫一履新就向市場放話，說要“讓上海家化重新成爲國貨日化美妝行業龍頭”的新帥潘秋生。

△ 上海家化董事長兼首席執行官潘秋生

01

騎士潘秋生

2020年5月6日，潘秋生接替張東方，正式出任上海家化首席執行官兼總經理，6月又當選爲公司董事長。

在這之前，他曾於2015-2019年期間，歷任歐萊雅集團大衆化妝品部中國商務總經理及亞太區商務總經理，期間主導了巴黎歐萊雅、美寶蓮的渠道轉型，取得線上業務佔比的大幅提升。

隨後，他在2019-2020年4月擔任美泰全球副總裁兼美太芭比（上海）貿易有限公司中國區總經理，任職期間實現全方位業務改善並大幅度減虧，創下過去5年最佳運營記錄。

在過去的履歷中，他往往像騎士出征一樣，完成一場場攻堅戰或者失地收復戰，然後轉身奔赴下一個戰場。

另一位前歐萊雅高管曾經告訴《化妝品財經在線》記者，從歐萊雅集團出來的管理者具備兩個突出特點。其一是極度熱愛挑戰，歐萊雅公司內部自由開放的企業風氣最大程度釋放出個人能力，給有想法的人以實踐驗證的機會；第二個特點是決策果斷，甚至可以說殺伐決斷，一旦聚焦目標，能迅速排除萬難執行到位。

潘秋生近一年在上海家化的表現十分切合這個說法。

02

“123”方針與3大改革措施

正式履新後，潘秋生開始瞭解上海家化全盤，前後調研了總部職場、科創中心和青浦跨越工廠，與公司的渠道、品牌、科研、供應鏈部門一一開會，還和經銷商、消費者進行了面對面溝通。

彼時，上海家化長久以來積累的問題在疫情刺激下越顯激化：缺乏創新導致的個別主力品牌老化，費用過高造成的盈利能力低下，以及不那麼高效的團隊協作，讓潘秋生有太多事情可做。

忙了一個月後，6月16日的股東大會上，潘秋生提出一套“123”經營方針，以及和其配合的3大改革措施。

“123”經營方針，指“一箇中心、兩個基本點、三個助推器”——即以消費者爲中心，以品牌創新和渠道進階爲基本點，以流程、文化和數據化爲助推器。

3大改革措施則包括：

首先，重新梳理品牌矩陣，將旗下品牌分爲4個大類，其中佰草集、玉澤、典萃、高夫爲美容護膚類，業務佔比25%；六神、美加淨、啓初、湯美星爲個人護理類；家安等爲家居護理類，佔比4%；芳芯、片仔癀等品牌爲合資代理類，佔比5%。

其二，渠道進階。線上提升數字化運營能力，線下提升運營效率，優化調整百貨門店，嘗試高端突破，夯實商超基礎，收縮海外渠道，重建傳統CS實現增利。

其三，“漸進式”梳理團隊結構，組織員工心聲調查和公司領導360°評估，拆破部門牆，採取任人唯賢的用人策略。

這些方針策略將上海家化的品牌、渠道、團隊結構進行了一次徹底梳理，並用長期主義概括出上海家化的未來走向。

也是在這次會議上，他豪言表示“要助上海家化重新成爲國貨日化美妝行業龍頭”。

是的，上海家化長達122年的企業生命幾乎貫穿半部中國近現代史，並在很長一段時間內是國貨日化美妝龍頭，是頂級民族日化IP，是市場和行業風向標，堪稱美妝版“華爲”：雙妹曾叱吒民國時期的上海；佰草集以“太極丹”開創本土中草藥抗衰老護膚；六神花露水是中國每個家庭的居家旅行必備好物；美加淨護手霜更是不少人祖孫三代的共同回憶。

但如今，潘秋生時代的上海家化要在承載這一切的同時也放下這一切，帶着百年沉澱的品牌資產和新時代下的輕快腳步奔向前方。

03

不焦慮但忙碌的復興路

就在潘秋生豎起復興大旗的那天，他也給自己選了一條前景高遠但過程艱難的路，全行業或審視或質疑的目光都將像聚光燈一樣照在他身上。

但顯然，一個好的操盤手應該在吸收外界信息的同時具備強大心理素質。

在2019年-2020年間，隨着珀萊雅股份、丸美股份等本土美妝公司成功上市，市值層面的“後來者居上”出現過不止一次。而潘秋生的反應和他面對今年股價閃崩的反應一樣，“不予置評”——幾乎可以視爲“走着瞧”的另外一種表現方式，然後就忙自己的去了。

2020年潘秋生做了很多事情，用他自己的話來說是“不焦慮，但忙碌”。

一方面明確子品牌的品類劃分和發展方向，結合渠道創新爲品牌煥新打下基礎。

比如主力品牌佰草集，潘秋生首先把“佰草集·典萃”剝離出來獨立成專攻CS渠道的品牌“典萃”，給予典萃全新生命力的同時，也讓主品牌價值進一步聚焦；而後大力縮減佰草集線下虧損專櫃，2020年共關閉462家低單產專櫃及門店，留存專櫃及門店數合計977家，聚焦一線城市百貨，準備好下一步發力高端市場。

另外，玉澤在加強醫研共創認知的基礎上實現三位數增長；雙妹啓動全新形象，在電商推動下實現高雙位數增長；六神持續鞏固市佔率第一的冠軍地位；啓初也由潘秋生本人親自代言，電商份額在年末創下兩年新高。

另一方面，潘秋生做了大量管理創新。

包括簡化工作流程，加強透明化溝通，鼓勵內部合作，提升團隊效率。

據瞭解，在潘秋生的主導下，公司推行PMO架構，以產品開發爲例，有一位品牌負責人和一位研發項目負責人共同主理，其中品牌負責人對外，對接所有與渠道和消費者相關的業務，研發負責人管理對內的生產組織。研發和市場部溝通會由過去一個月1次，升級爲目前的一週4次。

“這樣的管理有兩個好處，一是簡化溝通，二是有助於內部優秀人才的選拔和培養。”潘秋生說，“以爲消費者創造價值爲出發點，我們還革新了很多經營方法論，例如用大量數據洞察來指引新品研發，建立媒體投放數學模型等等。相信在2021和2022年，從我們新上市的產品和營銷方法中可以看到表現。”

04

交出首份“冰火”成績單

正如文章開頭反覆橫跳的股價一樣，上海家化2020年數據成績也呈現出冰與火的反差。

一方面，過去四年以來業績首次下滑。

上海家化2020年度財報顯示，公司全年營收70.32億元，同比下滑7.43%；歸屬母公司的淨利潤4.3億元，同比減少22.78%。四年來首次出現營收、利潤雙降。即使放到全球疫情的大環境下看也不得不承認，上海家化在這一年的表現的確不如同行企業。

但另一方面，上海家化的盈利能力從下半年開始明顯回升。

其中第三季度淨利潤同比漲了33.37%，四季度淨利潤漲幅甚至達到十分驚人的608.71%。增長原因後面再說，但至少我們應該承認，相比營收數字，盈利能力更能證明企業價值。

市場上，有人把這些戲劇性的轉變解讀成這家“百年老店”基本面的不確定性。

但顯然，對於上海家化來說，新管理層改革帶來的這個不確定性是相當積極的。

資本市場的反應證明了這一點。自從新任董事長兼首席執行官潘秋生上任後，上海家化股價一路從2019年的“30元時代”提升到“4”字開頭，公司市值拉高百億有餘，過了2021年關後仍一路看漲。

05

重振家化的意義是？

全球五位管理大師之一、日本戰略之父大前研一曾在其著作《專業主義》中說過，真正的專家是把顧客利益放在第一位，具有真正的全局眼光、清楚公司未來的意義和價值的企業家。

上海家化的意義和價值在哪裡？

潘秋生回答說：“核心萬變不離其宗，就是公司企業使命所強調的，即以盡善之心追求至美的產品與服務，爲消費者、員工、股東和社會創造最大的價值，實現‘百年匠心，盡善至美’的長期願景。”

那麼如何爲消費者創造價值？

潘秋生又回答說：“他過去一年最欣賞的人有兩位，就世界範圍看是造出特斯拉的埃隆·馬斯克，就美妝行業而言是歐萊雅集團全球CEO安鞏。他們的一個共同點是，都有長遠的願景，和實幹的精神，在洞見未來的同時，有非常強大的執行能力。”簡而言之，這或許就是上海家化未來的答案。

這樣的說法可能太宏觀，但與此同時潘秋生也給出了短期小目標：要讓上海家化的2021年營收達成雙位數增長。

相比從零到一，從一到多，復興永遠是更艱難的事，但已經“燃”起來的潘秋生行在路上。

Proofreader 校對 | 周茹霜